Onze basisbehoeften

Op ons werk, thuis met onze partner of met ons gezin, in onze functie als bijvoorbeeld voorzitter van de plaatselijke voetbalvereniging, vervullen we steeds verschillende rollen. Maar in de kern zijn al die rollen één en dezelfde persoon.

De mate waarin we onszelf kennen en onze basisbehoeften kunnen bevredigen, bepaalt ook hoe succesvol we de rollen die we in de buitenwereld spelen, kunnen vervullen.

We benoemen hier zes basisbehoeften van de mens; deze zijn:

1. liefde
2. respect
3. succes
4. innerlijke rust
5. zelfvertrouwen /een bijdrage leveren
6. plezier

Bij elk van deze basisbehoeften hoort een vaardigheid, die deze behoefte in het dagelijks leven bevredigt.

Deze vaardigheden zijn:

1. Liefde: de teambuilder

• kan goed luisteren
• geeft echt om iemand, denkt niet alleen aan eigenbelang
• werkt vanuit liefde

2. Respect: de positieve concurrent

• levert competitie in positieve zin, dus concurreert niet om iemand anders te verslaan, maar om het beste uit zichzelf te halen
• denkt in termen van win/win in plaats van win/lose
• staat echt voor zijn principes
• heeft hoge zelfwaarde
• is eerlijk
• gedraagt zich assertief
• heeft een hoogwaardig zelfbeeld.

3. Succes: de ondernemer

• neemt initiatief
• gaat risico’s niet uit de weg
• is innovatief en vindingrijk
• accepteert geen ‘nee’ als antwoord
• houdt echt van actie

4. Innerlijke rust: de stabilisator

• is rustig in zijn optreden
• heeft geen faalangst
• leert van fouten
• kan om zichzelf lachen
• is bestand tegen stress

5. Zelfvertrouwen / een bijdrage leveren: de producent

• neemt het heft in eigen handen
• heeft discipline
• is ordelijk
• werkt systematisch
• is een echte ‘doener’

6. Plezier: de schepper

• gaat strategisch te werk
• is flexibel
• heeft een levendige fantasie
• beschikt over een grote creativiteit
• geeft blijk van veel gevoel voor humor en zelfspot

Maar inde praktijk zien we dikwijls het tegenovergesteld van deze basisbehoeften, dus:

• haat in plaats van liefde
• afgunst in plaats van respect
• angst in plaats van succes
• stress in plaats van rust
• nemen in plaats van geven
• pijn in plaats van plezier.

Beïnvloeden

Is een belangrijke vaardigheid als je samenwerkt.

Eigenlijk willen we allemaal invloed uitoefenen op het werk.

Ben je teamleider dan zal je altijd je best moeten doen om anderen voor je te winnen.

Houd je hoofd en je hart erbij, want door goed naar de ander te kijken en te luisteren, weet je welke strategie je moet gebruiken om effectief te beïnvloeden.

Wanneer moet je beïnvloeden?

In je werk zijn er veel situaties waarin de belangen en de doelen van jou en je collega´s uiteenlopen. Denk bijvoorbeeld aan budgetten die maar één keer kunnen worden uitgegeven. Of een promotie waar maar één persoon de baan kan krijgen. Je kunt dan twee dingen doen:

• Je doelen en belangen loslaten en anderen laten bepalen wat er gebeurt.
• Anderen beïnvloeden zodat jouw doelen en belangen (deels) gewicht krijgen.

Waar kies jij voor?

Waar staan de anderen?

Als je kiest om het spel mee te spelen en te beïnvloeden is het belangrijk het speelveld in kaart te brengen. Dit is tevens onderdeel van politiek programmeren.

Als je de situatie door hebt maak je een bewuste keuze voor een beïnvloedingsstijl.

Loop deze checklist eens langs:

• Wat is jouw doel en jouw belang?
• Wie zijn de spelers in het spel?
• Wat zijn de doelen en belangen van anderen? Raken jullie belangen elkaar?
• Hoe is de macht verdeeld?
• Wie neemt het besluit?
• Zijn er gevoelens in het spel of is het een zakelijke kwestie?

Duwen of trekken.

Bij duwen ga je uit van je eigen belangen en wensen. Duwen is de harde, competitieve stijl. Je bent dan heelresultaatgericht.

Bij trekken begin je bij het belang of de mening van de ander. Je sluit vervolgens aan bij zijn gevoelens om hem van zijn standpunt af te trekken.

Handreiking

• Hoe meer positieve punten en ideeën je inbrengt, des te groter is de kans op succes
• hoe groter het enthousiasme en voorstellingsvermogen, des te aantrekkelijker is de voorstelling, de verpakking
• laat je niet ontmoedigen als een paar pluspunten ontoereikend zijn om een ander te overtuigen

Cialdini, Invloed: de zes geheimen van het overtuigen

Besluitvorming

Zelfs een juiste beslissing is verkeerd als je die te laat neemt.

Besluitvorming is het proces van beslissingen nemen; een belangrijk onderdeel daar waar mensen samenwerken.

Besluitvorming hoort bij politiek. En bij politiek hebben we de macht verdeeld om tot goede besluitvorming te komen. Goede besluitvorming betekent dus goede politiek bedrijven: besluitgericht handelen.

Tips voor een goed besluitvormingsproces

Belbin Test

De Belbin test geeft antwoord op de vraag: Welke teamrol vervul jij?

Teamrolmodel van Belbin

Het teamrolmodel van Meredith Belbin is gebaseerd op het idee dat ieder teamlid zijn eigen unieke bijdrage levert aan het team. Die bijdragen zijn:

• vakinhoudelijk (opleiding, ervaring en expertise)
• positie in het team en de verantwoordelijkheden die daar bij horen.
• persoonlijkheid

Belbin test invullen

De vragenlijst die hoort bij de Belbintest is ontwikkeld als een, zij het wat ruw, hulpmiddel om jouw eigen teamrol vast te stellen.

Instruktie:

Er zijn zeven halve zinnen, die je dient af te maken.

Per zin heb je tien punten tot je beschikking die je moet verdelen over de acht antwoorden.

Als jij je volledig herkent in één antwoord geef je alle tien punten aan dat antwoord.

Indien jij je in meerdere antwoorden herkent, verdeel je die tien punten overeenkomstig jouw voorkeur; dus de meeste punten voor het antwoord dat het best bij je eigen gedrag aansluit en de minste punten voor die antwoorden waarin je een klein beetje van jezelf herkent.

De punten vul je in op het antwoordformulier. Als je de verschillende scores bij elkaar optelt, krijg je een beeld van de mate waarin je de diverse teamrollen vervult.

Download de Belbintest gratis via www.hgmr-box.nl

Cirkel van invloed

Beantwoord eens de volgende vraag: “Wat heb jij nodig om je werk morgen een stuk makkelijker te maken.”

Elk antwoord is okay.

Plot nu jouw antwoorden in de 3 cirkels.

Ga nu na met welke 2 à 3 stappen je een antwoord van “geen invloed” naar “invloed” kunt verschuiven.

Hiermee ontwikkel je pro activiteit.

Zorgen dat je medewerkers ‘beter’ worden dan jijzelf.

Doelstelling van coachen is bewustzijn, eigen verantwoordelijkheid en zelfsturend vermogen van de coachee bevorderen.

De attitude van de coach is:

• coach is een spiegel, geen betweter | een coach komt niets halen, een coach brengt
• not wanting | een coach werkt niet aan eigen doelstellingen
• not knowing | een coach houdt zich onwetend m.b.t. de inhoud
• not judging | een coach oordeelt niet

De clou van coachen is:

• stellen van effectieve vragen: open vragen: wat, wanneer, waar, wie, hoeveel….
• start breed en specificeer daarna om het focus te verhogen
• volg de interesse van de ander
• gebruik de woorden van de coachee
• vraag – luister – observeer
• door vragen, de ander in een ander systeem brengen

Het GROW model:

• G (Goal) Wat wil je bereiken?
• R (Reality) Wat is de huidige situatie?
• O (Options) Wat zou je kunnen doen?
• W (Will) Wat is je actieplan?

Structuur coachgesprek volgens GROW-model:

• Doel
  • Wat is het doel van dit gesprek?
  • Wat wil je bereiken op de lange termijn?
  • Hoe groot is jouw persoonlijke controle op het bereiken van je doelstelling?
  • Welk ondersteunend doel benoem je op korte termijn?
  • Wanneer wil je dat bereikt hebben?
  • In hoeverre is het positief, uitdagend en haalbaar?
  • Hoe ga je de voortgang zichtbaar maken?
• de huidige situatie
  • Wat is de huidige situatie ?
  • (Wat, Wanneer, Waar, Hoeveel, hoe vaak?)
  • Wie zijn betrokken (direct & indirect)?
  • Wat zijn de consequenties voor jou, als de zaken op dit punt verkeerd lopen?
  • Wat zijn de consequenties voor de direct betrokken personen?
  • Wat is het effect op anderen?
  • Wat heb je er tot dusver aan gedaan?
  • Welke resultaten heeft dat opgeleverd?
  • Wat zijn de belangrijkste belemmeringen om verder te komen?
  • Wat is er echt aan de hand?(intuïtie)
• de opties
  • Welke opties heb je?
  • Wat zou je verder kunnen doen?
  • En als nou eens?(tijd, macht geld, etc)
  • Wat zijn de voordelen en de nadelen per optie?
• actieplanning
  • Wat ga je doen?
  • Is het gerelateerd aan je doel?
  • Wanneer ga je het doen?
  • Wat zijn de valkuilen?
  • Hoe ga je die omzeilen?
  • Wie moet worden geïnformeerd?
  • Welke ondersteuning heb je nodig?
  • Hoe ga je die mobiliseren?
  • Scoor op een 1-10 schaal je motivatie deze overeengekomen actie uit te voeren.

Goede vragen stellen:

• i.p.v. “Let op de bal!” …. “Hoe hoog komt de bal over het net?..”
• i.p.v. “Jij doet dat!”….”Wie neemt deze taak voor zijn rekening?..”
• voor een coach zijn de antwoorden van ondergeschikt belang… het is voor hem belangrijk om te weten of de ander beschikt over de benodigde informatie
• vragende voornaamwoorden ‘wat’, ‘wie’, ‘hoeveel’ vragen om kwantificering
• ‘waarom’ en ‘hoe’ vermijden …. :
• i.p.v. “Waarom” … “Wat zijn de redenen ….”
• i.p.v. “Hoe”… “In welke stappen ….”
• van grof naar fijn (om de aandacht van de ander vast te houden)
• “Het valt me op dat je … niet hebt genoemd. Heb je daar een speciale reden voor?”

Tips:

• Vraag en luister
• Geef feedback
• Coaching verbetert de coach
• Ken de weg naar het succes. Weet wat je doel is en hoe je het moet bereiken.
• Koester verschillen in je team.
• Ken je minpunten en delegeer.
• Selecteer loyale mensen en neem daarvoor de tijd.
• Ontwikkel criteria.
• Creëer vertrouwen
• Selecteer of creëer gemotiveerde mensen.
• Vrijwillig gekozen eigen doelen die overeenstemmen met die van de organisatie en de coach, geven een andere, betere energiestroom dan niet vrijwillig gekozen doelen.
• Houd steeds het sociale ten opzichte van het individuele aspect in de gaten. Samenwerken versus competitie.

Voor elke actie, verandering of project is commitment van anderen noodzakelijk. Van je werkgever, mensen uit de lijn en overige medewerkers: je kunt het simpelweg niet alleen. Hoe krijg je mensen actief mee om jouw doelen te bereiken?

10 Toptips om Commitment te verkrijgen:

1. Commitment, communiceer je. Met woorden, maar vooral met gedrag.
2. It takes two to tango! Jij bent voor jouw eigen succes afhankelijk van de inzet en het gedrag van anderen. Zoek wederkerigheid.
3. To commit betekent letterlijk: zich (ver)binden. Houd daarom het volgende Chinese spreekwoord voor ogen: “Leg het mij uit en ik vergeet het, laat het mij zien en ik onthoud het misschien, betrek mij erbij, en ik begrijp het!”
4. Het systematisch in kaart brengen van alle betrokkenen vormt het fundament van een plan om commitment te verkrijgen. Analyseer hun behoeften, wensen en belangen en bepaal welke rol zij spelen in het veranderingstraject.
5. Commitment verkrijgen is in essentie het zorgvuldig managen van verwachtingen.
6. Vermijd discussie en start de dialoog!
7. Werk aan een betrouwbare reputatie. Geen woorden maar daden!
8. Relatie wint het altijd van de inhoud. Kreukels in de relatie strijk je niet glad met inhoudelijke argumenten.
9. Commitment is in People, not in Paper.
10. Alle commitment begint bij jezelf!

We hebben leren praten ….
en dikwijls leren we pratend!

In alle communicatie tussen individuen en in teams zijn vier niveaus te onderscheiden:

• inhoudsniveau: de zakelijke aspecten van het onderwerp
• procedureniveau: de manier van werken, afspraken over de duur van een gesprek, de agenda
• interactieniveau: de wijze van reageren op elkaar, machts- en invloedsverhoudingen in een team
• gevoelsniveau: de persoonlijke gevoelens die in het gesprek spelen, blijdschap, frustratie, boosheid, zich miskend en onbegrepen voelen, enzovoort.

Effectieve communicatie: de kunst van je mannelijke vermogen van zenden en je vrouwelijke vermogen van ontvangen op het juiste moment en op de juiste plaats in te zetten.

• ontvang de boodschap
• interpreteer de boodschap
• onthoud hem
• reageer erop

Tips voor goede communicatie:

• zoek naar interessante onderwerpen
• beoordeel de inhoud, niet de verpakking
• wacht met reageren
• oefen in luisteren
• laat je niet afleiden
• oefen je denkvermogen
• sta op voor ideeën
• profiteer ervan dat denken sneller gaat dan praten

Actief luisteren:

• non verbale luisterreacties:
  • spreker recht in de ogen kijken
  • instemmende knikken
  • naar de spreker richten
• herhalen in eigen woorden:
  • ‘dus als ik het goed begrijp …..’
  • ‘dus je wilt zeggen dat …..’
• nadenken over implicaties:
  • ‘bedoel je hiermee dat ….’
  • ‘wil dat zeggen dat ….’
  • ‘zou dat een oplossing zijn voor ….’
• doorvragen:
  • ‘wat gebeurde er toen?’
  • ‘kun je daar een voorbeeld van geven?’
  • vertel eens wat meer over ….’
• nadenken over achterliggende gevoelens:
  • ‘Als mij dat zou overkomen, zou ik behoorlijk van de kaart zijn ….’
  • ‘wat voelde je toen?’
  • ‘vond je dat niet vervelend?’
  • ‘dat deed je vast veel plezier’

Hetzelfde anders zeggen:

• Hier ben ik nog nooit geweest –> Hier kom ik voor het eerst
• Is het niet leuk om mee te gaan –> Het is leuk om mee te gaan.
• Vergeet uw handtekening niet –> Zet hier jouw handtekening
• Ja, je hebt gelijk –> Ja, ik ben het met je eens
• Je maakt me ongelukkig –> Ik voel me ongelukkig
• Ik begrijp je niet –> Wil je me dat uitleggen
• Dat is een moeilijk probleem –> Dat is een prachtige uitdaging

Ieder mens heeft zijn eigen waarden, overtuigingen en opvattingen. Het is dan ook normaal dat je conflicten hebt.

Een conflict is:

• een verschil van mening tussen twee of meer personen of groepen met als gevolg dat elk pogingen onderneemt de situatie te beïnvloeden, met een gewenst effect op alle betrokken partijen.
• een spanning, die ontstaan als streven, doelen, waarden, opvattingen, belangen en dergelijke van twee (of meer) mensen of groepen elkaar tegenwerken of uitsluiten.

Soorten conflicten:

• ‘wat’ –> schaarste, belangentegenstelling
• ‘hoe’ –> instrumenteel
• ‘waarden en normen’ –> ideologisch
• ‘wie’ –> sociaal-emotioneel
• ‘beoordeling’ –> misverstanden

Conflicten in een team:

• Conflicten en meningsverschillen zijn onvermijdelijk. Als daar op een goede wijze mee wordt omgegaan, kan het leiden tot gedegen besluitvorming.
• Signalen van teamleden:
  • geven commentaar en opmerkingen op een emotionele manier
  • vallen anderen aan op hun ideeën voordat ze goed en wel zijn uitgesproken
  • verwijten elkaar niet door te hebben waar het nou echt om draait
  • vallen elkaar op een subtiele manier persoonlijk aan
• escalatie:
  • teamleden komen terecht in een welles/nietes spelletje
  • ze willen liever ‘winnen’ dan het probleem oplossen
  • nemen stelling in: teamleden zien er de zin niet van in gezamenlijke doelen te bereiken | ze graven zich verder in en beperken communicatie en wederzijds contact |emotionele betrokkenheid
• effectieve reacties:
  • direct en energiek de problemen te lijf gaan
  • niet emotioneel reageren; een bewuste poging doen om op een rationele manier te reageren
• oplossen: “Wat zou het voordeel voor het team of de organisatie zijn wanneer we ons conflict zouden hebben opgelost?”
  • stap 1: geef toe dat er een conflict is
  • stap 2: ga na wat het ‘echte’ conflict is
  • stap 3: luister naar alle standpunten
  • stap 4: zoek samen naar manieren om het conflict op te lossen
  • stap 5: bereik overeenstemming over en neem verantwoordelijkheid voor een oplossing
  • stap 6: plan een vervolgbijeenkomst om de oplossing opnieuw te bekijken

Teamconflicten:

• kernkwesties:
  • onduidelijke rolverdeling
  • onenigheid over: methodes | doelen | procedures | verantwoordelijkheden | waarden | feiten
• emotionele kwesties: onverenigbare persoonlijke stijlen | machtsstrijd | aantasting eigenwaarde | jaloezie | wrok
• probleem, standpunten, oplossing:
  • mensen zijn het niet altijd eens over wat het probleem is
  • mensen zijn het misschien wel eens over wat het probleem is, maar kunnen er verschillende standpunten over hebben
  • mensen delen misschien een standpunt, maar zijn het niet eens over de oplossing voor het probleem.
• Tips:
  • wees gedragsgericht | beschrijvend | kort, bondig | open | alert op tijd en plaats | optimistisch | ondersteunend
  • zorg voor: keuzemogelijkheden | voorbeelden | discussie over gevolgen/resultaten van gedrag
  • respecteer andere karakters
  • leer van elkaar
  • stel basisregels vast
• Basisregels:
  • luister eerst naar de andere teamleden en besluit dan pas hoe je reageert
  • erken dat iedereen over bijna alles een eigen mening heeft
  • geef toe dat er meningsverschillen zijn
  • pas het model voor conflicthantering toe: stap 1 t/m 6
  • schuif opdrachten niet door in een vorm waarin jij ze zelf ook niet op jouw bord zou willen krijgen
  • accepteer dat soort opdrachten niet van anderen
  • vraag om opheldering als je ergens over twijfelt
  • vooronderstellingen zijn riskant; maak ze alleen als je niet anders kunt
  • zorg dat duidelijk is waar jouw verantwoordelijkheid begint en eindigt en hoe dat aansluit bij de verantwoordelijkheid van andere teamleden
  • hou mensen op de hoogte die over dezelfde informatie beschikken als jij
  • als je onenigheid hebt of een meningsverschil met een teamlid, laat dat dan weten aan het team en niet aan anderen

Voordat je een conflict begint:

• Hoe staat de ander ten opzichte van de relatie en de taak ?
• Wie heeft de macht ?
• Hoe sta ik ten opzichte van mijzelf en mijn taak ?
• In hoeverre maak ik me druk over de ander en de relatie ?

Creativiteit:

• vaardigheid
• iedereen kan het aanleren
• is geen werk, het is leuk om te doen
• kinderen zitten er vol mee
• even belangrijk als het logisch handelen
• wordt vergroot door nieuwe ervaringen
• vereist soms grote concentratie
• raakt nooit op, ‘t vermenigvuldigt zichzelf
• hetzelfde zien als anderen, maar denken aan iets anders
• is geen gift, het is een instelling

Hoe word je creatiever?

• lees boeken over dit thema
• volg cursussen
• geniet van wat je doet
• houd een dagboek bij met je ideeën
• relax regelmatig
• ontwikkel een interesse in diverse zaken die zo mogelijk niets met je dagelijks werk te maken hebben
• werk niet te hard

Frame voor creatief proces:

• Probleemontwikkeling
  • probleemformulering
  • acceptatie
  • herformulering
• Ideeontwikkeling:
  • analyse en ‘purge’ (poging om logische oplossingen te vinden)
  • uitputting, frustratie
  • relaxatie/incubatie
  • creatieve zijstap
  • eureka!
• Ideebeoordeling:
  • uitwerken (kritische fase)
  • plan van aanpak

Kanttekening:

• creativiteit is goed, maar niet op elk tijdstip en niet tegen elke prijs.
• creativiteit wordt een uitvlucht om een minder leuke basisactiviteit te ontlopen

Zo werken wij hier met elkaar.

Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Afhankelijk hoe je tegen organisaties kijkt kun je vier hoofdculturen herkennen:

1. Mens gerichte cultuur: heeft de volgende kenmerken: gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, ‘wij-gevoel’, teamwork, klanten worden als partners beschouwd, regels en procedures zijn ondergeschikt aan het gevoel een team te zijn.
2. Innovatieve cultuur: kent de volgende eigenschappen: ontwikkeling van nieuwe diensten en producten, voorbereid op de toekomst, creatief en flexibel.
3. Beheers gerichte cultuur: wordt gekenmerkt door: procedures en regels, leidinggevenden coördineren en organiseren, lange termijndoelen dienen de stabiliteit van de organisatie, efficiëntie en voorspelbaarheid.
4. Resultaat gerichte cultuur: heeft als eigenschappen: extern gericht, op transacties met belanghebbenden (klanten, leveranciers …), concurreert met gelijkaardige organisaties, centrale waarden zijn productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid. Leidinggevenden zijn veeleisend en leggen de nadruk op de marktleider zijn.

Sommige mensen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij “de toon zetten” en representatief zijn voor de cultuur.

In oudere organisaties kunnen alle oorspronkelijke cultuurdragers zijn verdwenen terwijl de organisatiecultuur daarna niet noemenswaardig is gewijzigd. Een organisatiecultuur die eenmaal is gevestigd kan zo sterk zijn dat nieuwe leden in de organisatie zich gedragingen, houding en normen snel eigen maken.

Elk cultuurtype heeft ook zijn nadelen. Typische cultuurvoorbeelden zijn:

• vrijwel alle macht ligt bij één persoon
• weinig ruimte om door te groeien of nieuwe kennis te verwerven
• veel teamwisselingen
• veel energie nodig om medewerkers te binden en boeien.

Elk cultuurtype heeft zo zijn voordelen. Afhankelijk van wat je wilt bereiken met je (nieuwe) cultuur kun je:

• flexibel en slagvaardig zijn
• taken en bevoegdheden vastleggen in regels en omschrijvingen
• team en output centraal stellen
• de individu als middelpunt kiezen

Afhankelijk van de dominante cultuurkenmerken kan het lastig zijn om adequaat te reageren op marktontwikkelingen: voldoen aan de (toekomstige) klantvraag en aantrekken van de juiste medewerkers.

Als teamleider ben je erop gericht leerprocessen bij mensen en door mensen op gang te brengen. Hierdoor wordt het voor jouw2 teamleden makkelijker op een veranderende omgeving en nieuwe markteisen in te spelen.

Om mensen uit te nodigen en mee te krijgen in dit creatieve proces is specifieke communicatie nodig:

• Hoe maak je veranderen aantrekkelijk voor mensen?
• Wat hebben mensen nodig om te kunnen kiezen voor een andere oplossing dan die zij tot nu toe hebben gebruikt?

Creëer daarvoor een veilige omgeving waarin teamleden zich op hun gemak voelen.

De intentie van jou als teamleider is het kader aanbieden waarin zij kiezen wat zij willen veranderen in hun gedrag, hoe zij dat doen, wanneer en waarvoor.

Leiderschap betekent mensen naar en in veranderingen leiden. Je krijgt dus bij uitstek de kans om de mensen te begeleiden in hun denken en handelen, zodat zij toekomen aan het optimaal benutten van hun bekende en ongekende potenties.

Dit doe je via taal, door beelden, gevoelens en geluiden kom je tot de essentie van het leven en werk van je teamleden.

De dialoog is door de vorm een inspirerend instrument.

De dialoog is de samenspraak tussen twee mensen of groepen van mensen, waarbij de sprekers afwisselend aan het woord zijn.

De sperkers maken een gezamenlijke waarheid die geldt voor dat moment.

In het werken aan veranderingen neemt de dialoog een cruciale plaats in.

Om te veranderen, hebben mensen nodig dat zij tot een gedeelde omschrijving komen over wat zij begrijpen van de verandering.

De dialoog biedt daar de mogelijkheid voor.

De mens leert van ervaringen.

Ervaringen komen tot stand door te vergelijken en uit te wisselen.

Een uitwisseling kan met iemand zelf zijn, via de innerlijke dialoog, of met een ander.

De uitwisseling verloopt via de dialoog die iemand met zichzelf of met een ander voert.

Door de dialoog wordt het leer- en veranderingsproces in mensen geactiveerd.

De dialoog werkt met vragen en is gericht op samenspraak, waarin iedere gesprekspartner even belangrijk is.

De dialoog kent drie fasen.

1. De eerste fase is bewust te worden van de ongekende mogelijkheden. Het gaat om het aftasten van nieuwe zaken. Kies om op nieuwe manieren naar het onderwerp te kijken.
2. De tweede fase is ideeën genereren voor mogelijke oplossingen.
3. De derde fase verbindt de ideeën met de realiteit door de integratie van wat mensen zien, horen en voelen bij de ideeën. De wensen van de gesprekspartners worden geconcretiseerd.

In de dialoog gaat het om:

• levendige gesprekken
• die een vlot en natuurlijk verloop hebben
• waarin ieder een eigen en actieve rol heeft.

Het levendige karakter ligt in de afwisseling in wie spreekt en wat aan de orde komt. Het gaat erom helder uit te spreken naar elkaar:

• Waarvoor zijn we hier bij elkaar?
• Op welke uitkomst richten wij ons?
• Wat zal de winst zijn voor de dialoogpartners?

Aan het eind van de dialoog maak je concrete afspraken.

De kunst van het vragen stellen

Het doel van de dialoog is het vergroten van de nieuwsgierigheid, de nieuwsgierigheid naar het onbekende. In de dialoog staan open vragen dus centraal. Open vragen nodigen uit een antwoord te geven dat meer inhoudt dan een simpel ja of nee.

Het nadeel is de stimulans tot uitgebreid praten, praten om het praten. Gebruik Bijzondere Open Vragen: die anderen  uitnodigen tot het uitspreken van nieuwe, onbekende gezichtspunten.

Deze Bijzondere Open Vragen hebben betrekking op:

1. analyse: vragen naar de vergelijking tussen de huidige en de gewenste situatie, zodat het verschil tussen beide wordt ervaren
2. toekomst: deze vragen zijn gericht op wat wenselijk is
3. evaluatie: deze categorie vraagt naar resultaten
4. synthese: vragen naar de verbinding en integratie
5. gevoel: vragen die betrekking beleving van mensen.

Voorbeelden van dialoogvragen.

1. Analyse

“Beschrijf eens in drie kernpunten wat dit project zo belangrijk maakt voor onze organisatie?”

“Hoe vergelijk je onze benadering van onze klanten met die van …”

“Wat heb je nodig in je gedrag om nog beter te functioneren?”

“Wat zijn volgens jou de drie belangrijkste key-points, wil je naar eigen wens je toekomst invullen?”

“Welke situaties kun je bedenken waarin de mensen zo waren gefocust op het bereiken van resultaten, dat zij alle belemmeringen hebben opgelost om hun doel te bereiken?”

2. Toekomst

“Als je waardering hebt gekregen, wat is dan nog belangrijker voor je?”

“Wat zie je als de sleutelfactor voor het slagen van dit proces?”

“Als leider, op welke manier kun je je mensen (en jezelf) beter stimuleren?”

“Stel je voor dat je een ideaal project kunt leiden. Hoe ziet dat project eruit?”

3. Evaluatie

“Wat zijn de drie grootste uitdagingen in dit werk voor jou?”

“Welke vragen blijven er nog voor je over?”

“Welk profijt kun je oogsten als de aandacht in de organisatie meer is gericht op oplossingen?”

”Je vertelt dat je de ruimte wil krijgen in je werk. Wat versta je precies onder de ruimte krijgen?”

“Welke vragen stel je aan jezelf en anderen om te meten wat het effect is van je handelen op je omgeving”

“Als je dit project nog eens kunt doen, wat doe je dan anders?”

“Hoe omschrijf je de drie belangrijkste leermomenten in dit proces?”

4. Synthese

“Hoe hebben jullie als team het vraagstuk benaderd en aangepakt?”

“Welk verband zie je tussen de ontwikkelingen in de markt en de kansen voor jezelf?”

”Welke vragen kunnen jij en je mensen stellen om de klanten te helpen kopen, zodat je aan hen niet hoeft te verkopen?”

“Als je kijkt naar de huidige trend wat is dan de essentie daarin, waar wij nu op in kunnen spelen?”

5. Gevoel

“Wat vind je prettig aan je huidige werkwijze?”

”je noemde net waardering. Hoe belangrijk is waardering voor je?”

“je hebt gezegd dat we dit jaar streven naar optimale samenwerking.Hoe ervaren de mensen op de afdeling hun vermogen tot samenwerking?”

“Wat vindt de directie ervan hoe jij de vraagstukken bij het uitvoeren

van het plan hebt opgelost?”

Bij de vragen ontbreken de waarom-vragen, omdat mensen hiermee in de probleemsfeer terecht komen.

Ook kan het effect zijn dat men zich aangevallen of impliciet beschuldigd voelt. “Waarom heb je dat zo gedaan?”

Hier speelt uiteraard de intonatie een belangrijke rol: C’est Ie ton qui fait la musique.

In plaats van “waarom” kan bijvoorbeeld worden gevraagd:

“Wat maakt dat je zo handelde?”

“Waarvoor zal dat volgens, jou een goede oplossing zijn?”

Door de bijzondere open vragen gaan mensen de relatie met de verandering aan. Deze vragen zijn een soort brilletje om helder te zien wat er nu speelt.

Door de vergelijking te maken tussen hoe het nu is (inclusief hoe het was) en hoe men het straks in de toekomst wil, ontdekken mensen de verschillen. Zij ontdekken zelf de kloof tussen het nu en de toekomst. Tussen de huidige en de gewenste situatie.

Door het zichtbaar worden van deze kloof worden mensen aangesproken in hun ondernemingslust en durven zij buiten de gebaande paden te gaan.

Een ander wezenlijk aspect van de dialoog is de stilte. Checken of het antwoord van de ander(en) passend is voor hen. Of het bij hen een goed gevoel oproept. Beslissingen worden namelijk voor 80% op basis van gevoel genomen. Door goed naar de ander(en) te luisteren, komt in de stilte het luisteren van de leider naar zichzelf aan bod. Daardoor biedt de leider zichzelf de kans zich (wel) te (be)vinden in hoe de mensen in de organisatie hun werk gaan doen en met nieuw gedrag gaan experimenteren.

Preciseren door door te vragen

Met precisie-vragen worden de mensen zich bewust wat zij zeggen en nemen zij ook de verantwoordelijkheid voor het effect op henzelf van hun manier van denken. En dat is de eerste stap om genuanceerd na te denken of zij functioneel met zichzelf omgaan.

Voorbeelden van woorden en vragen om die te preciseren, zijn:

Uitspraak afdelingshoofd: “Medewerkers maken mij nerveus.”

Vraag coach: “Welke medewerkers bedoel je dan precies?”

Uitspraak medewerker: “Dit wordt me te erg!”

Vraag leidinggevende: “Wat is dit dan precies?”

Uitspraak medewerker: “Hij benadeelt mij.”

Vraag coach: “Op welke manier benadeelt hij je?”

Uitspraak leidinggevende: “Ik moet, hem stoppen met zijn gedrag.”

Vraag collega: “Hoe stop je hem?”

Uitspraak projectlid: “Ik word nooit uitgenodigd voor die vergadering.”

Vraag projectleider: “Nooit?”

Uitspraak medewerker: “Hij sluit mij altijd buiten.”

Vraag leidinggevende : “Altijd?”

Uitspraak collega: “Jij begrijpt mij niet.”

Vraag collega: “Hoe weet je dat ik je niet begrijp?”

Uitspraak directielid: “Morgen bestaan we niet meer.”

Vraag bestuursvoorzitter: “Wie zegt dat?”

Toggle Content goes here

Het enneagram is een persoonlijkheidsmodel dat zich met bewust of onbewust gedrag bezighoudt. Het deelt persoonlijkheden onder in negen verschillende types, die elk hun eigen sterktes en zwaktes hebben.

De negen enneagram-typen worden beschreven vanuit de manier waarop ze in het leven staan. Het model geeft inzicht in de persoonlijkheid en de relaties met anderen.

Elk van de negen persoonlijkheidstypen van het enneagram heeft zich gevormd rond een centrale passie.

Wat is het nut van het enneagram?

Het enneagram gaat over de terugkeer naar de essentie. Elke passie heeft in een aspect van de hogere deugd van de essentie zijn tegenpool. De mens wordt verondersteld op zoek te zijn naar dat aspect van de hogere deugd dat we missen.

Het diagram bestaat uit negen basismodellen van ons gedrag. Elk mens herkent de negen modellen meestal wel in zijn eigen leven, maar er is er bij de meesten wel één die dominant is. Het dominante model verklaart waarom wij ons op een bepaalde manier gedragen of een bepaalde kijk op de wereld hebben.

De typering van elk van de negen modellen is een beschrijving van behoeftes, aannames en positieve en minder positieve drijfveren om situaties in het leven aan te gaan. Het type bepaalt in belangrijke mate de bril die opgezet is om problemen te bezien.

Inzicht in het enneagram beoogt mensen te helpen zichzelf en anderen te begrijpen, en in het bijzonder waarom mensen op een bepaalde manier op elkaar reageren. Ook wil het een handvat geven om naar persoonlijke groei te zoeken.

Ons karakter wordt bepaald door onze fixatie en die is verantwoordelijk voor de wijze waarop we in het leven staan. Als we onder druk komen te staan hebben we sterk de neiging om te vluchten of ons verdedigingsscherm op te trekken en dan vertonen we een ander gedrag. Als we ons goed voelen en ontspannen zijn gaan we weer een andere richting op en vertonen we het daarbij behorende gedrag. Zo lijkt het of we meerdere karakters in ons herbergen.

Ieder mens heeft een grondhouding die, of een karakter dat helemaal bij hem past. Daarnaast hebben we varianten voor situaties waarin we ons onprettig of juist heel prettig voelen.

Dat karakter, ligt min of meer vast. Ergens in onze jeugd heeft zich een bepaalde fixatie gevormd die daarna bepalend is voor ons denken en doen. Ons karakter met alle daarbij behorende gevoelens van woede, haat, angst en liefde, is een soort schil die rond ons diepere zelf ligt. Ons gedrag en onze emoties zijn niet meer dan automatische reacties en geprogrammeerde reflexen die voortkomen uit onze fixaties. Onze buitenkant zegt dus lang niet alles over onze binnenkant.

Het enneagram en organisaties

In het bedrijfsleven werken veel ‘vieren’ en ‘zessen’. De ‘zessen’ houden de infrastructuur in stand. Het zijn die werknemers die zich ondergeschikt maken aan de hiërarchie.

De directie en management bestaat in het algemeen uit ‘drieën’. Een ‘drie’ stelt winst boven werk. Daar ligt dus een conflict. Je kunt niet loyaliteit van de werknemers verlangen en vervolgens winst boven werk stellen.

De 9 typen

een

KENMERKEN

De ‘één’ heeft vaak een interne kritische stem, die niet zijn eigen stem is, maar bijvoorbeeld die van de vader. Die zegt wat hij moet doen. De ’66n’ leeft in een huis met twee ver- diepingen. Op de eerste verdieping heeft hij het gevoel wat hij zou moeten doen en op de tweede zoals het in werkelijkheid is. De ‘één’ hypnotiseert zichzelf en is de hele dag in een soort trance. De trance is de interne, kritische stem die hem opdrachten geeft. Een ’66n’ moet van alles. Sommige mensen zouden hierover kunnen zeggen: daar moet je wel gek van worden. Maar voor een ’66n’ is dit heel normaal. ‘Dat heeft iedereen toch!’, hoor je hem dan zeggen. ‘Hier op m’n schouder zit een duiveltje dat dingen tegen mij zegt.’De feen’ zou wat meer humor kunnen gebruiken.

De interne kritische stem heeft een bepaalde lokatie in of ten opzichte van het lichaam. Verplaats de lokatie van de interne stem. Stel dat het duiveltje links op je schouder zit, plaats hem dan onder je schoenzolen. Verander dus de omstandig-

OEFENING.

De oefening voor de ’66n’ is een visualisatie. Breng de inter- ne kritische stem (de stem van je vader of je moeder), die in je hoofd spookt, naar een andere plaats. Visualiseer die stem achter je hoofd en je zult zien dat daardoor de betekenis van die interne stem gaat veranderen.

VRAGEN

1. Ben je bang voor armoede?
2. Hoe vaak controleer je je bankafschriften?
3. Maak je je wel eens zorgen over je financiifle positie? 4. Korn je op tijd je financii@le verplichtingen na?
4. Voel je je schuldig als je je financiifle verplichtingen niet na. kunt komen?
5. Ben je overdreven nauwgezet?
6. Controleer je’s avonds voor het naar bed pan of

de achterdeur op slot is?

8. Werk je graag zelfstandig?
9. Ben je een goede organisator die alles wil verbeteren?
10. Weet je in veel situaties precies wat er gedaan moet worden?

De twee

ANDERE KENMERMN

De ’twee’ heeft behoefte aan aandacht, veel aandacht. Wil je contact maken met een ’twee’, geef dan veel aandacht. Hij is zo trots als een pauw. Hij blaast zichzelf op als een grote bal- Ion en wordt die ballon. Als je die ballon doorprikt is er niets meer: alleen de innerlijke armoede. Een ’twee’ heeft een grote behoefte aan liefde. De lieffle is niet seksueel gericht. Het gaat vooral orn tederheid en aandacht, aanraken. Als je te snel doelgericht bent in het lieffiespel, krijg je van een ’twee’ de wind van voren. Een ’twee’ wil speels en rustig van het liefdespel. genieten. Hij wil verleiden en bekoren.

Als de ’twee’ kwaad wordt, gaat hij naar enneatype ‘acht’ en krijgt hij de kenmerken van dit type. Opvallend bij de’twee’ is dat, als hij zou moeten kiezen tussen het intellectuele en emotionele centrum, de keuze snel gemaakt is. Het gaat voortdurend orn ernotioneel contact. De ’twee’ wil als hij een half uur informatie heeft gehad, even koffie drinken. Hij kan heel dominant worden wanneer hij zijn zin niet krijgt. Opvallend is ook dat een ’twee’ moeilijk afstand kan doen van relaties. Vaak is er sprake van wederzijdse afhankelijk- heid. Met betrekking tot aandacht en waardering is de twee net een bodemloze put. Hij kan er nooit genoeg van krijgen.

VRAGEN

1. Help je graag andere mensen?
2. Heb je veel waardering nodig?
3. Vinden andere mensen jou aimabel?
4. Kun je je gemakkelijk ondergeschikt maken aan een ander?
5. Als je geeft, wil je daar dan ook invloed en waardering voor terug hebben?
6. Is esthetische schoonheid van je woon en werkruimte voor jou belangrijk?
7. Word je kwaad als je niet krijgt wat je wilt?
8. Ervaar je jezelf als een emotioneel type?
9. Herken je de voortdurende strijd tussen afhankelijkheid en onafhankelijkheid?

De drie

VRAGEN

1. Ben je altijd bezig en heb je moeite met niets doen?
2. Vinden andere mensen jou een winnaar?
3. Vinden andere mensen jou een geluksvogel?
4. Houd je van vrijblijvende relaties die niets van je eisen?
5. Trek je jezelf terug bij een emotioneel conflict?
6. Wil je graag de leider of initiator zijn?
7. Vind je het belangrijk orn succes te hebben?
8. Is status voor jou belangrijk?
9. Heb je wel eens moeite om je aan de waarheid

te houden?

De vier

Vragen

1. Ben je altijd op zoek naar jezelf?
2. Vind je dat je vaak verkeerd begrepen wordt?
3. Ben je altijd geconcentreerd op datgene wat je niet hebt?
4. Ben je soms hurneurig en emotioneel?
5. Zeg je vaak tegen jezelf: ‘Het zal nooit meer zo worden als het geweest is.’
6. Ben je erg op jezelf geconcentreerd?
7. Ben je in een relatie bang orn afgewezen te worden?
8. Vind je dat emoties het belangrijkste zijn in jouw leven?
9. Vinden mensen in je orngeving dat je vaak dramatisch

reageert?

De vijf

OEFENING

Het leerproces bestaat uit het opnieuw leren aangaan van een band met de ander. Niet alleen een verstandelijke band, maar ook een lichamelijke en emotionele. Orndat Mjven’ aan de ene kant teruggetrokken en aan de andere kant superge- voelig zijn, leer ik Mjven’ nogal eens (en dat is voor Mjven’ een geweldige ervaring) de ‘energiebal-oefening’. Ga staan, blaas een energiebal om je heen. Met de energiebal orn je heen kun je jezelf beschermen. je visualiseert dat je midden in de energiebal staat en daardoor onkwetsbaar bent, orndat invIoeden van buitenaf door de bal worden afgestoten. Een ‘vijf’ die kwetsbaar is in besprekingen kan deze visualisatie vooraf doen.

VRAGEN

1. Vind je kennis belangrijk?
2. Trek je je graag terug in je ivoren toren?
3. Heb je moeite met mensen om je heen?
4. Observeer je graag anderen?
5. Heb je veel tijd en ruimte voor jezelf nodig?
6. Wil je op je werk graag je eigen plek hebben?
7. Vind je het belangrijk dat mensen informatie voor jou beschikbaar stellen?
8. Heb je moeite om onder een baas te werken?
9. Voel je je in de nabijheid van anderen wel eens geremd?
10. Vraag je je vaak af wat anderen van jou willen?

De zes

VRAGEN

1. Heb je moeite orn je open te stellen voor nieuwe ideeL@n? 2. Wil je afies weten orn tot zekerheid te kornen?
2. Ben je vaak kritisch?
3. Ben je bang voor veranderingen?
4. Ben je bang voor excessen?
5. Ben je geneigd angstig of voorzichtig te reageren?
6. Ben je geneigd advies van anderen in te winnen orn tot een beslissing te kornen?
7. Vind je jezelf loyaal?
8. Ben je in staat orn goed onder een baas te werken?

De zeven

Vragen

1. Vind je dat, als jij plezier hebt, anderen ook plezier hebben?
2. Vind je het leven een groot spel?
3. Kun je goed en makkelijk met mensen omgaan?
4. Vind je dat je met communicatie alles kunt oplossen?
5. Ben je een enthousiast iemand?
6. Denk je vaak aan wat je allemaal nog zou kunnen doen in de toekomst?
7. Ca je vaak problemen uit de weg?
8. Heb je moeite om dingen af te maken?
9. Kom je onder druk tot goede prestaties?

De acht

Vragen

1. Ben je een zwart-wit denker?
2. Heb je een eigen mening en kun je die goed onder woorden brengen?
3. Vinden andere mensen je wel eens agressief?
4. Kun je heel gemakkelijk nee zeggen?
5. Ben je ogenblikkelijk geneigd om een confrontatie met iemand aan te gaan?
6. Ga je graag met sterke mensen om?
7. Heb je problemen met autoriteiten?
8. Vind je jezelf een open en gemakkelijk iemand?
9. Is rechtvaardigheid voor jou belangrijk en kom je vaak op voor de underdog?

De negen

VRAGEN

1. Vinden andere mensen je gezellig?
2. Kun je je goed ontspannen?
3. Zorg je vaak voor gezelligheid in huis?
4. Heb je vroeger als kind vaak ongelukjes gehad? 5. Schuif je dingen vaak voor je uit?
5. Kun je je moeilijk concentreren?
6. Is rust belangrijk voor jou?
7. Kun je goed met anderen opschieten?
8. Ben je een goed onderhandelaar?

ook in het Arabii@. TerwijI de mullah in zijn tuin aan het zoe- ken was, zat in het huis er tegenover een oudere vrouw voor het raam. Ze riep: ‘Mullah, wat ben je aan het doen?’ De mullah zei: 1k ben de sleutel van mijn huis aan het zoeken.’ De vrouw vroeg of ze kon helpen en de mullah accepteerde het aanbod graag. Ze zocht zeer systematisch naar de sleu- tel. De vrouw had na twintig minuten zoeken in de gaten dat de sleutel niet in de tuin lag. Ze vroeg aan de mullah: ‘Weet je zeker dat je de sleutel in de tuin verloren bent?’ ‘Nee’, zei de mullah, ik ben de sleutel binnen kwijtgeraakt.’ De hoogstverbaasde vrouw vroeg: ‘Marom zoek je dan hier?’ De mullah antwoordde: ‘Omdat hier meer licht is.’

Dat is nu precies wat wij in veel gevallen doen. We zoeken op plaatsen waar het heel licht is en waar we gemakkelijk bij kunnen. We zoeken niet op donkere plaatsen. Maar juist daar ligt het geheim voor verandering.

We hebben allernaal een donkere kern die ons gedrag stuurt. Met betrekking tot onze problemen zoeken we de oplossing nogal eens op de verkeerde plaats. We zijn geneigd naar de leuke dingen te kijken en zijn niet bereid onze donkere kern te zien.

Het bewuste heeft tot taak het onbewuste af te schermen, anders zou je gek kunnen worden. Het onbewuste wil dat de ervaring verdwijnt, maar wel met de bedoeling dat je er iets van leert. Aart iedere ervaring zit een emotie vast, maar het bewuste wil niets te maken hebben met een emotie. Zo begint de strijd van het bewuste tegen het onbewuste, de donkere kant tegen de lichte, of de positieve kant tegen de negatieve. Het onbewuste zegt: Wat heb je ervan geleerd?’ en het bewuste antwoordt: Niets mee te maken, ik hoef het niet te weten.’ De herinnering van en de ervaring met de onverwerkte emoties worden weggestopt, diep in het onbe- wuste, diep in de verste lagen van het geheugen. In plaats van aandacht aart de ervaring met de biJbehorende emoties te besteden, wordt de incomplete ervaring onderdrukt. je wilt er niets meer mee te maken hebben. Dat is de manier waarop je persoonlijkheid wordt gevormd. Het gebeurt vol- kornen mechanisch, je doet het gewoon.

Waarom twijfel ik altijd zo?

Waarom ruim. ik altijd eerst de keuken op?

Waarom heb ik altijd dat onbestemde gevoel van angst in mijn buik?

Waarom ben ik altijd zo perfectionistisch?

Waarom ben ik altijd maar geneigd me aan te passen?

Dit zijn allemaal vragen waarop het enneagram duidelijke antwoorden geeft.

Onze donkere, of negatieve kern, die ons gedrag stuurt, bestaat uit drie belangrijke delen. Elk enneatype heeft een onbewuste kant, die bestaat uit een verdedigingsmechanis- me, een passie en een fixatie. Met behulp van de volgende oefeningen word je je bewust van je onbewuste kern. De verschillende verdedigingsmechanismen, passies en fixaties zijn verbonden aan een enneatype. Als je de Doe-Stappen uitvoert, kom je te weten welk enneagramnummer je in essentie bent.

DOE-STAP 2 Schilder een zelfportret.

Schrijf op één of twee velletjes papier je levensverhaal gedurende de periode 4 tot 7, 7 tot 14 en 14 tot 21 jaar. Schrijf op hoe je bent, in plaats van hoe je zou willen zijn. Hoe ben je als kind in het gezin opgegroeid, hoe was je schoolperiode, hoe was je pubertijd? Schrijf je verhaal zodanig, dat wanneer je het aan een bekende laat lezen, deze ogenblikkelijk zegt: ‘Dat ben jij .

VERDEDIGINGSMECHANISMEN

Doe-Stappen 3 en 4 zijn bedoeld orn jezelf te herkennen in je verdedigingsmechanismen. Een verdedigingsmechanisme kun je vergelijken met een auto zonder schokdempers. Je voelt letterlijk keihard iedere hobbel die je neernt. Een schoMemper verzacht die oneffenheden en laat je langzaam wennen aan een hobbelige weg. Dat is precies wat ons ver- dedigingsmechanisme doet. Het fungeert als een schokdem- per voor emoties waarmee we geconfronteerd worden. Anders gesteld: wanneer je bijvoorbeeld in een ongewenste gedachte, een teleurstelling of een ongewenst gevoel terecht komt, beschermt het verdedigingsmechanisme je daartegen.

DOE-STAP 3

Je wordt bij je baas geroepen, die je vertelt dat hij niet tevre- den is over je functioneren en dat je ontslagen bent.

Hierna volgen negen reacties. Schrijf op welke reactie het meest typerend voor je is.

De ’66n’ zegt heel ironisch: ‘U heeft mij het ontslag op een fantastische manier meegedeeld.’

De Twee’ zegt: ‘U zult het er zelf ook wel moeilijk mee heb- ben orn mij ontslag te geven.’

De ‘drie’ zegt: ‘U moet zich vergissen want mijn talenten en mijn inzet zijn voor dit bedrijf onmisbaar.’

De ‘vier’ zegt: ‘Ik voelde dit allang aankomen, het zat er gewoon in dat ik ontslagen zou worden.’

De ‘vijf’ zegt: ‘Dat is interessant, hoe u dat aanpakt orn iemand ontslag te geven.’

De ‘zes’ zegt: ‘Het is uw schuld. Had me dan ook maar clui- delijker uitgelegd wat u van mij verwachtte.’

De ‘zeven’ zegt: Tantastisch, eindelijk kan ik al die leuke dingen pan doen die ik al zo lang in mijn hoofd heb.’

De ‘acht’ zegt: ‘U bent niet in staat optimaal gebruik te maken van mijn fantastische talenten.’

De ‘negen’ zegt: ‘Maakt u zich geen zorgen, ik heb thuis genoeg te doen.’

Het verdedigingsmechanisme zorgt ervoor dat we onze donkere kant vermijden. We willen er niet mee geconfron- teerd worden. Door middel van het verdedigingsmechanis- me verdring je iets wat je niet wilt weten of voelen.

De term verdedigingsmechanisme kornt van Freud (psycho- analyse) en de verschillende verdedigingsmechanismen zijn door Oscar Ichazo verder uitgewerkt. Ook Georgei Gurdjieff, een tijdgenoot van Freud, had het al over buffers (verdedigingsmechanismen). In de quantum-psychologie wordt op een andere manier naar verdedigingsmechanis- men gekeken. Daar wordt het gezien als een mechanisme dat een kind zich aaffleert om het contact met een van de ouders, of met beiden, niet te hoeven verbreken.

DE NEGEN VERDEDIGINGSMECHANISMEN ZIJN:

Repressie

Het verdedigingsmechanisme repressie zorgt ervoor dat je je

niet bewust wordt van je eigen behoeften.

Onderdrukking, herken je dat? Ik gaf eens een training in een bedrijf en tijdens de pauze kwarn er iemand binnenlo- pen met een hoofd als een boei van boosheid. lk vroeg hem wat er gebeurd was. Wat bedoel je? Helemaal niets!’, ant- woordde hij. lk ben helernaal niet kwaad,’ voegde hij er nog aart toe. Hij werd al wat bleek, trok met zijn mond en balde zijn vuisten. ‘Heb je ruzie gehad?’, vroeg ik nog. ‘Nee’, was zijn korte antwoord. De man onderdrukte duidelijk zijn boosheid. je kon zien dat hij kwaad was, maar hij ontkende het en had niet in de gaten dat anderen het wel zagen. Op onbewust niveau gaf hij aan dat er iets gebeurd was, maar ‘bewust’ zei hij dat er niets aan de hand was. Bij onderdrukking is er sprake van een splitsing van het bewustzijn tussen een bewust deel dat er niets mee te maken wil hebben en een onbewust deel dat zegt dat er wel iets aan de hand is. Bij repressie heeft een persoon bewust absoluut niet in de gaten wat er aart de hand is. je ziet wel dat er wat is, maar hij ziet het zelf niet.

* Identificatie

Het verdedigingsmechanisme identificatie zorgt ervoor dat

je je niet beyrust wordt van je onbelangrijkheid. en je falen.

Ga eens even rustig zitten en kijk naar iets dat voor je op tafel ligt, bijvoorbeeld je agenda. Identificeer je nu met je agenda. Je wordt dus als het ware je agenda, je wordt je afspraken en alles wat er in je agenda staat. Bij NLP leer je om je met je agenda te associL@ren en je agenda te worden. Stap erin. Plotseling geeft iemand een enorme klap op die agenda. Wat gebeurt er dan? Schrik ie, word je boos of doet het je niets?

Wat is het verschil tussen informatie en identificatie?

Als ik nu schri# dat iedereen, die op 1 januari 1946 geboren is, een onderzoeker is, dan is dat voor jou informatie. Maar als ik hier opschrijf: iedereen die op 11 december 1945 gebo- ren is, is gek en je bent toevallig op 11 december geboren of je kent iemand die dat is, dan identificeer je je daarmee. Dan spring je misschien op en zeg je: Wie beweert dat?’ Dat kornt door het proces van identificatie.

Je kunt je met alles identificeren, met je beroep, sport, je gezin of met een idool. Je identificeert je vaak met dat deel van jezelf dat succes wil hebben. Wat je daarmee beoogt is dat je alle negatieve gedachten en gevoelens over falen weg- drukt. Deze mensen zeggen vaak dat falen in hun woorden- boek niet voorkornt. Je wilt daar niet graag mee geconfron- teerd worden. Het zou dus kunnen dat je vader een workaholic is en dat je je met je vader g6identificeerd hebt, orndat hij staat voor succes. Ben je het dan nog zelf, of ben je het vaderdeel geworden?

Introjectie

Het verdedigingsmechanisme introjectie zorgt ervoor dat je

je niet bewust wordt van de alledaagsheid in je leven.

Waar identificatie staat voor: je gedragen als – je kruipt in de huid van een ander en je gedraagt je als degene waarmee je je identificeert – staat introjectie voor: je voelen als.

Introjectie is een primitieve vorm van identificatie. Stel je een situatie voor met twee vrouwen. De ene heeft pas een nieuwe bank gekocht en de vriendin kornt op bezoek. Zij heeft net Eigen Huis gelezen, waarin die bank getest werd. Uit de test kwam een onvoldoende. Die vriendin vertelt dat.

De ander denkt direct: netjes blijven, niet reageren. Dat heb je vroeger toch geleerd? Wat je dan niet in de gaten hebt, is dat dat de stem van de vader of de moeder is. Het is een interne stem. Als je lang genoeg naar die stem luistert, ga je je met die stem identificeren en ga je denken dat je het zelf bent. Ca je dieper graven, dan blijkt het wel degelijk de stem van je vader of moeder te zijn geweest die altijd als jij op het punt stond kwaad te worden, zei: Thjf netjes, maak je niet boos.’ Je onderdrukt dan de kwaadheid. In veel gevallen kun je je, bij een interne dialoog, het beste eerst afvragen: ben ik dit nu. zelf? Of is het de stem van mijn moeder of vader?

Als jong kind heb je je met je vader of moeder g6identifi- ceerd. Die delen worden 66n met jou en jij denkt, als er een interne dialoog is, dat het jouw stem is die je in je hoofd hoort. Maar als je dieper zoekt, blijkt het vaak de stem van een ander te zijn. Oorspronkelijk is die stem niet van jezelf, maar van je opvoeder. Er is een bepaald enneatype dat dat heel sterk ervaart en steeds de stem van de opvoeder hoort. Sommige mensen hebben niet 66n kritische stem, maar wel tien.

Projectie.

Het verdedigingsmechanisme van projectie zorgt ervoor dat

je je niet bewust wordt van je onzekerheid.

je wilt thuis druk aart de gang om een kastje te timmeren en je kunt opeens je hamer nergens meer vinden. Je denkt: ‘Dan leen ik de hamer van de buurman wel.’ Maar je herinnert je dat je de buurman gisteren tegen het lijf liep en dat hij niet erg aardig deed. En het schiet je te binnen dat het die week daarvoor ook al zo was. Tolgens mij mag de buurman mij helemaal niet’, zeg je tegen jezelf en je wordt steeds kwader. Op een gegeven moment loop je naar je buren, je belt aan en als de buurman open doet zeg je: ‘Weet je wat jij kunt, je houdt je hamer maar.’

Nog een voorbeeld:

Je komt de supermarkt binnen en je hebt haast. Het personeel staat heel relaxed te werken en doet nauwelijks een stap opzij als jij langs komt met je karretje. Je denkt opeens dat ze

je niet mogen. je wordt steeds kwader en uiteindelijk loop je zonder boodschappen weg.

Je projecteert je eigen kwaadheid op een ander. Met behulp van submodaliteiten – de lokatie van de ongewenste gevoe- lens – wordt deze kwaadheid verschoven naar de ander. Je legt het probleem bij iernand anders op het bord. Dit is een heel geraffineerd verdedigingsmechanisme.

Reactieformatie.

Het verdedigingsmechanisme reactieformatie zorgt ervoor dat je je niet bewust wordt van je onvolkornenheid en je beperktheid.

lemand kornt binnen en zegt: Wat zie je er leuk uit van- daag.’ Je reageert: ‘Zag ik er gisteren dan niet leuk uit?’

Er wordt een tegenovergestelde reactie geformuleerd. Je neigt naar het tegenovergestelde en dat gaat bijna automa- tisch. Je hebt niet in de gaten dat je dat antwoord geeft. Dat realiseer je je pas achteraf.

je staat in een file en je stapt even uit. De man die voor je staat doet dat ook. Je zegt tegen die man: 1k denk dat er een ongeluk gebeurd is.’ Die man zegt: ‘Nee hoor, hier gebeuren nooit ongelukken.’ Die man is misschien ooit een familielid door een ongeluk verloren en wil niet met een verkeersonge- luk geconfronteerd worden. Hij ontkent dat er een ongeluk gebeurd is. Dat is een voorbeeld van reactieformatie.

Wat erachter zou kunnen zitten is het volgende. lemand kornt uit een religieus gezin en op jonge leeftijd wordt Ajn vader of moeder ernstig ziek. Het kind bidt elke dag en toch overlijdt de ouder. Op latere leeftijd gebeurt hetzelfde met een vriend van dat kind. Het kind formeert nu de tegenover- gestelde reactie en wil niets met religie te maken hebben. Vijfentwintig jaar later kornt hij op een feest en er wordt gepraat over religie. De desbetreffende persoon begint, zon- der dat hij het in de gaten heeft, religie belachelijk te maken. Dat is dus exact een tegenovergestelde reactie formeren.

lk verheugde me laatst op, een eteritje met een vriend, die ik zes jaar niet gezien had. Hij belde zornaar opeens op en ik nodigde hem uit voor een diner bij mij thuis. Een uur voor- dat hij zou komen, belde hij af, terwijI ik alles al in huis had

en al twee uur in de keuken had gestaan. Zonder erover na te denken zei ik: ‘Geeft niets, dan doen we het toch een vol- gende keer.’ Maar eigenlijk was ik heel teleurgesteld door het afzeggen. Orn me tegen de teleurstelling te beschermen formeerde ik het tegenovergestelde: ‘Het maakt niet uit.’

Als kind wilde Dirk vroeger op zondag graag zwemmen. Hij zag anderen zwemmen, maar zelf mocht hij dat niet. Viffentwintig jaar later, op het moment dat hij langs het strand liep te wandelen, voelde hij een drang om te gaan zwemmen, maar zei toen: Noet je die mensen nou eens op zondag bezig zien, ze hebben geen enkel respect voor de kerk.’ AI deze gevallen zijn gebaseerd op een ervaring van vroeger, een bepaald gevoel, een bepaalde gedachte die je ooit gehad hebt. Als er nu iets gebeurt wil je niet met het- zelfde gevoel geconfronteerd worden en daarom formeer je een tegengestelde reactie. je veroordeelt dan vaak iets. Waar het hier orn gaat is dat je aart mensen kunt merken dat er een onverwachte reactie volgt, zonder dat ze dat zelf in de gaten hebben. Het gaat volkornen automatisch. Als je ermee geconfronteerd wordt, zal je het ontkennen, want de struc- tuur van de iglc, is een trance. En om uit die trance te kornen moet je eerst weten dat je erin zit. je moet eerst in de gaten hebben dat je nog steeds in de iglo, zit.

Isolatie

Het verdedigingsmechanisme isolatie zorgt ervoor dat je je

niet bewust wordt dat je iets niet weet.

Isolatie wordt ook wel dissociatie (afstand nemen van) genoemd. Iemand neemt afstand van zijn gevoelens (emo- ties) en stopt elk gevoel in een apart vakje, waardoor hij abstract kan denken en objectief kan handelen. Stel dat je een goede relatie hebt. Je gaat naar je werk en werkt de hele dag hard. je komt rond zes uur thuis en je partner vraagt aart je of je nog aart hem of haar hebt gedacht. ‘Hoe bedoel je?’, vraag je verbaasd. je weet niet dat toen je ’s morgens naar je werk ging, je je gevoel thuis liet. Je krijgt het gevoel pas weer terug als je thuis bent. Ceen wonder dat ie op je werk niet aart je partner denkt. Isolatie is terugtrekken en er op afstand naar kijken. je laat een ander niet in je emoties delen

en je trekt je dan volkornen terug. Mensen die dissoci@ren zijn in het algemeen gevoelige mensen.

Ontkenning

Het verdedigingsmechanisme ontkenning zorgt ervoor dat

je je niet bewust wordt van je eigen kwetsbaarheid.

Ontkenning betekent dat je iets niet wilt weten en niet wilt voelen. Er zit icts in van een wil. Je zegt tegen jezelf: ‘Ik wil dit niet.’ je ontkent het en je kunt het herkennen door de kracht waarmee het wordt afgewezen. Mensen die dit ver- dedigingsmechanisme hebben, wi#en iets met kracht af. Kijk goed om je heen, want vaak zijn dit ook zwart-wit den- kers. ‘Het is zwart of het is wit en met de rest heb ik niets te maken.’ ‘Gevoelens van zwakte en emoties? Die heb ik niet!’ – 1k moet sterk zijn’ – ‘Emoties en gevoelens horen niet bij mij’ – 1k ben sterk’. In het zakenleven wordt emotie als een zwakte gezien. Onderdrukken van emoties en, nog erger, ontkennen van emoties is het gevolg. Het verschil tussen ontkenning en reactieformatie is dat reactieformatie automa- tisch verloopt en in ontkenning zit toch iets van een duidelij- ke keus: ‘Ik wil dit niet.’

Rationalisatie

Het verdedigingsmechanisme van rationalisatie zorgt ervoor

dat je je niet bewust wordt van verdriet en pijn. Rationalisatie betekent: het met overredingskracht kunnen

construeren van een redelijke verklaring voor je gedrag.

Een rationalisatie is: als ik plezier heb, heeft iedereen plezier. Heel populair gezegd heb je het voorbeeld van de groente- man die knollen voor citroenen verkoopt en een aannemelij- ke verklaring kan geven voor zijn gedrag.

Er is een doos vol met aanvaardbare excuses. Je bent, bij- voorbeeld, als klein kind ooit in het ziekenhuis geweest orn je vader die daar lag te bezoeken. Dat gaf je zo’n rot gevoel. Het is dertig jaar later en een van je beste vrienden ligt in het ziekenhuis. Het sneeuwt. je moet eigenlijk naar het zieken- huis om je vriend te bezoeken, maar je zegt dat je het onver- antwoord vindt om met dit weer de auto te pakken. Wat je in feite doet is het gevoel dat je vroeger in het ziekenhuis had, oproepen, waarop de rationalisatie volgt dat als het sneeuwt het gevaarlijk glad is. Het nare gevoel van het ziekenhuis komt dan niet meer boven.

Nog een voorbeeld van rationalisatie: een voetbaltrainer ziet zijn elftal verliezen. De oorzaak ligt niet bij hem, maar het ligt aan de slechte scheidsrechter, het slechte veld of de vier invallers waar hij op terug moet vallen. Het barst van de aanvaardbare excuses. En wat doe je ennee? Het gevoel dat eigenlijk opgeroepen werd, wordt weggeschoven. Daardoor beschermt dit verdedigingsmechanisme je tegen ongewenste teleurstellingen.

Zelfverdoving

Het verdedigingsmechanisme van zelfverdoving zorgt

ervoor dat je je niet bewust wordt van konflikten.

Je bent je onbewust van het onbewuste. je hebt geen contact met je innerlijke beelden en geluiden. Je hebt geen interne dialoog. je verliest dus in wezen het contact met jezelf. je bent je niet bewust van je buitenwereld. Je zit bijvoorbeeld te Iezen en je krijgt bezoek. Je hoort eigenlijk niet wat die ander tegen je zegt, want mentaal zit je totaal ergens anders. Je bent nog bezig met het verhaal van het boek. Een ander voorbeeld is dat je thuiskomt na een dag hard gewerkt te hebben en je duikt direct in de krant. Na een half uur roept je partner dat het eten klaar is, maar je hoort niets en je leest rustig verder.

Een heel andere vorm van zelfverdoving is, als twee mensen met elkaar in gesprek zijn. je ziet aart de ene persoon dat hij wel luistert maar er totaal niet bij is. Je kunt zelf heel vriendelijk doen tegen iemand en rustig luisteren, terwijl je met je gedachten al op Ibiza zit. Toch heeft die ander de indruk dat je luistert en als die goed op zou letten, zou het aart jouw ogen zichtbaar zijn. je verdooft jezelf en je bent er gewoon niet.

DOE-STAP 4 De kunst is nu om te achterhalen hoe het kornt, dat je doet

zoals je doet.

De oefening kun je alleen doen, maar het is ook mogelijk haar met z’n twe&n te doen. Ga door alle verdedigingsrne- chanismen heen en wees eerlijk tegen jezelf. Mjk naar jezelf, met al je beperkingen, en ga zo ver mogelijk terug in je jeugd.

Het eerste verdedigingsmechanisme is repressie.

VRAGEN

1. Wat betekent repressie voor jou? Zou je dat in het kort kunnen omschrijven?
2. Hoe heeft de repressie jou, als reactie op teleurstellingen

en moeilijke situaties in je leven, geholpen?

3. Heb je vat op het verdedigingsmechanisme van repressie of gebeurt het elke keer weer en realiseer je je het achteraf?

De voorgaande vragen stel je bij alle negen verdedchanismen en vervolgens vul je de antwoorden in. De negen verdedigingsmechanismen op een rij.

• Repressie
• Identificatie
• Introjectie
• Projectie
• Reactieformatie
• Isolatie
• Ontkenning
• Rationalisatie
• Zelfverdoving

Als je ze allernaal doorlopen hebt, stel je een top drie samen van de verdedigingsmechanismen die je het meest aanspre- ken. In welke drie verdedigingsmechanismen herken je jezelf het meest? Als we de psycho-dynarnica van iedere persoonlijkheid zouden bestuderen, zou je constateren dat iedere persoon minstens drie basis-verdedigingsmechanis- men heeft. Daarom is het verstandig orn voor jezelf een top drie samen te stellen.

Daarna stel ie een flop drie samen van de verdedigingsme chanismen waar je je absoluut niet in herkent.

De top drie verdedigingsmechanismen

De flop drie verdedigingsmechanismen

PASSIES

Passies zijn je onbewuste chronische motivaties. Bewust is het moeilijk te geloven en te accepteren dat het onbewuste motivaties zijn.

Hoe komt het dat passies zo negatief overkomen? We weten inmiddels dat alles twee kanten heeft: je hebt een positieve motivatie en daarachter zit een negatieve motivatie. De posi- tieve motivatie is een overcompensatie van de negatieve motivatie. De positieve motivatie is bewust en de negatieve motivatie onbewust (oorzaak van de overcompensatie). Bewustwording van de oorzaak van overcompensatie geeft de mogelijkheid tot transformatie.

Als je uit de gevangenis wilt komen, moet je eerst in de gaten hebben dat je erin zit.

Kwaadheid, verontwaardiging

Sommige mensen hebben onbewust kwaadheid als stimu- lans, die hen naar voren stuwt. Het vervelende is dat die kwaadheid zich opbouwt. Uiteindelijk barst de bom en dan zijn ze echt kwaad. Dan kornen ze met verhalen en voorbeel- den om hun eigen kwaadheid te rechtvaardigen. Ze geven dus zelf – zonder dat ze het weten – weer, wat hun onbe- wuste motivatie is. Sommige mensen voelen die kwaadheid

die langzaam, ongemerkt wordt opgebouwd en op een zeker moment explodeert het. je kunt het opkomen van die kwaadheid herkennen. Mensen gaan aart hun ring draaien, nagelbijten of aan nagelriemen pulken. Je ziet opkomende irritatie, ze voelen dat ze g6irriteerd raken, maar willen een net meisje of een nette jongen zijn. Ze moeten die kwaad- heid onderdrukken tot het echt niet meer gaat en dan is het BAWL Op onbewust niveau speelt iets anders dan ogen- schijnlijk blijkt. Mensen met kwaadheid als passie worden gemotiveerd door die kwaadheid, dat geeft ze power!

Trots

Deze mensen worden gestuurd door trots. Iemand heeft op een heel diep niveau gevoelens van ontoereikendheid, van inadequaatheid liggen. Deze gevoelens compenseert hij met zijn trots. Deze mensen maken zichzelf groter en aart de buitenkant lijkt het heel wat. Ze creëren een imago van hoe belangrijk ze zijn voor iemand anders en ze ontlenen hun gevoelens aart hun imago van trots. Het gaat er bij die mensen om dat ze geaccepteerd worden zoals ze zijn. In relaties ook: waarom accepteer je me niet zoals ik ben? Trots is jezelf opblazen en aart dat beeld ontleen je je gevoelens. Ze creëren een voorstelling van: kijk eens hoe belangrijk ik ben.

Ijdelheid

Zelfmisleiding en zelfbedrog zijn automatisch gekoppeld aan ijdelheid. IJdelheid betekent dat je een beeld voor jezelf crei@ert zoals je in de ogen van iemand anders zou willen zijn. Op die manier wil je ook graag beoordeeld worden. je hebt alleen niet in de gaten dat je dat positieve beeld zelf opbouwt en dat dat vaak helemaal niet overeenkornt met de werkelijkheid. je kunt bijna zeggen: je neemt jezelf in de maling. Zo iernand heeft geen contact met zichzelf, want hij leeft volgens het onechte beeld zoals hij zou willen zijn. Hij loopt voortdurend achter dat beeld aan, hij jaagt zichzelf na. Het beeld is hem altijd vooruit.

Afgunst (jaloezie)

Jaloezie betekent dat je iemand iets niet gunt. Afgunst is meer: waarom hij wel en ik niet?

Bij afgunst als onbewuste motivatie hoor je mensen dan ook voortdurend zeggen: ‘Waarom hij wel en ik niet?’

Gierigheid – oppotten

Deze mensen moeten tijd, ruimte en bepaalde dingen voor zichzelf hebben en willen deze zaken niet graag met ande- ren delen. Het zijn verzamelaars en daarachter zit een angst voor schaarste. Die ruirnte hebben ze nodig en die eisen ze ook op. Informatie houden ze bijvoorbeeld ook liever voor zichzelf. Ze verzamelen van alles orn zichzelf beter te leren kennen. Iemand die deze onbewuste motivatie heeft, is voortdurend op zoek naar zichzelf.

Angst en roekeloosheid

Beide lopen door elkaar heen. De ene kant van het getal is fobisch en wordt gekenmerkt door angst, heeft voortdurend de bril op van angst en ziet achter elke boom een tegenstan- der. De andere kant is counter-fobisch en gaat angst bevech- ten door van rotsen af te springen, aart hang-gliding te doen, voor treinen te pan liggen en op het laatste moment weg te springen. Achter beide zit angst. De een gaat hem uit de weg en de ander bestrijdt de angst door hem uit te dagen.

GuIzigheid

GuIzigheid is wanneer je met name mentaal voor jezelf aller- lei plezierige opties creL@ert. ‘A monkey mind’ – je springt van het een naar het ander. Elke paar minuten heb je wel iets leuks om aan te denken. GuIzigheid kun je omschrijven als impulsiviteit (je doet het ogenblikkelijk) en het bevredigen van zinnelijke verlangens. Vervul wat je wilt hebben en liefst nog meer, want meer is beter. Mensen die dit enneagram- nummer hebben crei@ren vaak de meest fantastische dingen in hun hoofd. Dit vindt plaats in iemand met een zachte per- soonlijkheid, iemand die vriendelijk is.

Lust

In een harde persoonlijkheid is het lust. En dan gaat het er niet zozeer om wat er in het hoofd gebeurt, maar door lust daadwerkelijk te voelen: ‘Ik moet hebben wat ik wil. Niet goedschiks, dan maar kwaadschiks.’ ‘Ik moet het voelen.’ Het is de levensenergie die je aanwendt om te krijgen wat je wilt. Lust en hedonisme in een harde persoonlijkheid.

Traagheid of psycho-spirituele luiheid

Het verlies van zijn, het verlies van essentie, is bij dit type zo groot, zo overweldigend en zo dramatisch, dat er een onbewuste luiheid ontstaat. je wilt er niets mee te maken hebben. Je hebt geen contact meer met je innerlijke ervaringen. Je verliest het kontakt met jezelf en je laat jezelf in slaap sukkelen.

DOE-STAP 5

Ga eens na wat voor reacties je bij een bepaalde passie hebt, op dezelfde manier zoals je dat deed met de verdedigingsmechanismen.

Ook deze opdracht kun je alleen doen of met z’n tweeën. In dat laatste geval stelt eerst A alle vragen aan B en daarna B aan A.

VRAGEN

1. Ga terug naar een situatie waarin je trots ervaren hebt. Beleef die situatie opnieuw.
2. Hoe ervaar je dat gevoelsmatig? Beschrijf dat zo goed mogelijk. Positief? Minder positief?
3. Wat zeg je tegen jezelf als je je trots voelt? Vertel de inhoud van de passie. Dus als je je trots voelt, wat zeg je dan tegen jezelf? Zeg je bijvoorbeeld: ‘Ik blijf hier lekker staan, kom jij maar naar mij toe.’ Maak daardoor de inhoud van deze passie duidelijk.
4. Wat heeft deze passie voor jou tot nu toe teweeggebracht? Bijvoorbeeld: ‘Het heeft me behoed voor aardig wat vernederingen.’ Het kan natuurlijk van alles zijn.

Heeft de passie je geholpen of in de weg gestaan?

5. Als je dit met z’n tweeën gedaan hebt, stel er dan vragen over aan elkaar. Vertel de ander wat je opgevallen is tijdens het antwoorden.

FIXATIES

Fixaties zijn mentale gedachten waar je voortdurend op gefocust bent. je fixaties zijn een trance. Je bent mentaal doorlopend op bepaalde dingen en gedachten gefixeerd, zonder dat je dat in de gaten hebt. Fixaties bestaan aan de ene kant uit het benaderen van lieffle en aart de andere kant uit het vermijden van pijn.

• Benaderen van lieffle: Perfectionisme. • Vermijden van pijn: dwangmatigheid, rigiditeit.

Deze fixatie probeert lieffle te krijgen door ordelijkheid, net- heid en door perfect te zijn; pijn te vermijden door dwang- matig te handelen en door rigide te zijn. Bij perfectionisme probeert men dingen die goed zijn nog beter te maken. Louis van Gaal en Johan Cruyff zijn voorbeelden van deze fixatie. Ze denken dat het altijd beter kan. Ze zijn vaak hard

voor zichzelf, maar ook voor anderen. Mensen met deze fixatie willen vaak niet horen wat de ander te vertellen heeft. Ze zijn er voor de volle honderd procent van overtuigd dat ze beter zijn dan de ander. Ze hebben aan zichzelf te kennen gegeven dat ze, als ze verschrikkefijk hun best doen, geliefd zullen zijn. je ziet dus perfectionisme aan de ene kant en dwangmatigheid aan de andere kant.

• Benaderen van lieffle: Schoonheid, melancholie. • Vermijden van pijn: emotionele labiliteit.

Mensen met deze fixatie zijn hun pijn voor, omdat ze zich emotioneel uiten. Deze mensen hebben ooit aart zichzelf weergegeven: Tranen zijn paarlen.’ Je kunt alleen maar lief- de krijgen door eerst te lijden. Ze zoeken geluk door het ervaren van pijn. Ze geven vaak aan zichzelf weer dat nie- mand ze begrijpt. Ze worden vaak gekenmerkt door een bepaalde arrogantie. Niet: lk wil bijzonder zijn’, maar meer: lk ben bijzonder.’

• Benaderen van lieffle: plezier.
• Vermijden van pijn: oppervlakkigheid.

Dit zijn mensen die proberen, te krijgen wat ze willen door hun verstand te gebruiken. Er is sprake van een strategisch benutten van het intellect. Ze geven aan zichzelf weer dat ze zonder trucjes niet kunnen leven. Ze hebben een grote mate van overredings- en overtuigingskracht.

• Benaderen van lieffle: sociale houding. • Vermijden van pijn: manipulatie.

Deze personen hebben een enorme behoefte om lieffle te geven. Dat is enigszins misleidend, omdat mensen met deze fixatie daar wel iets voor terug willen hebben en dat is macht. Ze zijn graag het middelpunt van de belangstelling. Lieffle is hier gescheiden van het echte zelf. Deze fixatie wordt gekenmerkt door een sterke afkeer van doornen; ze hebben meer behoefte aart rozen. Ze hebben vorstelijke kwa- liteiten. Deze mensen hebben moeite om door te dringen tot hun innerlijke leegte. ‘Mijn leegheid is mijn schat.’ Ze kun- nen zich moeilijk naar binnen richten.

• Benaderen van lieffle: macht. • Vermijden van pijn: ongevoeligheid.

Bij deze fixatie is vaak sprake van wraak. Als je deze mensen raakt, door ze op hun gezicht te laten pan, zullen ze er alles aan doen om wraak te nemen. Een prachtig voorbeeld hier- van is Glenn Close in de film ‘Fatal Attraction’ met Michael Douglas. Glenn Close wil macht uitoefenen over Michael Douglas. Als dat niet lukt, wordt het een obsessie. Mensen met deze fixatie hebben ooit aan zichzelf te kennen gegeven dat ze macht over mensen moeten hebben, omdat ze anders als verliezer gezien werden. Dat wordt vaak gekenmerkt door het recht in eigen hand te nemen. ‘Regels zijn er om gebroken te worden en als ik m’n zin niet goedschiks krijg, dan maar kwaadschiks.’ Het gaat om controle van macht.

• Benaderen van liefde: succes.
• Vermijden van pijn: list en bedrog.

Met list en bedrog wordt niet bedoeld dat het leugenaars zijn, maar meer dat ze het niet zo nauw nemen met de waar- heid, om hun doel te bereiken. Deze personen doen zich vaak beter voor dan ze zijn. Het kan voorkomen dat ze vIak voor hun faillissement bij hoog en laag volhouden dat het goed met ze gaat. Ze proberen de schijn van perfectie op te houden. Emoties staan bij hen vaak succes in de weg. Er kan ook sprake zijn van zelfrnisleiding.

• Benaderen van lieffle: fijngevoeligheid. • Vermijden van pijn: luiheid.

Mensen met deze fixatie worden gekenmerkt door luiheid. Ze hebben het kontakt met hun innerlijke stem verloren. Ze zoeken vaak een heel actieve partner. Ze zijn zo fijngevoelig voor de mening van een ander, dat ze op alles JA zeggen. Ze geven aan zichzelf weer, dat ze niet zo belangrijk zijn en dat hun eigen behoeften er niet zo toe doen. Ze zijn bereid. zich overal aan aan te passen en vergeten vaak hun eigen wen- sen. Gezelligheid is voor hen heel belangrijk en die cre@iren ze graag. De behoeften van de ander zijn hun behoeften. Ze leven hun leven door het leven van de ander te leven. Deze mensen zijn ook sterk in het vermijden van conflicten.

Benaderen van lieffle: zekerheid. • Vermijden van pijn: twijfel.

Deze fixatie wordt aart de ene kant gekenmerkt door zeker- heid en aan de andere kant door twijfel. Mensen met deze fixatie hebben angst voor autoriteiten. Je kunt dan twee din- gen doen: enerzijds kun je je zeer loyaal opstellen ten opzichte van de autoriteit. je wordt dan de trouwe mede- werker. Je wordt zeer sterk gekenmerkt door fobisch gedrag. Anderzijds kun je pan strijden tegen de autoriteiten en word je de revolutionair. Mensen met deze fixatie zijn coun- ter-fobisch. In plaats dat ze bevangen worden door angst pan ze angst bestrijden. Je leest wel eens in de krant dat een jongen midden in de nacht op straat ga.at liggen orn dan zo laat mogelijk voor een aanstormende auto weg te rollen; de automobilist met een doodsschrik achterlatend.

Mensen die ongelooflijke -risico’s nemen, zoals sommige autocoureurs, zijn counter-fobisch. Er zijn twee groepen mensen in deze fixatie. Ze hebben doorlopend ja’ en ‘Nee’ in hun hoofd. Kan het wel of kan het niet. Nog een kenmerk: ze vinden het verschrikkefijk orn door een ander schuldig bevonden te worden.

• Benaderen van lieffle: wij sheid. • Vermijden van pijn: inactiviteit.

Kenmerkend voor deze mensen is dat ze dingen liever alleen doen. Ze trekken zich terug in hun ivoren toren. Ze geloven niet in lieffle en groeien vaak op als een zombie. Het is de strategie van ‘de EffizelgAnger’; ze trekken zich van niemand wat aan en pan hun eigen gang. Ze hebben ruimte en vrijheid nodig en kunnen ook zeer verlegen zijn. Typerend is dat ze de rol spelen van de waarnemer. In con- flicten kunnen ze van een afstand de zaak aanschouwen. Je moet ze vragen iets te doen en dan doen ze nog niets. Als je het voor de tweede keer vraagt komen ze in actie.

DOE-STAP 6

Ga eens na wat voor reactie je bij een bepaalde fixatie hebt, door onderstaande vragen te beantwoorden. Vul bij iedere fixatie de antwoorden in op de onderstaande twee vragen. Ook hier kun je de oefening weer alleen, of met een partner doen. In het laatste geval stelt A de vragen eerst aan B en daarna andersom.

1. Hoe heeft deze fixatie je geholpen?
2. Welke obstakels kwam je bij deze fixatie tegen?

De negen fixaties op een rij:

• Benaderen van perfectionisme, vermijden van onvolkomenheid
• Benaderen van schoonheid of melancholie, vermijden van emotionele labiliteit.
• Benaderen van plezier, vermijden van oppervIakkigheid
• Benaderen van sociaal, vermijden van manipulatie
• Benaderen van macht, vermijden van ongevoeligheid
• Benaderen van succes, vermijden van list en bedrog
• Benaderen van fijngevoeligheid, vermijden van

onafhankelijkheid

• Benaderen van zekerheid, vermijden van twijfel
• Benaderen van wijsheid, vermijden van inactiviteit.

Vul nu weer de drie fixaties in die je het meest geholpen hebben of waar je de meeste affiniteit mee hebt.

Daarnaast vul je de drie fixaties in waar je de meeste hekel aan hebt.

Er zijn nu drie lijstjes met drie ornschriffingen waartoe je je aangetrokken voelt.

Nu kunnen we pan kijken of er een duidelijke lijn in te ontdekken is.

We zetten alle verdedigingsmechanismen, fixaties en passies in de juiste volgorde bij

het enneatype waar ze bij horen.

. ……………… 2. ……………… 3. ………………

DOE-STAP 7

In hoeverre vind je jezelf terug in de verschillende nummers. Je kunt nu uit de eerste doe-stappen opmaken bij welk enneatype de door jou gemaakte top drie hoort. Schrijf de nummers op waar je jezelf in terugvindt. Bij die nummers zal jouw enneatype horen.

Als nummer 1 van de top drie van zowel het verdedigings- mechanisme, de passie als de fixatie, precies overeenkomt met een enneagrarnnummer, is het helernaal duidelijk welk enneatype je bent. Vergelijk dat met je eerdere keuze.

Als er enige overeenstemming is tussen de top drie van de drie gemaakte toplijsten, dan ben je dicht bij de oplossing om je enneatype te bepalen.

HERKEN DE ANDER

Jezelf herkennen is heel lastig, de ander herkennen is vaak eenvoudiger. Hier volgen een aantal mogelijkheden waar- mee je gemakkelijker het enneatype van de ander kunt bepa- len.

ENNEAGRAM VAN TYPEN IN DE CRISISSFEER

Herken je de ander in een crisissituatie?

‘één’

Wanneer de ‘één’ problemen heeft, leidt dat tot desintegratie. De ‘één’ verliest totaal het overzicht en begint te praten als een kip zonder kop.

Twee’

Een ’twee’ kan absoluut niet tegen een crisis en zal alles doen om die crisis op te lossen. Als je ruzie hebt met een ’twee’, vIak voordat je gaat slapen, zal de ’twee’ geen oog dicht doen voordat hij de ruzie heeft bijgelegd. Een ’twee’ is

geneigd orn niet naar zichzelf te kijken. Pas in een crisis kan hij dat wel en kan hij zich afvragen wat er aart de hand is.

‘Drie’

Een’drie’doet net of er niets aart de hand is. Hij blijft lachen. Sterker nog, als de Vrie’ een doel wil bereiken, kan hij een crisis cr&ren om dat doel te bereiken.

‘Vier’

Tieren’ raken makkelijk in een crisis, maar komen er ook gemakkelijk uit. Als je je even omdraait is de crisis alweer verdwenen. ‘Jantje lacht, Jantje huilt’ gaat helemaal op voor de ‘vier’. Enthousiasme en depressie wisselen elkaar vaak af. Ivig,

De ‘vijf’ trekt zich terug in zijn ivoren toren om op afstand naar de crisis te kijken en kan die op eigen kracht oplossen. De ‘vijf’ weet al snel waar de schoen wringt. Zijn enige probleem is het uitwisselen van gevoelens. Hij praat er meer over dan dat hij iets met zijn gevoelens doet.

‘Zes’

De ‘zes’ heeft hulp nodig om uit de crisissituatie te komen. Maar de ‘zes’ accepteert alleen de hulp van iemand die in zijn ogen de beste is.

Als een ‘zes’ overspannen raakt, wil hij alleen naar een therapeut die als de beste te boek staat. Alleen kan een ‘zes’ niet uit een crisis komen.

‘Zeven’

De ‘zeven’ onderdrukt de crisis. Hij probeert allerlei leuke dingen te doen om aan de crisis te ontkomen. Doet net of z’n neus bloedt en gaat proberen zich te vermaken. Het is de ideale crisismanager als men snel uit een crisis wil komen. De ‘zeven’ kan gedurende bepaalde tijd in een crisis zitten – dat is typerend voor een ‘zeven’ – en hij is het enige enneatype dat dan normaal kan functioneren.

‘Acht’

De ‘acht’ herken je in een crisis omdat hij ontploft. Hij gaat z’n agressie uiten, hij wordt woedend, gaat schelden en al zijn grenzen vervagen.

‘Negen’ De ‘negen’ accepteert de crisis. Dat zorgt er wel voor dat hij

problemen heeft om eruit te komen.

ENNEAGRAM VAN DRUGS

Een ander kun je, onder stress, herkennen aart de specifieke drugs die hij gebruikt.

1

‘Ekn’

Bij de ’66n’ is er sprake van verborgen alcoholisme. Hij drinkt thuis als hij alleen is. Nooit in een openbare gelegen- heid, want dan verliest hij de controle over zichzelf en dat wil hij niet.

Je kunt spreken van verborgen alcoholisme.

Twee’

Bij de ’twee’ is het nicotine. Hij is een sociale roker, voor de gezelligheid. Hij is de shag roker.

Vrie’

De drug van de Arie’ is cocaine. Denk maar aan de grand caf6’s en aan Amerikaartse films. Het is de modedrug en je moet erbij horen.

‘Vier’

De drug onder stress bij de ‘vier’ is hasjiesj. Hij leeft in zijn gevoel en bij hasjiesj zinkt hij weg in zijn gevoelens.

Ivig,

Een ‘vijf’ heeft altijd iets lekkers bij zich. Hij neemt zo nu en dan snoepjes, of koekjes. Zoetigheid in de mond is de drug voor ‘vijven’.

‘Zes’

‘Zessen’ zijn koffiedrinkers. Dat je zie op kantoren of instanties die de infrastructuur in stand houden. Ze drinken koffie met kannen tegelijk.

‘Zeven’

Bij de ‘zeven’ is het opium, want de ‘zeven’ kan heel extra- vagant leven.

‘Acht’

De drug van de ‘acht’ is LSD en XTC, drugs die verslavend zijn. De ‘acht’ is het type van te. Voelen dat je leeft.

‘Negen’

Marihuana is de drug die door de ‘negen’ gebruikt wordt.

ENNEAGRAM VAN LICHAAMSSTRUCTUUR

Atletische mensen zijn normaal gebouwd en gespierd. Leptosome mensen zijn wat magerder, langer, dunner en hebben wat meer moeite met armen en benen. Het picnische type is wat boller, wat dikker en niet zo groot.

‘één’

De ‘één’ is atletisch of leptosoom. Bij de ’66n’ is er sprake van een wat hogere spierspanning. Die zorgt ervoor dat ze niet zo soepel lopen. ’tnen’ worden gekenmerkt door een bepaalde stijfheid. Ze lopen vaak rechtop. Opvallend is dat de ’66n’ bijna altijd dezelfde gezichtsuitdrukking heeft. Er is sprake van een ontspannen uitdrukking. Van het gezicht kun je bij de ’66n’ niets afiezen.

Twee’

Er zijn meer vrouwelijke dan mannelijke ’tweei@n’. Bij een vrouw kun je bij de ’twee’ spreken van een Rubensvrouw. Een Rubensvrouw is welgevormd en heeft vaak een wat grotere boezem. Het onderlichaam wordt gekenmerkt door wat zwaardere bovenbenen en wat rondere heupen.

Vrie’

De ‘drie’ kan zowel atletisch als leptosoom zijn, maar er is meer sprake van ‘driei@n’ die wat magerder, wat smaller en fragiel zijn. ‘Drie@n’ hebben een enigszins ascetisch uiterlijk. Ze lijken een beetje een monnik. Ze zijn vaak nerveus en hebben een hoge verbranding. Een Vrie’ zal zelden dik zijn. Uri&n’ hebben een poker-face en zijn dus moeilijk te door- gronden. Alfijd vriendelijk met een glimlach op het gezicht. De manier van lopen van de Vrie’ is opvallend omdat ze hun hoofd vooruit houden.

‘Vier’

Een ‘vier’ is vaak wat kleiner en ronder gebouwd, maar wel gelijkmatig over het lichaam verdeeld. Ze wekken een esthe- tische indruk. Vieren’ kunnen ook atletisch gebouwd zijn, maar ze zijn nooit leptosoom. Ze hebben veel verschillende gelaatsuitdrukkingen. Ze houden van bewegen en je zult je nooit vervelen met ‘vieren’. Ze zijn snel van hoge bergen in diepe dalen en alles in hun lichaam gaat daarin mee.

fVig,

De’vifheeft veel kenmerken van de’drie’, maar is soms iets meer ascetisch. Het verschil is dat een ‘vijf’ erg veel hjnen in zijn gezicht heeft. Tijven’ hebben over het algemeen een wat smal en langwerpig gezicht en hebben vaak een baard. Ook dikwijIs een bleek gezicht. De jukbeenderen staan iets hoger. Ze zien er voor hun leeftijd vaak ouder uit, Ajn snel kaal of half kaal. In hun manier van doen en laten Ajn ze heel vormelijk, een bee@e’66n’-kenmerken dus.

‘Zes’

Zessen’zijn moeilijk te kwalificeren, want ze kunnen zowel lang en mager als atletisch als wat ronder Ajn. Ze Ajn ook vaak nerveus maar zien er relaxed uit. Ze Ajn wat gewoon- tjes.

7even’

Er Ajn twee ‘zevens’. Je hebt de picnische ‘zeven’ die soms een beetje een onderkin heeft en wat kleiner is. Hij houdt van lekker eten en heeft iets van een bourgondii@r. Hij beweegt wel, maar de ‘zeven’ doet zelden aart sport. De lep- tosome ‘zeven’ kan je wat beter herkennen, vooral aan Ajn extravagante gedrag. De leptosome ‘zeven’ ziet er jonger uit dan hij is, heeft vaak krulletjes en de extravagante ‘zeven’ heeft een gebruind gelaat.

‘Acht’

‘Achten’kunnen heel groot en zwaar ziin, maar ook groot en mager. Ze Ajn imposant en hebben een markante kop. Je herkent ze direct als ze binnenkornen. De bewegingen kun- nen verschillen. Soms kijken ze eerst de kat uit de boom. Als ze in beweging Ajn, zijn ze heel druk in hun manier van doen.

‘Negen’

‘Negens’ Ajn over het algemeen ronde types. Jan ljkema bij- voorbeeld was een ‘negen’. De ‘negen’ heeft een vriendelijke kop en je kunt nooit boos op ze worden. De leptosome Ynegen’ is wat slungeliger en iets rustiger. Die is een beetje onopvallend. De ‘negen’ straalt met zijn lichaam iets van warmte uit, het is tenslotte een vrouwelijk archetype.

ENNEAGRAM VAN BEKENDE STERREN

‘één’

Catherine KeijI

Martin Luther King Louis van Caal

Johan Cruyff

Hillary Clinton Harrison Ford

Nelson Mandela.

‘Twee’

Elvis Presley Madonna

Dolly Parton

Elizabeth Taylor Glenn. Close

So hia Loren Bi@Cosby

‘Drie’

John de Mol

Ronald Reagan

John F. Kennedy

Tom Cruise

Demi Moore

Sharon Stone

‘Vier’

Vanessa

Jos Brink

Marlon Brando

Orson Welles

Ingmar Bergman Michael jackson

janis jo lin

Prins CEarles

‘Vijf’

Franz Kafka.

Woody Allen

Arthur Ashe

Boeddha

Alfred Hitchcock Lenin

AI Pacino

‘Zes’

Jane Fonda

Hitler (counter-fobisch) Sherlock Holmes Krishnamurti

Kim Basinger

George Bush

Marflyn Monroe

Mel Gibson

7even’

Groucho Marx

Pierre Cardin

Peter Fonda

Tom Hanks

Eddy Murphy

Steven Spielberg

‘Acht’

Lee Towers

Emile Ratelband

Joop van den Ende Pablo, Picasso

Sean Penn

Richard Burton

George Curdjieff

Ren6 Froger

‘Negen’

Ron Brandsteder Luciano Pavarotti

Ringo Starr

Generaal Eisenhower Dalai Lama

Helmut Kohl

Bill Clinton

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

nc.,\zxmnc.\zknc;asdiofju s[óifju ‘dkljcv /lskjvc/\lzkjv/.l\xzjv /lxkcjv/lxkjv kxzcjv

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here

Toggle Content goes here