Intake

Nog in bewerking.

Hoe ontketenen?

In bewerking

De gevaren van het pleiten voor hervormingen

Duurzaamheid maakt zelden een geïntegreerd onderdeel uit van de organisatiestrategie.

Waarom is dit zo?

Mensen die sterk geloven in de noodzaak om duurzaamheidskwesties op te lossen zijn vaak geneigd:

• hun opgekropte emoties de vrije loop te laten in een directe poging om anderen van hun zienswijze te overtuigen
• ernstige consequenties te voorspellen als de koers niet radicaal wordt verlegd.
• een hartstochtelijk pleidooi voor de strategie waar hun voorkeur naar uitgaat – vaak betreft dat ‘grote gebaren’ die uitgaan van hun eigen verwachtingen van de toekomst.

Het is hun bedoeling om onmiddellijke, grootschalige veranderingen teweeg te brengen. Maar die vinden zelden plaats.

Wat wel gebeurt is dat hun superieuren hun sombere voorspellingen zullen wegwuiven en dat ze zullen weigeren wezenlijke veranderingen door te voeren. Meestal zullen ze zelfs niet bereid zijn om een kansje te wagen met een verkennend testproject.

De pleitbezorgers hebben de kans gemist om een vruchtbare uitwisseling over de toekomst tot stand te brengen met de mensen die de sleutelposities bekleden.

Voor nieuwe strategieën zijn nieuwe gesprekken nodig.

• De meeste mensen weten wel (of denken te weten) hoe elke deelnemer aan een gesprek zich voelt.
• Wat ze niet weten is hoe ze mensen kunnen helpen hun zienswijzen en gevoelens te veranderen.

Pak de animatorrol

Beheers de techniek van het organisatorisch leren en op deze manier een systeemverandering willen realiseren.

Een animator is iemand die een nieuwe manier van denken, zien of communiceren die tot doelgerichtheid en energie leidt animeert, ’tot leven brengt’.

Animators zijn vaklieden die revoluties teweegbrengen in het nieuwe denken en handelen. Ze bereiken dit door dit gedrag onderdeel te maken van hun dagelijkse routine. Gesprekken en acties worden zo productiever.

Dit voorbeeldgedrag beweegt mensen van concept naar actie.

Dit creëert vertrouwen en een zekere doelgerichtheid.

Pas als mensen terugkijken, als de gehele reikwijdte van hun avontuur duidelijk is, zien ze hoe wezenlijk en ingrijpend het is wat ze bereikt hebben, en hoe groot hun persoonlijke ontwikkeling is geweest tijdens dit proces.

Animators leren zich ook in anderen te verplaatsen – de reden te herkennen en te begrijpen waarom anderen overtuigd zijn van bepaalde zienswijzen en doelstellingen – zonder vast te komen te zitten in hun eigen (of andermans) perspectieven.

Dé manier om anderen te bereiken, is niet door gezichtspunten aan te vechten maar door vragen te stellen.

Dit soort onderzoek begint met het besef dat niemand het volledige verhaal kan overzien.

Kan iemand objectief de risico’s en onzekerheden op een rij zetten zodat het onderliggende probleem helder wordt?

Ja, en het ontwikkelen van dat vermogen is absoluut noodzakelijk als men vooruitgang wil boeken.

Starten

1. Ga bij jezelf te rade welke kwesties het meest essentieel voor jou zijn en rangschik deze op prioriteit. Besluit welke stappen je wilt zetten. Vraag je leidinggevende om zijn of haar ondersteuning.

2. Vind een medestanders voor overleg, mensen waarvan je denkt dat ze jouw zorgen delen. Tijdens deze verkennende gesprekken bespreek je ook met wie je nog meer zou kunnen overleggen. Voeg deze toe aan je selectie.

3. Op basis van deze één – op – één gesprekken stel je een informeel team samen dat zich kenmerkt door min of meer overeenkomstige interesses, een breed scala van invalshoeken op de kwesties waar het om gaat en een sterke behoefte aan actie. Vraag je eigen manager en andere managers en bestuurders om voldoende tijd om dit werk te kunnen doen, Verzeker hen ervan dat je een gedeelte ervan in je eigen tijd zult doen.

4. Beschouw jouw informele team als een ‘verkenningsteam’ dat kwesties uitdiept, formuleer je idealen en zet een voorstel voor verandering op papier. Bekijk de kwestie zowel vanuit de huidige situatie als met het oog op de toekomst, vanuit een perspectief dat zowel praktisch als strategisch is.

5. Ontwikkel een eerste concept van een pleidooi voor verandering om aan jouw managementteam voor te leggen en een voorstel voor hoe dat team volledig betrokken kan worden bij de dialoog. Dit is de beste manier om het werk van uw team te verankeren binnen uw gehele organisatie. Plan een vergadering met het managementteam binnen ongeveer twee maanden na de eerste bijeenkomst van uw informele team – of indien nodig later, afhankelijk van de gebruikelijke vergaderfrequentie van het managementteam.

Uit de knoop raken

Hoe meer de pleitbezorger aandringt, des te steviger de oppositie wordt.

Hoe meer tegenwicht, des te koppiger worden de deelnemers om hun gelijk te halen.

Gebruik de andere optie. Eén die zelden wordt gekozen.

• De echte vraag stellen die kan leiden tot een frisse kijk op de kwestie.
• Dit biedt de mogelijkheid om een geheel andere dialoog te beginnen.
• Wees bereid te kijken naar de mogelijkheden die hieruit voort kunnen komen, naar de manier waarop dit alles het bedrijf ten goede zou kunnen komen.

Het model met vier spelers

• bouw aan teams die productiever samen nadenken
• breng voortrekkersgroepen (LOPT’s) bijeen (vaak ook vertegenwoordigers van andere organisaties en gemeenschappen)

Startconferentie

In bewerking

Programma – proces

In bewerking

Regie

In bewerking

5 Disciplines

In bewerking

Problem Solving Pit

In bewerking

Lerende Organisatie Praktijk Team

in bewerking

Coaching

In bewerking

Leerprogramma

In bewerking

Designteam

In bewerking

Rainmakers

In bewerking

Lerende cultuur

In bewerking

Leiderschap

In bewerking

Story Telling

in bewerking

Metaforen

in bewerking

Mensen enthousiasmeren

• Schrijf zelf het verhaal
• Besef dat er iets moet gebeuren en dat je bereid bent jouw tijd en aandacht hieraan te besteden.
• Je beseft dat, als je vooruitgang wilt boeken:
  • vindingrijk en onbevooroordeeld dient te zijn
  • dat je methoden moet ontlenen aan allerlei verschillende zienswijzen en
  • dat je medestanders moet vinden
• ken je alle mogelijkheden? Vast niet.
• Wat je op het punt staat te gaan doen is waarschijnlijk nooit eerder gedaan, zeker niet op precies dezelfde manier of binnen precies dezelfde omstandigheden.
• Dit maakt het verloop van het verhaal – jouw verhaal — juist zo spannend.
• Leer andere organisaties, netwerken en de maatschappij als geheel
• Gebruik de dialoog
  • Doorbreek terugkerende gesprekspatronen die in allerlei soorten organisaties en groepen optreden als mensen met totaal nieuwe omstandigheden worden geconfronteerd en vanzelfsprekend merken dat ze er totaal verschillende ideeën op na houden.
  • Wat voor de ene persoon vanzelfsprekend lijkt, is dat voor een ander totaal niet.
  • Wat door de ene groep als dringende noodzaak wordt gezien, zal een andere groep weer in twijfel trekken.
• Innovators op het duurzame gebied kunnen zich nauwelijks veroorloven onvoorbereid of onbekwaam te zijn als het gaat om het stimuleren van een dialoog die moet leiden tot wederzijds begrip en het vermogen tot samenwerking.

Voorbeeldgesprek zoals het jammer genoeg vaak gaat

Denkt u zich even in dat u de financieel directeur bent van een groot elektriciteitsbedrijf dat in hoog tempo aan het uitgroeien is tot een mondiaal opererend bedrijf dat belangrijke investeringen pleegt in ontwikkelende landen. U bezoekt op maandagmorgen een vergadering van het managementteam. Tijdens een relatief doodgewone discussie over het laatste agendapunt, het financiële budget voor het volgende jaar voor de door steenkolen, olie en gas aangedreven faciliteiten van het bedrijf, brandt de volgende, verhitte woordenwisseling los:

Ted (vicepresident milieu, gezondheid en veiligheid): ‘Ik vind dat we onze manier van financieel budgetteren dit jaar compleet moeten herzien. Het wordt me steeds meer duidelijk dat de wereldwijde olie- en gasproductie aan zijn top aan het geraken is en in de komende vijf jaar zal gaan afnemen. Dit verhoogt het risico op ernstige verstoringen van de leveranties en in hoog tempo escalerende prijzen voor olie, gas, steenkolen, uranium en alle andere conventionele brandstoffen. We zijn hier feitelijk niet op voorbereid.We dienen ten minste 30 procent van onze toekomstige kapitaalbestedingen over te hevelen naar hernieuwbare bronnen, want anders nemen we een te groot risico?

Joanne (vicepresident operations management): ‘Maar er zijn nog meer dan genoeg steenkolen. Technologische doorbraken op het gebied van de olie- en gaswinning en op het gebied van de schone verbranding van steenkolen zullen de levensduur van deze brandstoffen zeker verlengen. We hebben de prijzen voor olie en gas wel eerder zien stijgen, maar dat betekent nog niet dat de vraag verdwijnt. De wereld zal nog heel lang van fossiele brandstoffen afhankelijk zijn. Daarbij kostte olie nog maar twee jaar geleden de helft van wat het nu kost. Prijsfluctuaties zijn in deze business onvermijdelijk en ze kunnen funest zijn voor bedrijven die riskante beslissingen nemen?

Stan (vicepresident public relations) (onderbreekt Joanne): ‘Maar zelfs als we genoeg steenkolen, olie en gas kunnen krijgen zullen we toch nog CO,-belastingen om onze oren krijgen op veel van onze markten. De publieke roep om actie op het gebied van klimaatverandering neemt hand over hand toe op de wereld. En de luchtvervuiling die geproduceerd wordt door de steenkolengedreven elektriciteitsfabrieken in China heeft tot rellen en grote maatschappelijke onrust geleidi Ik ben bekend met de ontwikkelingen op het gebied van schone steenkolen, maar het land ontwikkelt zich zo snel dat ik me afvraag hoeveel de ontwikkelingen daadwerkelijk op zullen leveren. Nu de internationale druk toeneemt, vraag ik me af of er niet ook op andere plaatsen onrust en problemen zullen ontstaan.’

Robert (president-directeur): ‘Bij energie gaat het altijd al over politiek en de huidige politieke praktijken zijn zeer complex. Zeker, politici roepen om het hardst dat ze van alles doen aan de klimaatverandering, maar bij de volgende terroristische aanslag zullen ze weer even hard roepen om iedereen gerust te stellen dat onze energieaanvoer verzekerd is. We kunnen misschien belangrijke nieuwe markten ontdekken voor steenkolenvergassing en vloeibare brandstoffen ontwikkelen die de plaats van geïmporteerde benzine kunnen innemen. Gezien de tijdshorizon van onze samenwerkingsovereenkomsten en verantwoordelijkheden kunnen we ons geen overreactie permitteren vanwege de media-aandacht voor één afzonderlijke kwestie. Ik heb kwesties als deze zien komen en gaan in mijn tijd hier. Begrijp me niet verkeerd, ik vind klimaatverandering een belangrijk onderwerp, maar de signalen die ons vanuit de markt en de politiek bereiken zijn nog steeds heel verschillend.

Als men doorkrijgt dat regeringsbeleid dat te sterk reageert op klimaatverandering schadelijk is voor onze economie en onze internationale concurrentiepositie, zal men meer bereidheid tonen om alle opties open te houden. Ik ben het eens met Joanne – ik denk niet dat we gaan meemaken dat de steenkolen opraken, noch de olie of het gas overigens. Het lijkt me voorbarig om ons het hoofd te breken over een ingrijpende wijziging van onze strategie voordat de signalen vanuit de markt duidelijker zijn.’

Anthony (vicepresident bedrijfistrategie):’Robert,ik respecteerje mening over de politiek ten aanzien van klimaatverandering en over de aanvoer van fossiele brandstoffen, maar wat zullen de gevolgen zijn voor de toekomst van ons bedrijf als je ongelijk blijkt te hebben over een of beide kwesties?’

Robert (president-directeur):’Ik denk niet dat ik ongelijk zal krijgen, maar ik denk wel dat ik te laat ben voor mijn volgende vergadering. Het lijkt me dat we deze kwesties verder dienen uit te diepen, maar dat zal een andere keer moeten gebeuren?

Terwijl iedereen opstaat om weg te gaan, denkt u nog even na over dit gesprek. U vraagt uzelf af. Hoe had ik hier op effectieve wijze tussenbeide kunnen komen zodat het gehele team iets had kunnen doen met de bezorgdheid die velen van ons voelen ten aanzien van deze kwestie? U weet dat andere leden van uw team buiten de vergaderingen soortgelijke zorgen hebben verwoord, maar er is geen ruimte om ze gezamenlijk aan de orde te stellen.

De dialoog verbeteren

Het gehele systeem rond de tafel krijgen

Ingrijpende veranderingen zijn alleen mogelijk als er voldoende mensen bij betrokken worden die zich in een positie bevinden waar ze over de macht beschikken om actie te ondernemen.

Dit betekent niet per se dat je alleen mensen op hogere posities dient te benaderen.

Hoewel de zakelijke leiding een belangrijke rol speelt, vormt dit maar één facet van een wijdvertakte leiderschapspuzzel.

Vaak is het zo dat mensen die zich bovenaan de institutionele hiërarchie bevinden veel te veel belang hebben bij het in stand houden van de status quo binnen hun organisatie om gedurfde, grensoverschrijdende experimenten aan te durven gaan. En ze hebben vaak te weinig voeling met de alledaagse realiteit om vat te kunnen krijgen op de verschillende krachten die een rol spelen bij werkelijke veranderingen.

Het bijeenbrengen van een kritische massa mensen die bereid en in staat is om het voortouw te nemen, ‘het gehele systeem rond de tafel krijgen’, is van essentieel belang, maar wat betekent dit in de praktijk en hoe pak je dit aan?

Het herkennen van strategische microkosmossen

Voor buitengewone veranderingen zijn buitengewone verbintenissen nodig.

Op een gegeven moment moeten daarom mensen worden samengebracht die uiteenlopende zienswijzen vertegenwoordigen, die op een andere manier met elkaar moeten leren spreken en naar elkaar luisteren.

Bedenk welke partijen er allemaal belang hebben bij het goed functioneren van uw organisatie of gemeenschap.

Stel uzelf vervolgens de vraag: ‘Voelt elke partij zich aan de vergadertafel gerepresenteerd?‘

Het gehele systeem rond de tafel krijgen is een stap – voor – stap proces. Dat vraagt veel geduld en doorzettingsvermogen.

Weet, wie je wanneer, waarvoor inzet.

Hoe spannend eenmalige bijeenkomsten ook zijn, ze zijn niet voldoende om betrokkenheid tot stand te brengen. Mensen keren terug naar hun werkzaamheden, het balletje komt tot stilstand en vaak keert alles weer terug naar hoe het eerst was.

Ook zal in dit beginstadium zelden duidelijk zijn of men de werkelijk effectieve ‘strategische microkosmos’ heeft gecreëerd die men nodig heeft en of de sleutelfiguren werkelijk bereid zijn zich in te zetten voor de goede zaak.

In de praktijk komt het er er op neer dat het samenbrengen van mensen een stapsgewijs, zichzelf herhalend proces wordt.

Begin met te overdenken welk systeem je wenst te beïnvloeden.

Stel vast welke de sleutelfiguren binnen dat systeem je wilt benaderen. Betrek ook diegenen erbij die doorgaans geen stem hebben in formele beslissingen of bij officiële beleidsbesluiten, maar die toch veel invloed kunnen krijgen.

Begrijp hoe jouw organisatie specifieke bronnen van waarde voortbrengt.

Als je eenmaal jouw eerste strategische microkosmos hebt geïdentificeerd en benaderde, begint het echte werk. Dit betekent het periodiek bijeenbrengen van mensen en maanden- of zelfs jarenlang voeren van één – op – ééngesprekken.

Oefening: Richtlijnen voor het opbouwen van een strategische microkosmos

Dit is een gestructureerde aanpak bij het identificeren en opbouwen van werkgroepen en netwerken om veranderingen te realiseren.

De bedoeling is om de juiste mensen rond de tafel te krijgen.

Stap 1

Welk systeem wil je veranderen.

Formuleer doelstellingen aan de hand van jouw denkbeelden en idealen.

Identificeer kernindicaties voor prestaties en verbeteringen.

Voor welke wezenlijke uitdagingen sta je?

Welke sleutelfiguren binnen het systeem en welke belangrijkste krachten willen:

• de bestaande situatie handhaven: status qou
• veranderingen doorvoeren/ondersteunen.

Weet welke systeemgrenzen je trekt.

Stap 2

Welke belangrijke partijen ontbreken nog in je groep of netwerk?

Waarom is dit zo?

Is het omdat je ze niet kent of geen contact kan leggen?

Geloof je dat jouw plannen ze niets kunnen schelen en zij er misschien zelfs op tegen zullen zijn?

Of bevinden zij zich aan de andere kant van een institutionele muur?

Het doel van deze vragen is om bij de beantwoording hiervan je te helpen na te denken over jouw manier van redeneren, niet om te beoordelen. Je hebt misschien heel goede redenen om bepaalde mensen niet te benaderen, maar het is altijd nuttig om deze redenen expliciet te formuleren en ze misschien kunt heroverwegen.

Stap 3: onbekende spelers ontdekken

Bestaan er belangrijke partijen of spelers die zich aan jouw zicht onttrekken?

We hebben allemaal wel eens last van blinde vlekken.

Sta ervoor open.

Ga op zoek naar afwijkende meningen over mogelijk belangrijke partijen en spelers die je over het hoofd ziet.

Stap 4: contacten agenderen

Als er belangrijke spelers zijn in het grotere systeem die geen deel uitmaken van uw huidige verzameling contacten, is het dan nu de tijd om ze te benaderen?

Wanneer is hiervoor de tijd rijp?

Stap 5: contactmoment plannen

Bedenk een methode om degenen te benaderen die tot nu toe werden overgeslagen?

Stap 6

Het opbouwen van een strategische microkosmos vereist constante organisatie; de rollen die mensen spelen kunnen in de loop van het proces voortdurend veranderen.

Tijdens het volledige verloop van jouw initiatief zullen de mensen binnen uw ‘systeem’ voortdurend heen en weer bewegen tussen de volgende groepen:

• De groep voortrekkers: degenen die de verantwoordelijkheid voor het initiatief hebben genomen.
• De kring van betrokkenen: degenen die actief betrokken zijn bij projecten of andere werkzaamheden die met het initiatief samenhangen (ongeacht of dit binnen of buiten het kader van hun normale alledaagse werkzaamheden valt).
• De kring van geïnformeerden: degenen die op de hoogte zijn van het initiatief.
• De niet-geïnformeerden: degenen die niet op de hoogte zijn van het initiatief.

Doelmatig netwerken gaat over het continu blijven vormgeven van een collectief bewustzijn van wat de essentiële vragen en mogelijkheden zijn.

Dit leidt tot verrassingen.

Je maakt voortdurend mee dat mensen waarvan je nooit had verwacht geïnteresseerd raken.

Anderen verrassen jou omdat niemand ze ooit eerder iets had gevraagd of werkelijk had geluisterd naar hun opvattingen.

Dat is waarom het van cruciaal belang is om te leren vastgeroeste ideeën en oordelen los te laten.

Veel van de mensen die belangrijke partners zullen worden, zullen mensen zijn die u nog niet kende of waar u een negatief beeld van had.

Velen zullen in eerste instantie weinig geïnteresseerd zijn, maar zich heel anders gaan opstellen als ze merken dat er een kritische massa begint te ontstaan rond bepaalde kwesties die hen aangaan.

Oefening: Gesprekken met stakeholders

Een essentieel onderdeel van coalitievorming, is het voeren van doelgerichte gesprekken met stakeholders.

Dit zijn meestal één- op – één gesprekken of ze vinden plaats in kleine groepjes.

Zo gaat het vaak

Mensen gaan vaak naar een bijeenkomst met stakeholders met het al dan niet uitgesproken doel om de ander of de anderen voor hun eigen initiatief te gebruiken. Dit leidt vaak tot teleurstellende resultaten; stakeholders krijgen het gevoel dat hen iets wordt aangesmeerd en kunnen daarop reageren met beleefde, doch ongegronde instemming of met openlijke afwijzing.

Wat ook voorkomt is dat de facilitator de rol kiest van vragensteller die-met een open geest het gesprek tegemoet treedt en heel veel vragen stelt. Ook dit maakt doorgaans weinig energie los bij stakeholders omdat de vragensteller weinig te bieden heeft waarmee anderen zich verbonden kunnen voelen. Het kan er zelfs toe leiden dat de ondervraagden een verborgen agenda beginnen te vermoeden.

Het betere alternatief

Het alternatief is om uw eigen zorgen en idealen duidelijk naar voren te brengen en te trachten iets op te steken, in plaats van uw eigen ideeën te propageren of aan te smeren.

Stel je voor dat de persoon waar je mee gaat praten jouw leraar zou kunnen zijn.

Tip 1: Voorbereiden

Ontdek mogelijke vastgeroeste opvattingen of andere gevoelens ten opzichte van de persoon die je op het punt staat te ondervragen.

Laat deze los.

Neem hiervoor een uur voor het gesprek de tijd om te ontspannen, zodat je volledig aanwezig kan zijn tijdens het gesprek.

Of je nu wel of niet een uur van tevoren vrij kunt maken, het is altijd nuttig om de tijd te nemen om te ontspannen en jouw zorgen of vooroordelen los te laten.

Tip 2: Openmaken

Vertel de ondervraagde waarom je hier zit, wat belangrijk voor je is en wat je graag wilt leren.

Wees eerlijk en bondig.

Als je het nodig vindt om toe te lichten waarom je met deze persoon wilt spreken, doe dit dan eenvoudig en zonder overdrijving.  (‘Uw denkbeelden worden binnen de organisatie hoog aangeslagen’ is bijvoorbeeld veel effectiever dan iets als ‘U bent een van de meest briljante mensen die hier ooit heeft gewerkt en iedereen heeft enorm veel respect voor u’).

Tip 3:  Inzetten

Het is doorgaans het beste om mensen een of twee eenvoudige open vragen te stellen, waardoor ze de kans krijgen om na te denken over hun ervaringen en gevoelens.

Welke vragen dit zijn hangt natuurlijk af van de setting en van jouw algemene doelstellingen.

Tip 4: Met de stroom meedrijven

Volg de ontwikkeling van de conversatie.

Onthoudt dat het woord converseren is afgeleid van Latijnse woord convertere, dat ‘samen draaien’ betekent.

Dit geeft een prachtig beeld van het samen met uw partner bewegen en een werkelijke dialoog beginnen (een woord dat een even interessante oorsprong kent: het stamt af van het Griekse dialogos, dat ‘betekenisstroom’ betekent) .

Tip 5. ‘Van de brug springen.’

Dit beeld, dat staat voor het loslaten van alles wat je ervan weerhoudt om contact te maken met de ondervraagde, is afkomstig van Ursula Versteegen.

Het was haar, na meer dan een decennium dit soort gesprekken te hebben gevoerd, opgevallen dat ze soms op een punt kwam dat ze niet bereid was om haar ‘vertrouwde terrein’ te verlaten en mee te gaan met de emotionele staat van de andere persoon of personen.’

Hoe deze muur ontstaat is voor ieder van ons anders, maar het heeft vaak te maken met gevoelens die ervoor zorgen dat we ons van anderen verwijderen, zoals woede, apathie of somberheid.

Velen onder ons reageren op dat soort emoties door ze te negeren en ‘weer aan de slag’ te gaan.

‘Mijn gevoelens hebben niks te maken met dit thema‘, zeggen we dan tegen onszelf. Maar ze hebben alles te maken met het opbouwen van een relatie in het hier en nu, met’volledige aanwezigheid’, zoals Versteegen het noemt.

Tip 6: Het netwerk uitbreiden

Als er sprake is van werkelijk contact en merk je dat de andere persoon zich werkelijk bij het onderwerp betrokken voelt.

Vraag of hij/zij nog iemand anders kent die uw zorgen deelt, die kan bijdragen aan dit project en met wie ik moet praten?’

Op deze manier komen netwerken van gelijkgestemden ‘vanzelf’ tevoorschijn.

Tip 7: Afsluiten

Gesprekken op de werkvloer laten veel te vaak een gevoel van onvolledigheid achter; het is daarom heel prettig om, al is het maar voor een kort moment, even stil te staan en te vragen:

• ‘Wat was het nut van dit gesprek voor jou?’
• ‘Wat vindt je dat er nu moet gebeuren?
• ‘Als we werkelijk vooruitgang zouden boeken op dit gebied, wat denk je dan dat we zouden kunnen bereiken?’

Verantwoordelijkheid voor het geheel

Mensen investeren graag tijd en energie in samenkomsten als die hun de mogelijkheid bieden om hun eigen passies en denkbeelden uit te dragen.

Maar paradoxaal genoeg is juist hun bereidheid om geliefde overtuigingen en denkbeelden los te laten een cruciale voorwaarde om iets te laten ontstaan dat groter is dan zijzelf.

Het samenbrengen van strategische microkosmossen komt per definitie neer op het samenbrengen van mensen met verschillende denkbeelden over problemen, oorzaken en oplossingen.

Als gevolg hiervan hoor je tegenstrijdige verklaringen horen, als antwoorden op de vraag waarom bepaalde problemen bestaan.

Ook hoor je verschillende ideeën wie de verantwoordelijkheid moet dragen voor bepaalde problemen en acties.

Vanzelfsprekend ben je het met de één meer eens zijn dan met de ander en kom je in de verleiding om partij te kiezen.

Het heeft geen zin om te trachten uw eigen denkbeelden te onderdrukken.

En het is onhandig om jezelf erdoor te laten leiden.

Als ‘samenbrenger’ is het jouw kerntaak om veiligheid en openheid te scheppen, zodat mensen kennis kunnen nemen van verschillende standpunten en op den duur het vermogen kunnen opbouwen om deze daadwerkelijk ‘vast te houden’ of serieus te overwegen.

Dit begint allemaal met samenbrengers die een hoger gevoel van verantwoordelijkheid hebben en die zichzelf niet toestaan teveel gehecht te raken aan één bepaalde zienswijze of opvatting.

De bereidheid om het functioneren van het grotere geheel belangrijker te vinden dan de eigen persoonlijke agenda wordt belangrijker naarmate de samenstelling van de groep meer divers wordt.

Sjabloon: Binnen de eigen organisatie op zoek gaan naar energie en inzet

Stel dat jij de nieuwe teamleider bent die investeert in een prototype.

Als je niet over de bevoegdheden beschikt om een proefproject op te starten binnen jouw organisatie, beantwoord dan de onderstaande vragen

1. Stel vast wat de belangrijkste aspecten zijn die in de praktijk moeten worden waargemaakt door jouw innovatieconcept.
2. Waarover zeggen de sceptici binnen jouw organisatie dat dit is onmogelijk’?
3. Wat moet je doen om te bewijzen dat dit mogelijk is?
4. Vraag de sceptici en ‘opposanten’ kritiek te leveren op jouw ideeën – iets wat ze met graag zullen doen – maar verwacht niet dat dit meteen tot vooruitgang zal leiden.
5. Welke specifieke personen of teams binnen het bedrijf zouden willen bijdragen aan het welslagen van de innovatie – wie zou willen bewijzen dat het mogelijk is?’
6. Waar zitten de revolutionaire geesten die niet kunnen wachten om van start te gaan als ze het woord onmogelijk horen?

Teken een ‘netwerkkaart’, waarbij je uitgaat van jouw kernteam en waarbij je van daar uit lijnen trekt naar anderen binnen jouw organisatie die bij jouw initiatief betrokken kunnen worden. De lijnen representeren hierbij dan de relatieketens tussen jouw kernteam en deze partijen.

7. Wie is er eventueel bereid om een bijdrage te leveren aan jouw prototype?

Wijs de plekken aan waar dit netwerk de begrenzingen van jouw bedrijf overschrijdt.

8. Is er een keten van persoonlijke betrekkingen te leggen naar deze externe spelers?

Maak een apart vakje voor elke sleutelfiguur waarin je bovenin zijn of haar naam zet en onderin de rol die hij of zij volgens jou kan spelen. Het zou bijvoorbeeld iemands rol kunnen zijn om een prototype te creëren waarmee bewezen wordt dat een bepaald, zogenaamd ‘onmogelijk’ aspect van uw project in werkelijkheid wel degelijk haalbaar is.

Bedenk hoe jij jouw interne netwerkkaart kunt gebruiken om manieren te vinden om deze mensen bij te staan in hun inspanningen voor het prototype.

Kies zorgvuldig jouw eerste teamleden voor het vervaardigen van prototypes en biedt hun jouw ondersteuning aan: kies leden die zich volledig voor het prototype willen inzetten en onderhoud voortdurend contact met hen over de uitdagingen waar ze tegenaan lopen.Vraag ze hoe je hen van dienst kunt zijn en welke middelen ze nodig hebben.

Leg voortdurend verbanden naar belangrijke organisatorische aspecten en doelstellingen, zodat men de relevantie en urgentie van uw initiatief inziet.

Vermijd grootschalige, officiële ‘lanceringen’ en grote campagnes in de eerste stadia van het project. Jouw eerste doel is om mogelijkheden te demonstreren aan de hand van prototypes die zo tastbaar mogelijk zijn. Veel teams werken met opzet net zolang in stilte tot ze dit hebben bereikt.

Ontwerp noodplannen en houd te allen tijde de verschillende paden die naar uw doel kunnen leiden voor ogen. Gebruik deze noodplannen om snel te leren van tegenvallers en mislukkingen en om de lessen die u geleerd heeft aan te wenden voor nieuwe strategieën en tactieken.

Communiceer voortdurend. Onderhoud contacten en communicatielijnen met alle belangrijke interne stakeholders, om nieuwsgierigheid te kweken. Vraag om hulp en creëer betrokkenheid waar nodig.

Toon voortdurend harde bewijzen voor de noodzaak van verandering en voor het nut van het uitbreiden van uw proefproject, bijvoorbeeld om een positief schaaleffect of een ander positief sneeuwbaleffect teweeg te brengen.

Sjabloon: Buiten de organisatie op zoek gaan naar plaatsen, markten en draagkracht voor proefprojecten en prototypes

Gebruik dit sjabloon om over de grenzen van uw eigen organisatie heen te kijken, door te anticiperen op de latente behoeften van de markt.

1. Welke sleutelfiguren binnen jouw bedrijf zullen de latente of opkomende markten het eerst ontdekken? (Mensen die zich bezighouden met marketing en zakelijke groeimogelijkheden zullen deze mogelijkheden doorgaans eerder ontdekken dan technische mensen, die eerder de obstakels zullen ontwaren.)
2. Welke belangrijke klanten zijn reeds geïnteresseerd in jouw idee? Nodig hen uit om jou te helpen prototypes te ontwikkelen en uit te testen en met jou samen te werken aan proefprojecten.
3. Hoe wek je de betrokkenheid en interesse van klanten op?
4. Hoe zorg je ervoor dat in ieder geval een aantal leden van het management- en bestuurskader zich persoonlijk met deze klanten bezighouden?
5. Zijn er specifieke plaatsen (of gemeenschappen) waar de condities het gunstigst zijn voor jouw innovatie?
6. Hoe verbind je jouw idee verbinden aan een latent of nieuw segment van de markt? Beschik je over de connecties die je op deze plaatsen of markten nodig hebt om een proefproject door te kunnen zetten?
7. Bekijk alle regio’s en markten die er bestaan op de wereld – ongeacht waar jouw team is gelokaliseerd – en vind de markt die het meest ontwikkeld is op het gebied van uw innovatie.
8. Verlies het karakter van jouw organisatie niet uit het oog. Elke organisatie of gemeenschap heeft eigenschappen waar het trots op is: dingen die het in het verleden heeft bereikt en sterke punten waar je gebruik van kunt maken, die je in staat stellen krachtige prototypes met veel groeipotentieel te lanceren.
9. Hoe kun je loyale, bloeiende gemeenschappen doen ontstaan rond uw prototypes? Hoe zou je bijvoorbeeld verschillende klanten van jouw organisatie die proefdraaien met nieuwe producten direct met elkaar in contact kunnen brengen, zodat ze ervaringen kunnen uitwisselen met elkaar en met jou, en op die wijze het project kunnen ondersteunen?

Oefening: Het schema voor duurzame waarde

Stap één

Hang een groot vel papier op of gebruik een whiteboard waarop het schema op grote schaal is weergegeven. Op post-its schrijf je de initiatieven die belangrijk zijn voor de leden van jouw team en sorteert deze in de kwadranten waar ze het best passen.

Bemerk dat sommige kwesties duidelijk thuishoren in één bepaald kwadrant, terwijl andere verspringen naar een volgende kwadrant als de eerste doelstellingen bereikt zijn.

Stap twee

Welke groepen wil je inzetten voor elk kwadrant.

Stap drie

Gebruik een andere kleur post-its om andere initiatieven toe te voegen die al in gang zijn gezet, dan wel in voorbereiding zijn binnen uw bedrijf. Gebruik vervolgens weer een derde kleur om zo veel mogelijk initiatieven als u kunt bedenken toe te voegen die gelanceerd zijn door andere leidende bedrijven binnen de branche, en binnen branches die in de toekomst relevant worden. Dit verbreed jouw kijk op de toekomst.

Stap vier

Kijk hoe de balans tussen de vier kwadranten is van zowel uw eigen initiatieven als van andere initiatieven binnen uw bedrijf, vergeleken met die van de toonaangevende bedrijven binnen de brache. Let met name op de balans tussen de groep initiatieven die zich onder de lijn bevindt – diegene die gericht zijn op uw huidige activiteiten en wat daarmee samenhangt – en de groep die zich erboven bevindt, waar de investeringen in de toekomst te vinden zijn.

Stap vijf

Als al deze post-its zijn aangebracht neemt het gehele team een stap naar achteren om naar het geheel te kijken, waarbij het zich de volgende vragen stelt:

• Wat zijn de belangrijkste krachten binnen deze vier kwadranten die invloed uitoefenen op onze initiatieven en op die van de toonaangevende bedrijven binnen onze industrie?
• Van welke voorwaarden met betrekking tot deze dynamiek zijn we tot nu toe uitgegaan bij het nemen van beslissingen en bij het plegen van investeringen?
• Op welke wijze verschillen de voorwaarden van toonaangevende bedrijven binnen onze industrie van de onze?
• Op welke manier denken ze anders dan wij?
• Wat zijn precies de krachten die ons bedrijf boven de lijn zouden kunnen duwen, zodat we in de kwadranten links- en rechtsboven investeringen in de toekomst kunnen plegen?
• Zitten er krachten tussen die aansluiten bij de interesses of aspiraties van individuele leden van het managementteam?’

Stap zes

Laat jouw team dit onderzoek voortzetten door naar andere voorbeelden te kijken van organisaties die anders denken en andere standpunten vertegenwoordigen ten opzichte van de krachten in elk van de vier kwadranten.

Jouw inspanningen aansluiting laten vinden bij uw managementteam

Jouw team kan een aantal zeer belangrijke zaken bereiken: onderzoek doen naar veranderingen en een argumentatie opbouwen ten gunste van die veranderingen die het met succes kan inzetten om het managementteam van een afzonderlijke businessunit, dan wel het algemene managementteam, te overtuigen.

Weet dat jouw succes, zoals altijd het geval is bij verkenningsgroepen, niet bepaald zal worden door de hoeveelheid nieuw terrein die je verkende.

Jouw succes zal uiteindelijk bepaald worden door jouw vermogen tot communiceren met de complete gemeenschap en door de keuzes die jullie samen maken.

Je hebt weliswaar het terrein verkend en hiervan verslag uitgebracht aan de rest van de gemeenschap, zij moeten nu zelf de informatie die je verzamelde, gebruiken om hun eigen weg te vinden. Misschien wil je ze ook nog voorstellen aan eventuele ‘outsiders’ die je onderweg tegenkwam – die jou stimuleerden en inspireerden en die dit eventueel ook voor hen kunnen doen.

Benoemt bewust alle stappen die je zette sinds de eerste bijeenkomst van jouw team.

Grenzen verleggen

Wat zouden we doen als ….

Ga na welke basisveronderstellingen ten grondslag lagen aan de bedrijfsstrategie.

‘Wat zou er gebeuren als die veronderstelling onjuist zou blijken?’

Hierdoor gaan ze nadenken over de manier waarop ze momenteel nadenken, in plaats van ze te dwingen anders te denken.

Dit is een effectieve strategie dan pleitbezorging.

Als teams doorkrijgen hoe ze hun eigen inspanningen hinderen doordat ze uitgaan van twijfelachtige veronderstellingen, zullen ze vanzelf deze veronderstellingen gaan aanvechten.

Problemen benoemen

Pak het zo aan:

• Neem een werkelijk bestaand probleem waarmee jouw bedrijf worstelt
• bepaal nauwkeurig wat de huidige begrenzingen in het denken zijn:
  • Wat zijn de belangrijkste factoren in het probleem waar we voor staan?
  • Wat is er op dit moment gaande en welke krachten zullen zich waarschijnlijk in de toekomst voordoen?
  • Wie zijnde sleutelfiguren of besluitvormers binnen het systeem, inclusief diegenen die minder bevoegdheden hebben?

Hoewel dit proces eenvoudig klinkt, stellen we dit soort vragen in de praktijk zelden zo expliciet.

Zo doen we het vaak

Problemen worden vaak gedefinieerd op basis van reeds aanwezige en gefragmenteerde mentale modellen die uitgaan van arbitraire of door gemakzucht ingegeven begrenzingen.

We definiëren een probleem bijvoorbeeld als een:

• operationeel probleem
• voorspellingsprobleem
• marketingprobleem of
• een milieuprobleem.

Of we stellen vooraf vast wie de belangrijkste experts of besluitvormers zijn en definiëren het probleem aan de hand daarvan, waarbij we bijvoorbeeld iets zeggen als: dit is het probleem van

• logistiek
• het bestuur
• …

Of we definiëren een probleem door alleen maar te kijken naar wat gemeten kan worden: Het probleem is de inzinking in de verkoopcijfers van de afgelopen maand’)

of

door impliciet onze favoriete oplossing te benoemen: ‘Het probleem is dat we ons nieuwe kwaliteitsprogramma nog niet hebben ingevoerd?

Perspectief

Als je het probleem waarop je je richt overdenkt, vraag je dan af:

• Op welke wijzen leggen we onszelf arbitraire begrenzingen op?
• Waarom gaan we ervan uit dat een bepaald persoon de besluitnemer is? Is dat omdat de meest zichtbare probleemsymptomen zich in zijn of haar organisastie voordoen?

Tijd en ruimte

Het uitzetten van een tijdpad is een geweldige manier om te ontdekken of  je jezelf beperkende begrenzingen oplegt. Als je het tijdpad uitzet verschuiven ook ruimtelijke begrenzingen – wie en wat er deel uitmaakt van het systeem.

Hoe verandert het probleem als je het tijdpad twee keer zo lang maakt, tien of twintigjaar langer?

Kies een langer tijdpad en stel opnieuw de vragen waarmee je begon en ontdek de nieuwe antwoorden ingebouwde begrenzingen weergeven die je niet eerder opmerkte.

Management is gebaseerd op grenzen – men kan nooit overal aan denken.

De problemen ontstaan niet doordat er grenzen zijn aan ons denken maar omdat we vergeten dat die grenzen er zijn.

Groepen vergeten de veronderstellingen waar ze van uitgaan en komen vast te zitten in een vastgeroest wereldbeeld.

Oefening: “Grenzen aan de groei-model”

Gebruik deze oefening  ‘grenzen-aan-de-groei-model’ om de onderliggende krachten te herkennen die in jouw organisatie aan het werk zijn.

Kies een belangrijke uitdaging waar uw organisatie momenteel mee geconfronteerd wordt.

Stel een team samen waarin verschillende perspectieven zijn vertegenwoordigd dat hieraan gaat werken.

Stap 1: zelf versterkend proces

Wijs een centraal zelfversterkend proces aan dat deze groei tot stand zou kunnen brengen (cirkel A).

Bijvoorbeeld: meer vraag naar een bepaald product leidt tot meer verkoop, wat, door gunstige mond – tot – mondreclame tussen klanten of door het verhogen van de bestedingen voor productontwikkeling, tot nog meer vraag leidt.

Stap 2: beperkend of compenserend proces

Wijs een beperkend of compenserend proces aan dat het groeiproces belemmert door dezelfde  vragen:

• welke beperkende kracht dient zich aan als neveneffect van onze groei?
• wat is de onderliggende grens, zij het extern of zelfopgelegd

Stap 3: inrichten “Grenzen aan groei-model”

Stel met jouw team het model samen en omschrijf het zelfversterkend proces, het compenserende proces en de onderliggende beperking(en) die je ervaart. Men kan hier op vele verschillende wijzen invulling aan geven; dit kan aanleiding geven tot vruchtbare gesprekken over de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan deze verschillende zienswijzen. Probeer het ofwel eens te worden over één enkel model of denk na over een aantal opties. Het is niet zo dat er één correcte oplossing is; het doel is om iedereen samen te laten denken over de basiselementen van deze structuur en over de invloed die de krachten op verschillende momenten uitoefenen.

Stap 4: natuurlijke reacties

Hoe reageert jouw organisatie normaal gesproken op de effecten van deze krachten? Kijk bijvoorbeeld eens wat er gebeurt als er een problematische ontwikkeling voortkomt uit het compenserende proces. De meeste mensen reageren door het zelfversterkende proces te stimuleren: ze werken harder of besteden meer geld aan het promoten van zelfs de kleinste verbeteringen.

Stap 5: effectievere reacties

Wat zou een effectievere strategie kunnen zijn? En wat zou ervoor nodig zijn om mensen zover te krijgen dat ze deze strategie hanteren? Het grootste effect wordt meestal niet bereikt door het zelfversterkende proces sterker te stimuleren maar door het opheffen van de beperkingen in de compenserende cirkel.

Stap 6: mental model en consequenties

Na deze vijf stappen beantwoord je de volgende vragen:

• wat is er anders aan deze nieuwe manier van denken, vergeleken met hoe we normaal gesproken denken?
• Als de strategieën die we hebben besproken nuttig zijn en potentieel winstgevend, waarom worden ze dan niet vaker gebruikt?
• Wat zouden we moeten veranderen als we ze willen opnemen in onze basisstrategie?

Relaties opbouwen

Hoe ingrijpender de verandering is die nodig is, hoe beter ontwikkeld het vermogen tot samenwerking moet zijn van degenen die de verandering aanvoeren.

Dit klinkt misschien als een open deur, maar mensen die proberen nieuwe producten, productieprocessen en businessmodellen te ontwikkelen besteden te weinig aandacht aan de relaties die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de verandering.

Profeten

Profeten onder te verdelen zijn in twee kampen:

• iedereen die een beetje nadenkt moet wel achter hun idee staan
• zij ervaren een kloof tussen hoe het is en hoe het zou moeten zijn.

Ze beginnen dan cynisch te mopperen dat de veranderingen die nodig zijn nooit plaats zullen vinden of gaan diegenen die de status quo verdedigen demoniseren.

Wees realistisch

Kies liever voor een succesvollere route. Vind en gebruik samenwerkingsnetwerken om jouw visie in de praktijk te brengen.

Ontwikkel de vaardigheden in:

• het benaderen van de juiste spelers
• het stimuleren van diepgravende gesprekken
• smeden van hechte relaties tussen partijen die elkaar voorheen met wantrouwen bekeken.

Gladstrijken

Dodelijke beleefdheid die verlammend werkt.

Alles uitspreken

Het natuurlijk fenomeen dat binnen elke team voorkomt, en dan met name in die waarin gestreefd wordt naar grensoverschrijdende samenwerking.

Teamleden krijgen, doordat anderen heel anders dan zij naar de wereld kijken, vaak het gevoel dat ze in de val zitten reageren op twee manieren of met extreme beleefdheid of door het conflict aan te gaan.

Ongewenst resultaat

Hoewel het gedrag er aan de buitenkant anders uitziet, leveren gladstrijken en alles uitspreken in feite hetzelfde op.

De reden hiervoor is dat ze er in wezen allebei toe dienen om de status quo te behouden. Groepen die gladstrijken doen dit door gevaarlijke onderwerpen simpelweg uit de weg te gaan.

Zoals een manager het formuleerde: ‘Bij groepen die alles uitspreken zeggen we allemaal wat we op ons hart hebben, maar wordt niemands hart er ooit door veranderd?”

Het betere alternatief

Maar het kan ook anders. Er is ook interactie mogelijk waarin het verleden niet meer alles bepaalt.

Een nieuwe toekomst mogelijk maken ontstaat als genoeg mensen werkelijk begrip krijgen voor elkaars manier om naar de werkelijkheid te kijken.

Iedereen zal het eens zijn met de opvatting dat het eerste stadium in dergelijke gesprekken het luisteren met empathie moet zijn.

Een lastige opgave

We zitten allemaal zo verstrikt in onze eigen beleving van de werkelijkheid dat we het vaak al moeilijk vinden überhaupt te luisteren naar wat andere mensen tegen ons zeggen.

Diepere gespreksvoering zoals de generatieve dialoog, is heel anders zijn dan de normale zakelijke gesprekken.

Generatief is het vermogen tot groei en voortplanting in zich hebbend.

De generatieve dialoog

Mensen spreken dan over wat ze voor waar houden zonder dat ze beweren dat hun waarheid universeel is.

Op dezelfde manier luisteren ze ook naar andermans waarheden.

Er is nauwelijks dwang om het met elkaar eens te worden.

Er ontwikkelt zich een bepaald vertrouwen dat door eerlijk te spreken en te luisteren, een dieper begrip van de wereld of van een bepaalde kwestie ontstaat.

Dit is waar het ware ‘samen denken’ aanvangt.

Door te luisteren met empathie en generatieve dialogen te voeren zullen mensen uiteindelijk meer open en kwetsbaar worden, doordat ze hiervoor zowel hun hoofd als hun hart dienen open te stellen.

Pragmatische managers zullen het openstellen van hun hart wellicht ‘soft’ vinden en geen zinvolle manier om ingewikkelde problemen op te lossen, maar wij denken dat er naast het ‘denken met het hoofd’ ook zoiets bestaat als het ‘denken met het hart’.

Het eerste heeft te maken met rede en logica.

Het tweede heeft te maken met betekenis en met volledige betrokkenheid.

Twee kwaliteiten die essentieel zijn voor het oplossen van systemische problemen.

Deze gesprekken vraagt om drie vaardigheden:

1. uitstellen van onmiddellijke aannames
2. reflecteren op mentale modellen die we voorheen als zeker beschouwden en
3. opkomen voor onze eigen opvattingen in evenwicht met het kennisnemen van andermans opvattingen.

De 5 disciplines

De laatste paar jaar wordt van mensen in veel organisaties verwacht dat ze autonomer handelen, hun eigen conclusies trekken, zowel leiden als volgen, moeilijke kwesties op een veilige manier bespreekbaar maken en het risico van een mislukking dragen, zodat ze capaciteit opbouwen voor succes in de toekomst.

Dat zijn de vaardigheden die lerende organisaties en lerende gemeenschappen eisen.

Organisaties die mensen trainen om autoriteiten te gehoorzamen en regels blind op te volgen, bereiden hun medewerkers slecht voor op de voortdurend veranderende wereld waarin zij acteren.

De vijf disciplines helpen om de dilemma’s en druk binnen organisaties het hoofd te bieden.

Deze vijf disciplines zijn geen ‘hervormingen’ of ‘programma’s’ die van buitenaf opgelegd worden, maar terreinen van onderzoek en oefening voor mensen als individuen en als groep.

Discipline 1. Systeemdenken

In deze discipline leren mensen hun wederzijdse afhankelijkheid en veranderingen begrijpen. Zo kunnen ze effectiever omgaan met de krachten die medebepalend zijn voor de gevolgen van hun daden. Systeemdenken is als discipline geënt op een groeiende hoeveelheid theorievorming over feedback en complexiteit – de ingebakken neigingen van een systeem die tot groei of stabiliteit leiden. Gebruik technieken als stroomschema’s, systeemarchetypen en simulaties. Systeemdenken is een krachtig middel om de noodzakelijke hefboomkracht te vinden voor een zo constructief mogelijke verandering.

Discipline 2: Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap houdt in dat u een goed, samenhangend beeld van uw visie hebt – u weet wat de echt belangrijk vindt.

Discipline 3: Mentale modellen

Wees bewust van je houding en invalshoeken – van jezelf en van anderen in je omgeving. Het werken met mentale modellen maakt het makkelijker om duidelijk en eerlijk jouw huidige situatie te definiëren. Aangezien de meeste mentale modellen in het organisaties ‘niet ter discussie staan’ en buiten beeld blijven, is het van belang voor een lerende organisatie om op een veilige en productieve manier over gevaarlijke, heikele onderwerpen te praten.

Discipline 4: Gemeenschappelijke visie

Deze collectieve discipline richt de aandacht op gedeelde doelen. Mensen met hetzelfde doel leren de betrokkenheid bij een groep of Organisatie te bevorderen door een gemeenschappelijke visie op de toekomst te ontwikkelen en op de principes en richtlijnen waarmee ze hopen die toekomst te verwezenlijken.

Discipline 5: Teamleren

Dit is de discipline van groepsinteractie. Via technieken als dialoog en gespreksvaardigheden transformeren kleine groepen mensen hun collectieve denken en ze leren hun energie en daadkracht te mobiliseren om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De gezamenlijke intelligentie en het denkvermogen van de groep is groter dan van de individuele talenten. Teamleren wordt gestimuleerd door proefprojecten en prototyping.

Systeemdenken

Met en door systeemdenken begrijp je wederzijdse afhankelijkheid en veranderingen.

Je ontdekt welke krachten medebepalend zijn voor de gevolgen van acties.

Systeemdenken is als discipline geënt op een groeiende hoeveelheid theorievorming over feedback en complexiteit – de ingebakken neigingen van een systeem die tot groei of stabiliteit leiden. Dankzij instrumenten en technieken als stroomschema’s en systeemarchetypen.

Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in organisaties en sociale systemen.

Voordelen

Systeemdenken is een krachtig middel om de noodzakelijke hefboomkracht te vinden voor een zo constructief mogelijke verandering.

Organisaties besteden veel tijd en inspanning aan het steeds opnieuw oplossen van dezelfde, terugkerende problemen.

Soms oplossingen vergroten eerder problemen dan dat ze die oplossen.

Organisaties rennen zo eindeloos rondjes te rennen in de tredmolen. Van steeds hetzelfde probleem – oplossing – probleem – oplossing – en weer hetzelfde probleem.

Systeemdenken helpt mensen en organisaties in te zien wat de mogelijke consequenties zijn van hun handelen.

Daarmee stemmen zij zich beter af op de omgeving.

Systemisch denken lost problemen op door de oorzaken aan te pakken en leiderschap te tonen.

Systeemdenken is mede ontwikkeld door Michael Goodman, die aan de (hand)boeken The Fifth discipline van Peter Senge meewerkte.

Waarom maken we toch steeds dezelfde fouten?

Voorbeelden van alledag, blijven verrassende gebeurtenissen:

• prijsverhoging van sigaretten leidt niet tot minder rokers
• onverharde wegen bestraten in berggebieden verlaagt de veiligheid
• nieuwe wegen aanleggen leidt niet tot minder files

Systemen worden complex door niet-lineaire relaties en terugkoppelingen die vaak onzichtbaar zijn.

Zonder systemisch inzicht, blijf je met een hamer ieder probleem als een spijker behandelen en ‘sla je hem erin’.

Systeemdenken is een goed hulpmiddel, omdat het zichtbaar maakt hoe langetermijneffecten ontstaan.

Systemisch kijken geeft ons vruchtbare inzichten en weerhoudt ons de schuldvraag bij anderen of de bureaucratie neer te leggen.

Wakker, wijsheid en wilskracht

Organisaties zijn soms onbedoeld complex waardoor het lastig wordt dieperliggende patronen te herkennen, laat staan de goede interventies te plegen.

Om verbeteringen aan te brengen hebben we mensen nodig die:

• wakker en contactvol in het leven staan, in hun werk, in organisaties
• een waardevolle duurzame bijdrage willen en kunnen leveren voor onze samenwerkings- en samenlevingsverbanden.
• wilskracht, moed en competenties inzetten.

Patronen

Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste onbewuste patronen. We raken en zijn vergroeid met onze patronen. Dat maakt dat we plots worden overvallen door een ongewenste gebeurtenis, terwijl buitenstaanders die situatie allang zagen aankomen.

Om in je eigen omgeving verbeteringen aan te brengen, heb je inzicht nodig op de samenhang en complexiteit in de omgeving.

Systeemdenken gaat over het herkennen van patronen in ons dagelijks leven, werk en vrije tijd.

Leren is het vermogen om je gedrag te veranderen, dus jouw patronen te herkennen en te veranderen.

Als je niet weet hoe het nu is, hoe kun je het dan verbeteren?

Zonder patroonherkenning ben je beperkt tot trial and error.

Feedback

Leer in termen van feedback te denken. En dat een oorzaak een gevolg heeft en het gevolg invloed heeft op de oorzaak.

Hou daarom rekening met twee belangrijke zaken:

1. circulariteit: feedback van gevolg naar oorzaak;
2. significante tijdsvertragingen in feedbackloops, die onze acties lijken los te koppelen van lange termijn consequenties.

Door feedbackloops en tijdsvertragingen te negeren is de kans erg groot dat problemen steeds terugkomen.

Invloed mental model

Systemen blijven ook in stand doordat we een bepaalde manier van denken hebben en bepaalde zaken als vanzelfsprekend beschouwen.

Systeemdenken gaat dus over de invloed van ons denken, hoe we de wereld zien, over hoe ons denken onze waarneming beïnvloedt en die gekleurde waarneming dus ook weer ons denken.

Systeemdenken: dieper dan het topje van de ijsberg

Een andere manier van kijken naar en praten over systeemdenken is de metafoor van de ijsberg.

Door systeemdenken ontdek je verborgen structuren.

Net als bij een ijsberg is het topje van wat in sociale systemen (zoals organisaties) plaatsvindt het meest zichtbaar.

Dat zijn de gebeurtenissen die om actie roepen.

Maar het topje van de ijsberg is zichtbaar omdat een heel groot stuk onder het oppervlak dat stukje omhoog duwt.

Als je alleen maar kijkt naar wat boven de wateroppervlakte gebeurt en daar wat probleempjes wegbikt en reageert op gebeurtenissen, lost dat uiteindelijk weinig op.

Het gedeelte van de ijsberg onder water zal steeds weer een nieuw stuk ijs omhoogduwen.

Onderzoek daarom de onderliggende structuur. Anders blijven gebeurtenissen je aandacht opeisen.

Dan blijf je symptomen bestrijden zonder de oorzaak aan te pakken.

Managers besteden gemiddeld genomen meer tijd aan de bovenkant van de ijsberg.

Toch is het verstandig meer tijd onder in de ijsberg door te brengen.

Alleen dan realiseer je blijvende veranderingen.

Je ontwikkelt je dan van reactief, actief of anticiperen naar proactief.

Het proactief managen vindt plaats in het onzichtbare deel van de ijsberg.

Het zichtbare deel van de ijsberg >> reageren op gebeurtenissen

De primaire reactie op gebeurtenissen is negeren, vluchten of vechten.

Zo hobbelen we voort van probleem naar het volgende probleem.

Reageren is voor veel managers een grote uitdaging. Er wordt gereageerd vanuit bestaande routines, vanuit bestaande interpretaties van de problemen, met het bestaande handboek van normen en richtlijnen in de hand. Op basis van die routine worden acties bedacht. Wanneer oplossingen niet voldoen, wordt alleen binnen het bestaande denkkader gezocht naar nieuwe mogelijkheden, via trial and error.

Beperk jij je tot reageren dan kom je steeds dezelfde problemen tegen.

Het zichtbare deel van de ijsberg >> anticiperen op trends en ontwikkelingen

Wie een stapje terug doet, ziet trends en patronen.

Dan kun je nog steeds reageren, maar je kunt ook plannen maken en anticiperen.

Dit is een verbetering ten opzichte van reageren, vooral als de toekomst vergelijkbaar is met het verleden.

De trends en patronen van gebeurtenissen zijn een uiting van de onderliggende structuur.

Zichtbare structuur:

• fysieke lay-out
• beleid en procedures
• gerapporteerde relaties tussen afdelingen en mensen en contracten
• allocatie van middelen
• organisatiestructuren
• beloningssystemen en
• informatiesystemen

Verborgen structuur:

• cultuur
• de overtuigingen
• mentale modellen
• relaties tussen mensen
• rolflexibiliteit
• ongeschreven regels.

Anticiperen is het onderkennen van patronen en trends in het verleden en die doortrekken naar de toekomst.

Het verborgen deel van de ijsberg >> reframen

Systeemdenken vergt een reflectiemoment.

Neem enige tijd om naar het systeem als geheel te kijken.

Zie ook kleine veranderingen en ontwikkelingen en laat je niet leiden door dramatische gebeurtenissen.

Reframing is de inspanning om onze mentale modellen te veranderen. Het kan zijn dat je denkbeelden hebt die op een achterhaalde werkelijkheid zijn gebaseerd.

Onderzoek of de aannamen van jouw werkwijzen, de oplossingen in de praktijk, zoals product-marktcombinaties, nog steeds geldig zijn.

Kijk door een andere bril naar de werkelijkheid.

Het verborgen deel van de ijsberg >> herontwerpen

Wanneer je de structuur beter begrijpt, anticipeer je beter op trends en patronen.

Je kijkt dan bijvoorbeeld naar wie waar zit met welke patronen en beperkingen.

Je verhoogt de systeemperformance door in het verborgen deel van de ijsberg in te grijpen. De hefboomwerking is hier veel sterker dan reageren op crises op gebeurtenissenniveau.

Herontwerpen van werkstructuren en werkprocessen is zo’n ingreep.

Je zoekt dan naar antwoorden op de vraag waardoor problemen ontstaan. Je vindt dan oorzaken in werkstructuren en -processen. Een diepgaande manier van reageren.

Het verborgen deel van de ijsberg >> regeneren

Op het diepste niveau van de ijsberg kan het gebeuren dat reframing het hele concept verandert, waardoor je anders tegen een situatie aankijkt.

Regenereren betreft in algemene zin het herzien van de mentale modellen van de maatschappelijke functie van de organisatie.

Wat is eigenlijk onze business in het huidige tijdsgewricht?

Moeten onze missie, ons bedrijfsdoel, en onze meerwaarde voor de klant niet wezenlijk veranderen?

Moeten we onze organisatie niet regenereren?

Dat onderzoek kan leiden tot nieuwe concepten over de (maatschappelijke) rol van de organisatie.

Zo zijn we door de hele ijsberg afgedaald. De kracht van de interventies neemt naar onder toe, maar de zichtbaarheid neemt juist af, doordat de reactietijd, de vertraging, steeds toeneemt.

Voorbeeld

Als mensen in een organisatie niet veilig werken:

• reageren: regels opstellen, of het belonings- en promotiesysteem aanpassen en afscheid nemen van een aantal hogere functionarissen die in het verleden opzichtig gezondigd hebben (structuurverandering). Na enige tijd (denk in jaren) zul je zien dat het denken over het onderwerp, in dit geval veiligheid, verandert.
• Reframing: in ieder gesprek enkele malen het woord “veiligheid” uitspreken, heel vaak in relatie met een ander bedrijfsbelang.

Een interventie kan zijn, dat je zelf van denken verandert.

Het is een onzinnige interventie om te zeggen dat anderen anders moeten denken.

Systeemdenken gaat vooral over het ondersteunen van het leren op het niveau van rethinking, dus van:

• reframen
• herontwerpen
• regeneren

door zaken in samenhang te bekijken en hun relaties te onderzoeken.

Systeemdenken voorbeeld: hoge werkdruk

Systeemdenken wordt helaas veel te weinig gebruikt voor het benaderen en oplossen van vraagstukken.

Dat komt mede door de onbekendheid en enigszins “lastige” methode die behoorlijk veel inzicht, wijsheid en wilskracht verlangt.

Herken aan de hand van de volgende voorbeelden de kracht van systeemdenken.

Voorbeeld 1: Hoe omgaan met werkdruk

Herken je dit?

Plotseling loopt de werkdruk op.

Een tijdje geleden kon je het werk aan, maar nu valt het werk onbedoeld van je bureau en het wordt steeds erger.

• Je hebt geen tijd meer om zaken fatsoenlijk af te werken
• je kunt je afspraken niet nakomen, net als anderen, die het ook te druk hebben.

Vaak kiezen we dan voor de volgende oplossing: “Afspraak = Afspraak”

Er wordt dus gekozen voor afspraken als aangrijpingspunt, omdat daar de meeste pijn gevoeld wordt.

En dan verschijnen van die posters aan de muur: ‘Afspraak = Afspraak’, terwijl iedereen weet dat er problemen zijn.

Ga eens anders kijken, in systeemtermen:

Te veel op de agenda >> geen focus >> oppervlakkige behandeling van problemen >> gebrek aan consensus >> afspraak is geen afspraak >> problemen stapelen zich op >> teveel op de agenda

Alle verschijnselen hangen waarschijnlijk samen in een oorzakelijk verband. Als we die samenhang zien, kunnen we ook wat genuanceerder de aangrijpingspunten overwegen.

Het denken in termen van het hele systeem, het inzicht in de samenhang tussen de verschijnselen, maakt het mogelijk om effectief in te grijpen. Het aantal mogelijke oplossingen wordt vergroot.

In deze situatie ligt de oplossing waarschijnlijk op het bereiken van consensus over prioriteiten en consequent de prioriteitenlijst afwerken.

Een bekend verschijnsel is dat bij structurele hoge werkdruk een externe consultant wordt ingeschakeld om het management te helpen.

De uitbreiding van de bezetting is een veel voorkomende oplossing.

De consequentie daarvan op langere termijn kan echter zijn dat niemand zijn gedrag verandert en dat de werkdruk op langere termijn opnieuw stijgt.

Iedere intelligente medewerker maakt zich namelijk binnen korte tijd ‘onmisbaar’, terwijl het maar de vraag is of zijn werk nuttig is.

Een ingreep die op het eerste gezicht vreemd lijkt, is de volgende en op langere termijn zeer effectief. Om in een situatie van hoge werkdruk juist het aantal medewerkers te verlagen.

Het gevolg daarvan is dat niemand meer tijd en zin heeft om zijn territorium verdedigen en iedereen zich alleen met de essentiële dingen bezig moet houden.

Een prettige bijkomstigheid is, dat al vrij snel de gevoelde werkdruk afneemt.

Systeemdenken voorbeeld: stagnatie verkoop

ABC is een organisatie van industriële tussenproducten. ABC staat bekend om stipte levering en producten en facturering.

Toen veranderde er plotseling iets.

• Verkopen stagneerden en er werden fouten gemaakt in de facturering.
• Klanten klaagden en leveringen werden een probleem .
• Het kostte veel moeite om een nieuwe klant binnen te halen.
• De rentabiliteit zakte zorgwekkend.

De directie van ABC overwoog enkele organisatie- en personeelswijzigingen, maar ging eerst samen met externen de zaak eens onderzoeken.

Externen kwamen tot de volgende conclusies en oplossingen:

• verkeerde facturering >> herschrijf de handboeken
• late leveringen >> geautomatiseerde leveringssystemen
• lange doorlooptijd om nieuwe klanten te krijgen >> nieuw key-accountbeleid
• slecht gebruik van systemen >> hertraining van de staf

Toch was men niet erg tevreden over deze conclusies.

Veel aangereikte oplossingen waren al geprobeerd maar tot nu toe met weinig succes.

Het was duidelijk dat:

• klanten wegliepen naar andere leveranciers
• slechte service een belangrijke factor was in het verliezen van klanten.

Wat was er aan de hand?

1. De serviceafdeling gaf toe dat er behoorlijk wat problemen waren maar dat ze overstelpt werden met speciale leveringen met bijbehorende niet-standaard facturering en afwijkende leveringscondities.
2. De verkoopafdeling was er trots op in deze moeilijke markt toch met creatieve oplossingen een eind gekomen te zijn om de verkoopdoelstellingen te halen en daar was de op maat gesneden levering een belangrijk onderdeel van.

Op zich is er niets verkeerd aan de oplossingen.

Het grote probleem wordt in stukjes gehakt en de deelproblemen worden opgelost.

Deze gebruikelijke manier van doen stoelt stevig op de veronderstelling dat deelproblemen onafhankelijk van elkaar ontstaan en dus ook onafhankelijk van elkaar kunnen worden opgelost.

Als je er echter systemisch naar kijkt, weet je dat deelproblemen niet onafhankelijk van elkaar ontstaan en dus ook niet onafhankelijk van elkaar kunnen worden opgelost. Als je op de manier van systeemdenken naar de problemen kijkt, kun je de deelproblemen in een samenhangend beeld onderbrengen.

Omdat het verkooptarget niet wordt gehaald gaat de afdeling Verkoop ermee aan de slag en komt met een idee om nieuwe klanten te werven: door mooie beloften te doen en speciale gunsten te verlenen kunnen nieuwe klanten worden binnengehaald.

Door zoveel energie te steken in het binnenhalen van nieuwe accounts (de verkooploop) loopt het totale aantal klanten op, zodat de verkopen stijgen en de targets weer voor een groot deel worden gehaald.

Maar helaas … als we naar de totale organisatie kijken – of het totale systeem (de organisatieloop) – zie je dat de goede prestaties van de verkoopafdeling nadelige gevolgen hebben voor de interne administratie en leveringsafdeling.

De vele beloften leiden tot een verhoogde druk op de serviceafdeling: maatwerk uitvoering, speciale nota’s en afwijkende leveringstijden.

Deze druk leidt tot slechtere service en op lange termijn tot een daling van het aantal klanten en de verkoop.

Kortom: op het niveau van de gehele organisatie zien we dat de organisatie met een vertraging steeds slechter presteert.

Zo’n systeemtekening maakt de interactie, het cyclische, het elkaar versterkende zichtbaar.

Systeemdenken betekent dus naar het geheel kijken en de interacties zien.

Je ziet in dit voorbeeld dat de verkoopafdeling het probleem in eerste instantie aardig oplost, maar dat op langere termijn op organisatieniveau de zaak verslechtert.

Nu wordt ook zichtbaar dat je niets oplost als je de verkoopstaf opnieuw traint.

Het systeem, de organisatie, is niet in staat is met zoveel nieuwe klanten om te gaan.

Dat opent dan nieuwe mogelijkheden voor het verhelpen van de problemen:

1. Besteed meer aandacht aan de oude klanten, om hen te behouden.
2. Ontwerp een heel nieuw primair proces te ontwerpen dat toegerust is op nieuwe klanten, waarbij eventueel met speciale wensen rekening gehouden wordt.

In ieder geval is het goed om aan de betrokkenen te laten zien wat er op de verschillende niveaus gebeurt en hoe die gebeurtenissen elkaar beïnvloeden.

En daarmee wordt de keuze verplaatst naar het niveau waar deze thuishoort: het wordt een strategische beslissing. Die beslissing is tot nu toe ongemerkt ergens in de organisatie genomen (bijvoorbeeld in de bespreking van het verkoopteam: ‘Dan moeten we maar nieuwe klanten zien binnen te halen.’) zonder dat iemand wist wat er echt gebeurde of wat het systemisch effect ervan was. En het gevolg daarvan was dat er doorgemodderd werd met de middelen die bij een andere strategie thuishoorden. Dat is de kracht van het systemisch kijken: het totale systeem onderzoeken.

Systeemdenken, wijsheid en Leiderschap

Systeemdenken bevordert de inzet van wijsheid.

Liever eerst goed denken en wijs handelen dan een quickfix om snel dat ene probleem van tafel te krijgen. Dit houdt een verschuiving in:

• van reageren naar co-creëren
• van symptomen naar structuren
• van korte naar lange termijn
• van ik naar wij
• van delen naar geheel
• van kennis en weten naar leren en ontwikkelen.

Voorbeeld

Denk eens aan een boot.

Wie is de leider op een boot?

Kapitein, navigator, roerganger?

Dit zijn belangrijke en legitieme rollen, maar de rol van ontwerper van het schip stelt al deze rollen in de schaduw.

Niemand heeft zo veel invloed op wat er op het schip gebeurt en wat het schip kan als de ontwerper:

• de wendbaarheid
• de veiligheid
• ontmoeting met andere mensen
• etc.

Het ontwerpwerk op structuurniveau – onder in de ijsberg – van ons systeem is het meest relevante werk als we het over kwaliteit van systemen en daarmee van werk en leven hebben.

Leiderschap gaat over het nadenken over de ‘onderzijde van de ijsberg’ en over het vormgeven van je eigen omgeving.

Leiderschap en wijsheid gaat over het zien van die momenten in het leven waarop je een waardevolle bijdrage levert die voor het systeem op langere termijn gewenst is.

Dat je de moed en competenties hebt om dat moment te pakken.

Systeemdenken helpt om leiderschap te ontwikkelen.  Het haalt het denken uit het patroon van reageren en brengt het tot “Waarom gebeurt het?”.

Helaas zijn de meeste beloningssystemen gericht op de korte termijn en op symptoombestrijding; daarom gaan promoties in bedrijven vaak naar de beste probleemoplossers, de snelle reageerders, en niet noodzakelijkerwijs naar degenen die breder, dieper, rijker en rechtvaardig denken.

Maar dat is wel het type leiderschap waar organisaties en de samenleving behoefte aan hebben.

We hebben leiders nodig die creëren in plaats van reageren, op lange termijn denken in plaats van op korte termijn en breed denken in plaats van met een beperkte reikwijdte.

De gebeurtenissen in de top van de ijsberg zijn een gevolg van onze manier van denken. Meestal zijn we ons niet goed bewust van onze eigen aannamen over hoe de wereld werkt, maar we zien die aannamen wél terug in de situaties die wij zelf al of niet bewust scheppen.

De vraag is vervolgens hoe we daarmee omgaan.

Als we fundamentele veranderingen willen, moeten we ons denken veranderen.

En je kunt niemand opdragen zijn manier van denken te veranderen; die omslag moet teweeggebracht worden door persoonlijk te kiezen voor leiderschap of wijsheid en door structuurmaatregelen te treffen die het gewenste denken ondersteunen.

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap houdt in dat je een goed, samenhangend beeld van jouw visie hebt – Je weet wat je echt belangrijk vindt.

Passies ontdekken

De belichaming van persoonlijk meesterschap in je team is teamleden helpen hun passies te ontdekken, na te gaan of ze denken dat die haalbaar zijn en hun de moed te geven om erin te duiken, zonder een oordeel te vellen over goed of slecht.

Een  team zit tjokvol interesses, verlangens en talenten.

Jouw uitdaging is deze energiebronnen aan te boren.

Wanneer teamleden een eigen stemgeluid laten horen, levert dat geweldige inzichten en een echt leerproces op.

Vraag bij een check-in eens door op een situatie van iemand.

Mediteer

Ervaar het belang van meditatieve ontspanning. Zit stil en bezin je rustig om persoonlijk meesterschap in je team te stimuleren.

Of doe eens een korte visualisatie.

Als je hoort: “We hebben zoveel aan ons hoofd, we kunnen ons niet concentreren.”, neem dan eens de tijd voor ontspanning en meditatie. Even de accu bijvullen.

Start elke bijeenkomst met een korte meditatie en de creativiteit neemt toe.

Mentale modellen

Mentale modellen zijn beelden, veronderstellingen en verhalen die we met ons meedragen. Ze hebben betrekking op onszelf, andere mensen, instellingen en alle aspecten van de wereld. Als een venster die onze visie op de wereld begrenst en vervormt, bepalen onze mentale modellen wat we zien. Mensen kunnen niet door de complexe wereld navigeren zonder een cognitieve mentale landkaart; en al deze kaarten hebben per definitie hun onvolkomenheden.

Voorbeeld

Een man komt bij de therapeut en zegt: “Ik ben net voor de zevende keer in vijf jaar ontslagen, ik heb problemen met mijn vrouw en ben reeds driemaal gescheiden. Kunt u me vertellen waarom er zoveel verknipte figuren op deze wereld rondlopen?”

Stel dat deze man bij u terechtkwam en dat u hem wilde helpen. Wat zou u zeggen? U kunt natuurlijk met hem meepraten: “Ja er zijn nogal wat minder prettige bazen, en met echtgenotes is het ook maar een tref.”

Wil jouw ‘behandeling’ op de lange termijn iets uitrichten, dan moet je hem laten zien dat zijn problemen niet ergens buiten hem ontstaan. Ten dele zijn ze toe te schrijven aan zijn eigen veronderstellingen en overtuigingen inzake andere mensen. Tenzij je een manier vindt om te zorgen dat hij dit inziet, zullen jouw pogingen om hem te helpen van korte duur en tot mislukken gedoemd zijn.

Armdrukken

Een oefening die in workshops vaak wordt gebruikt is armdrukken. We vertellen dat ‘winnen’ betekent: de arm van de tegenstander tegen de tafel drukken. We dragen de deelnemers op te winnen zo vaak zij kunnen in 15 seconden. De meeste mensen zetten stevig kracht en moeten de grootste moeite doen om de arm van hun ’tegenstander’ één maal tegen de tafel te drukken. Maar sommige partners kijken elkaar aan en duwen hun armen zonder tegendruk tien of meer keer heen en weer. Zij hadden geen last van het mentale model dat slechts één persoon kan winnen.

Vertrouwen

Door verschillen in mentale modellen kan het gebeuren dat twee mensen dezelfde gebeurtenis heel anders beschrijven. Zij zullen aandacht schenken aan andere details. Mentale modellen vormen ook ons handelen. Wanneer we menen dat mensen in principe te vertrouwen zijn, zullen we ons vrijer uitdrukken tegen mensen die we nog niet echt kennen.

Onbewust

Mentale modellen zijn doorgaans impliciet, onbewust; ze zijn vaak niet getest of onderzocht. Doorgaans zien we onze mentale modellen niet, tenzij we ernaar zoeken. Met de onderhavige discipline beogen we primair de mentale modellen aan de oppervlakte te brengen, ze te verkennen zonder ons defensief op te stellen. We proberen het venster te zien zoals die is; we pogen na te gaan hoe dit venster ons leven beïnvloedt en hoe we het glas kunnen omvormen door nieuwe mentale modellen te creëren die ons in de wereld beter van pas komen.

Experts lijden nogal eens aan mentale modellen die problemen opleveren. Onder mensen in het onderwijs is de veronderstelling wijd verbreid, dat ouders niet zo goed weten waaraan hun kinderen behoefte hebben. Zo kon het gebeuren dat het onderwijs zich door goedbedoelde hervormingen van de oudergroepen vervreemdde. Een mentaal model in de gezondheidszorg – dat ziekenhuizen bovenal zetels van wetenschappelijke kennis omtrent het genezen van ernstig zieken zijn – heeft de ontwikkeling van ziekenhuizen als buurtgezondheidscentra belemmerd.

In productiebedrijven heerst een diepzittend mentaal model, dat slechte kwaliteit wordt veroorzaakt door de luiheid en sabotage van de arbeiders op uurbasis. We treffen dit mentale model zelfs aan bij managers die de principes van de kwaliteitsbeweging aanhangen.

Systeemdenken

In het werk met systeemdenken vormen vele inzichten een directe confrontatie met onze mentale modellen; tenzij we onze houding kunnen opschorten en testen, reageren we meestal: “Dat is interessant, maar voor ons niet echt van belang”, zonder verder na te denken over de gevolgen.

Definitie

In cognitieve zin heeft de term betrekking op de semi-permanente impliciete ‘kaarten’ van de wereld die mensen in hun lange geheugen hebben en de korte-termijnpercepties die mensen opbouwen als onderdeel van hun dagelijkse redeneringsprocessen.

Bezinnen en informeren

Twee vaardigheden zijn onontbeerlijk voor dit werk:

• bezinnen (ons denkproces afremmen zodat we beter beseffen hoe we onze mentale modellen vormen) en
• informeren (in een openhartige uitwisseling kennis opdoen omtrent de veronderstellingen van de anderen).

Hoe vergaat het mensen die hebben leren nadenken, die openlijker praten en hun veronderstellingen expliciet formuleren?

Hun gesprekken gaan dieper.

Ieders mentale model wordt betrokken inzake de toestand in de wereld, de wensen van de klant, het optreden van de concurrent, de ontwikkelingen op de markt en de technologieën die beschikbaar zijn.

Zulke gesprekken zijn opener en er is plaats voor humor.

Zo wordt het werken met mentale modellen een natuurlijk tegengif tegen de politieke spelletjes die zo welig tieren in de ouderwetse commandohiërarchie.

De defensieve houding neemt af en men neemt zichzelf niet overdreven serieus.

Mentale modellen: De bronnen van ons denken blootleggen

Stel dat het honkbalveld naast de school op een dag opgeknapt wordt (een cadeautje van een plaatselijk aannemersbedrijf) en de bouwvakkers stuiten op laag rotsen met fossiele voetsporen erin. Het zijn afdrukken van een dinosaurus.

Opgewonden verdringen de leerlingen zich om het veld en kijken hoe langzaam een hele serie fossielen blootgelegd wordt: de bovenste laag, de middelste en onderste laag.

‘Wat is hier gebeurd?’ vraagt een van de leraren. En alle kinderen rond vindplaats komen onmiddellijk met antwoorden.

De dinosaurussen waren het vechten.

Nee, het waren vrienden die uit dezelfde waterbron dronken.

Het was een mannetje dat het vrouwtje achterna zat… of het vrouwtje zat achter het mannetje aan. Welnee, ze maakten elkaar helemaal niet het hof, de ene dinosaurus at de andere op. Nee, want de kleinste vloog weg en overleefde het (‘ je waar hij eraf sprong?’)

Nee, het kleintje werd letterlijk van de voet gelopen door zijn grote broer. Of misschien dook een pterodactylus omlaag en nam h mee in zijn klauwen… Of misschien lijkt het maar zo en zitten er duizend jaren tussen de verschillende pootafdrukken in de rotsblokken.

Doe deze oefening zelf met collega’s. Aan totaal verschillende interpretaties geen gebrek en is overtuigd dat zijn interpretatie de enige juiste is.

Ons gedrag en onze attitudes worden gevormd door de beelden, veronderstellingen en verhalen in ons hoofd over onszelf, andere mensen, instellingen en alle andere aspecten van de wereld.

Omdat we ons eigenlijk niet bewust zijn van onze impliciete mentale modellen, worden deze niet onderzocht en getoetst. Pas als we er specifiek naar op zoek gaan, worden ze zichtbaar. Toen je de passage over de dinosaurussen las, heb je wel jouw interpretaties van de voetsporen opgemerkt, maar waarschijnlijk niet gereageerd op de andere impliciete aannames:

• dat de school de aanleg van het sportveld niet kan betalen
• dat de bouwvakkers waarschijnlijk mannen zijn
• dat de leerlingen honkbal spelen (in plaats van bijvoorbeeld cricket) en
• dat, in tegenstelling tot volwassenen, kinderen graag een gooi doen naar de betekenis van de sporen.

Verschillen tussen mentale modellen verklaren waarom twee mensen dezelfde gebeurtenis anders beschrijven. Ze letten op andere details.

De discipline van de mentale modellen heeft de taak stilzwijgende aannames en attitudes aan de oppervlakte te brengen zodat mensen over hun verschillen en misverstanden kunnen praten zonder dat ze meteen in de verdediging hoeven te schieten.

Mentale modellen beperken het vermogen om te veranderen.

Doordat we ‘met mentale modellen werken’ leren we onze eigen – overdrachtelijke – glazen ruit te zien en kunnen we andere, betere mentale modellen creëren.

Daarbij zijn twee soorten vaardigheden onontbeerlijk:

1. bezinning (onze denkprocessen afremmen zodat we beter beseffen hoe we onze mentale modellen vormen) en
2. informatie (in een openhartige uitwisseling kennis opdoen over de aannames van de ander).

In veel organisaties bestaat de ongeschreven regel dat mensen geen vragen mogen stellen tenzij ze het antwoord al hebben.

De discipline van de mentale modellen staat haaks op dat idee.

Mensen die zich deze discipline beheersen, stellen vragen omdat ze over hun eigen diep verankerde opvattingen en attitudes aan de weet willen komen, en over die van anderen.

Mentale modellen: De (on)gewenste effecten

Deze discipline biedt de sterkste hefboomwerking voor veranderingen. Op het eerste gezicht lijkt deze oefening sterk intellectueel; men ziet misschien de relevantie voor de werkelijkheid niet.

Van de vijf disciplines is het werken met mentale modellen is echter de meest praktische.

Teams die dit werk beoefenen, zullen getuigen dat ze hiermee beter uitgerust zijn om door de veranderende tijden te navigeren.

Helaas is het ook het moeilijkste uitgangspunt voor de opbouw van een lerende organisatie.

Volharding is een vereiste om deze discipline onder de knie te krijgen, wellicht omdat weinigen geleerd hebben hoe zij het informeren en bezinnen in hun gedachten, emoties en dagelijks gedrag kunnen inbouwen.

Wanneer we deze vaardigheden beginnen te oefenen, brengen we iets van onze onbewuste automatische reacties aan het licht. We zien misschien voor het eerst wat we onszelf en anderen hebben aangedaan door automatisch en incompleet denken. Maar zelfs wanneer we een glimp hebben opgevangen van onze mentale modellen, is het niet zonder meer duidelijk hoe we anders moeten handelen.

Samen oefenen

De productiefste manier om deze nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen is: uitzoeken hoe dat nu zit met onze mentale modellen die tot chronische problemen hebben geleid.

Kom regelmatig met hetzelfde team bijeen over een periode van enkele maanden. Laat iemand die bedreven is in deze discipline het team de eerste paar sessies begeleiden.

Wees voorbereid op heftige emoties

Mensen die in theorie andere meningen accepteren, hebben misschien toch moeite met de emoties die opkomen. Wanneer de veronderstellingen achter onze modellen worden blootgelegd, zal vaak blijken dat deze niet perfect, of incompleet zijn.

Anderen weten nu waar die stomme, irritante of bureaucratische gewoontes vandaan komen.

We ontdekken – wellicht tot ons ongenoegen – dat ons handelen berust op onjuiste gegevens of incomplete veronderstellingen. Deze ontdekking wordt ons te machtig: woede over de redenen die we aangaven voor ons handelen, gêne over onjuiste veronderstellingen, onzekerheid (hoe moeten we kritiek inkleden?), afkerigheid om tot nog toe onbespreekbare zorgen te bespreken, verwarring over de te volgen werkwijze, angst voor represailles.

De meeste managementteams hebben als team weinig ervaring in het omgaan met zulke heftige emoties, waardoor deze juist vaak escaleren. De ontzetting en onzekerheid slaan om in tegenstand en ‘zich verraden voelen’ in plaats van informeren en leren. Soms ook verandert men van onderwerp en ontkent men de emoties. Dit is nog erger. De groep raakt hierdoor verlamd tot men het onderwerp weer aan de orde stelt. Wellicht ook moet men tijd inruimen voor vaardige discussies of dialoog over de emoties die aan de oppervlakte zijn gekomen.

Gebruik frustratie als begin van informeren’

Teams worstelen vaak met het werken aan de mentale modellen, zelfs wanneer het over bedrijfsproblemen gaat.

• soms voelen ze dat hun communicatievermogen nog niet op de taak berekend is.
• sommige leden hebben tijd nodig voor reflectie, anderen voelen zich pas na enige tijd op hun gemak.
• het team moet leren zijn tempo te bepalen; wanneer pauzes in te lassen en hoe om te gaan met impasses.

Er moet een sfeer worden gecreëerd waarin frustraties ter tafel gebracht en onderzocht kunnen worden. Vinden we dat de groep niet genoeg kennis heeft voor een adequaat mentaal model inzake de klantenbehoeften, dan kunnen we met de volgende vragen dit onvermogen verkennen:

• Welke feiten kennen we over onze klanten?
• Wat voelen we aan zonder dat we dit met gegevens kunnen onderbouwen?
• Wat weten we niet?
• Wat zijn onze vragen en zaken die ons bezighouden?
• Wat kunnen we niet weten?
• Welke kleine experimenten kunnen we opzetten om ons huidige model van onze klanten te testen?

Hoed je voor overmatige opwinding en onbeteugeld handelen

Wanneer het team door zijn eigen beperkingen heen breekt en ten langen leste de ‘waarheid’ kent over zichzelf, zijn werk, zijn klanten, is de verleiding groot om direct tot actie over te gaan. “Nee, onze klanten kopen niet om de prijs! Snelle levering is het enige wat zij belangrijk vinden.” Het is duidelijk dat hier het ene mentale model vervangen wordt door een ander dat ook weer blinde vlekken oplevert.

Het team gaat hard aan de slag om snelle leversystemen op te zetten, terwijl de klanten eigenlijk meer gelegen is aan betere verpakking om breuk te voorkomen.

Las een pauze in, een moment om u te bezinnen op de strategie.

Test het nieuwe model in kleine experimenten alvorens het tot norm te verheffen voor de infrastructuur van de hele organisatie.

Creëer nieuwe mentale modellen

Je kunt mentale modellen creëren die je momenteel niet hebt.

De wetenschappers achter het ruimteprogramma – die nog steeds met successen komen – moesten zich ongekende mogelijke ’toekomsten’ voorstellen. Zij bedachten nieuwe concepten – in het reizen, in het vermogen milieus te creëren, in onderzoek en in energiegebruik – die nog steeds niet helemaal werkelijkheid zijn geworden.

Nieuwe mentale modellen zijn geen blijvers als aan de fantasie geen actie gekoppeld wordt.

We vragen ons af: “Hoe zouden we ons gedragen als we een beter model voor onze klanten hadden?“.

Dan proberen we het gedrag uit en zien mettertijd of de nieuwe visie op de wereld dichter bij de werkelijkheid ligt.

Scenariowerk van Shell stimuleerde de mensen de blik naar buiten te richten en met verhalen over de toekomst de veronderstellingen ten aanzien het bedrijf en de politieke krachten van het heden aan de oppervlakte te brengen.

Geleidelijk aan leek dit werk steeds meer het vermogen in te houden tot vermeerdering van intermenselijk begrip.

Door een plausibele toekomst te beschrijven krijg je een beter inzicht in elkaars impliciete overtuigingen. Het scenario wordt op deze manier een soort gemeenschappelijk geheugen van de toekomst: wanneer mensen vertellen wat er volgens hen gaat gebeuren, komen de verschillen en overeenkomsten in hun visies op de huidige realiteit aan de oppervlakte.

Het voordeel van scenario’s is dat we vrij vroeg in het proces een gemeenschappelijke taal zien ontstaan – een gemeenschappelijk inzicht in de wereld. Is het scenarioproces eenmaal beëindigd, dan zijn we met deze gemeenschappelijke taal beter in staat de daaropvolgende onderhandelingen met succes te bekronen.

Gemeenschappelijke visie

Deze collectieve discipline richt de aandacht op gedeelde doelen. Mensen met hetzelfde doel leren de betrokkenheid bij een groep of Organisatie te bevorderen door een gemeenschappelijke visie op de toekomst te ontwikkelen en op de principes en richtlijnen waarmee ze hopen die toekomst te verwezenlijken.

Een uitgebalanceerde visieportefeuille samenstellen

Een nuttig hulpmiddel om te bepalen wat jouw toekomstige investeringen moeten worden, is het schema voor de ‘uitgebalanceerde visieportefeuille’.

Gebruik dit om een reeks visies in kaart te brengen die betrekking hebben op een periode van één jaar (V1) tot vijftien of vijfentwintigjaar (V15 tot V25), of langer.

Dit soort verre toekomstbeelden zullen voor veel mensen moeilijk te visualiseren zijn.

Dit is bij uitstek het werk van bestuurders en kan niet worden gedelegeerd, hoewel getalenteerde mensen binnen afdelingen als O&O, marketing, strategie of productontwikkeling absoluut een steentje kunnen bijdragen.

Het samenstellen van een visieportefeuille kan een onmisbaar middel zijn om creatieve spanning te genereren en te controleren tussen de huidige situatie en de korte- en langetermijndoelstellingen.

Een belangrijke eerste stap kan bijvoorbeeld zijn om een visie te formuleren van een situatie vijfentwintig jaar na vandaag.

Maar om deze toekomstvisie de juiste plek te geven, anderen ervoor te enthousiasmeren en hen te helpen zich hiervoor in te zetten, zul je ook jouw visie moeten invullen op hoe de situatie over een, twee en vijf jaar zal zijn.

Jouw investeringen in tastbare mogelijkheden en prototypes geven jouw lange termijn visie inhoud en wat eerst onhaalbaar leek zal mogelijk blijken.

Het zijn de visies op de periode van één tot vijf jaar die de cyclus van leren en innoveren daadwerkelijk op gang brengen.

Gebruik jouw uitgebalanceerde visieportefeuille om korte termijn besluiten in overeenstemming te houden met jouw lange termijn doelen.

Stel een portefeuille samen voor de beide bovenste kwadranten in het schema voor duurzame waarde – ‘morgen intern’ om bij uw investeringen in O&O en nieuwe technologieën te hanteren, en ‘morgen extern’ om vorm te geven aan uw aspiraties om nieuwe markten te bereiken en nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan.

Teamleren

Dit is de discipline van groepsinteractie. Via technieken als dialoog en gespreksvaardigheden transformeren kleine groepen mensen hun collectieve denken en ze leren hun energie en daadkracht te mobiliseren om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De gezamenlijke intelligentie en het denkvermogen van de groep is groter dan van de individuele talenten. Teamleren wordt gestimuleerd door proefprojecten en prototyping.

Gezien de lange ervaring die vele organisaties hebben met groepsdynamiek en het opbouwen van teams, menen ze dat ze deze discipline al jaren betrachten.

Teamleren heeft echter niets te maken met de verbetering van de vaardigheden van de teamleden, zelfs niet in de eerste plaats met communicatievaardigheden.

Jarenlang hanteren we reeds het concept van gelijkgerichtheid in plaats van consensus om de essentie van het teamleren weer te geven.

Gelijkgerichtheid betekent ‘functioneren als een geheel’.

Het bevorderen van de gelijkgerichtheid is een doel dat nooit helemaal wordt bereikt.

1. het team leert denken en handelen vanuit een synergetisch perspectief, gecoördineerd en met een gevoel van eenheid; de teamgenoten kennen elkaar door en door. Wanneer de gelijkgerichtheid sterker wordt, hoeven we de verschillen niet meer te verbergen; integendeel, we kunnen hiermee het collectief inzicht verrijken.
2. Verder berust teamleren ook op het vermogen een gemeenschappelijke visie op te bouwen, vooral bij het creëren van gemeenschappelijke aspiraties; ook systeemdenken is een belangrijke basis, als middel om duidelijk te maken hoe men de wereld bekijkt.

De betere gesprekstechnieken

Een betere gesprekstechniek is het allerbelangrijkste middel waarmee managementteams dit vermogen kunnen opbouwen. De effectiefste praktijk voor teamleren die we kennen, stamt van twee gespreksvormen:

1. dialoog en
2. vaardige discussie.

1. Dialoog

Het woord ‘dialoog’ wordt vaak losjes gebruikt voor elke leerzame conversatie. Mensen zeggen vaak: “We hadden een goede dialoog over dat onderwerp.” Als u deze ‘dialoog’ op de band had, zou blijken dat het vaak geen dialoog was en zelfs zelden een vaardige discussie. We reserveren de term ‘dialoog’ liever voor de specifieke vaardigheden die op deze pagina’s worden behandeld.

Het woord ‘dialoog’ is afgeleid uit twee Griekse stammen: dia, ‘door of met elkaar‘ en logos, ‘het woord‘. Men zegt wel dat iets wordt bedoeld als een betekenis die doorstroomt.1

Dialoog kan aanvankelijk worden gedefinieerd als een voortdurend collectief informeren naar de alledaagse praktijken en alles wat we als vanzelfsprekend ervaren.

Doel van de dialoog

Het doel van dialoog is nieuw terrein verkennen door een gemeenschappelijk veld af te bakenen: een omgeving waarin mensen de context rond hun ervaringen en de denk- en emotionele processen waarop deze ervaringen berusten, beter leren kennen.

Woorden, tijd en ruimte

Tijdens de dialoog moeten we niet alleen aandacht schenken aan de woorden, maar ook aan de ruimte daartussen:

• timing en
• de manier waarop.

Met behulp van dialoog creëren we de omstandigheden waarin mensen leren zien dat het geheel belangrijker is dan de delen.

2. Vaardige discussie

Het woord ‘discussie’, is afgeleid van het Latijnse discutere, dat betekent ‘in stukken smijten‘.

Discussie is een conversatievorm die fragmentatie in de hand werkt.

Vaardige discussie verschilt van een onproductieve discussie, daar de deelnemers geen ‘punten proberen te scoren.

Ze ontwikkelen een repertoire van technieken, waaronder ‘gezamenlijk bezinnen‘ en ‘informeren‘,  waarmee ze nagaan of de afzonderlijke componenten bij elkaar passen.

In vaardige discussie maken we een keuze; in dialoog ontdekken we het wezen van het kiezen.

Teamleren: Schep een klimaat voor de dialoog

Zit in een kring en laat de discussie vrij stromen.

Na een tijdje merken de deelnemers dat het goed is te wachten tot een ander is uitgesproken voordat ze zelf het woord nemen.

Ter introductie van een dialoog is het zinvol een object te gebruiken, een talkingstick totdat de dialoogvorm is ingeburgerd.

Vernedering & wraakneming

De cyclus van ‘vernedering-wraakneming’, een door George Prince van Synectics Inc. ontwikkeld concept, is een krachtig middel voor dialogen in je team.

Neem de vele manieren waarop mensen elkaar al dan niet subtiel, verbaal of met lichaamstaal kleineren:

• Sommige teamleden fluisteren bijvoorbeeld als anderen aan het woord zijn ‘Oh heb je hem weer!‘
• trekken een verveeld gezicht of
• zuchten.

Prince stelt dat telkens wanneer iemand zich gekleineerd voelt, wraak volgt. Misschien niet vandaag of morgen, maar de cyclus gaat door en na de wraakneming keert het kleineren weer terug.

Haal dit destructieve patroon boven tafel.

Benoem het met respect.

Vestig de aandacht op de nadelige gevolgen.

Het is belangrijke teamleiders onderling ook de constructieve dialoog voeren.

Door te oefenen met de dialoogmethode bouwen je het vermogen op naar iedereen aandachtig en op een authentiek niveau te luisteren.

De uitdagingen van een lerende team

Er zijn zeker momenten waarop het in praktijk brengen van de disciplines aanvoelt als een worsteling. Dan ben je geneigd terug te vallen op oude routines.

Een lerend team kan veel vormen aan nemen.

• Teamleden die elkaars rapporten nalezen en corrigeren.
• Teamleden die hun eigen planning maken.
• Teamleden die elke week een uur inplannen om leerervaringen uit te wisselen

Allemaal manieren om meer capaciteiten aan te boren, door het denken en de interactie tussen leiding,  team, collega’s en klanten te veranderen.

Iedereen kan leren

Het idee dat iedereen moet blijven leren, wordt steeds breder gedragen.

Eén van de vijf werkzame mensen volgt momenteel een opleiding.

Elke volwassene heeft het potentieel om iets belangrijks te bereiken – mits de condities een leerproces ondersteunen en de talenten van elk individu als waardevol worden beschouwd.

Een lerend team vereist methoden en een infrastructuur die het iedereen mogelijk maken successen van ieder teamlid bewust te stimuleren.

Onderken dat iedereen op zijn eigen wijze leert en dat ieders talenten verder ontwikkeld kunnen worden.

Zo’n lerend team beseft dat ieder teamlid succes mag ervaren. Er zijn alleen maar winnaars.

Dit alles houdt niet in dat we de ogen sluiten voor de feilbaarheid van de menselijke natuur.

Mensen, waaronder teamleden, kunnen lastig zijn. Lastige lieden en situaties zijn een grote uitdaging voor elk team, elke teamleider en voor de omgeving.

De instrumenten van de ‘lerende organisatie’ of andere technieken klakkeloos in te zetten zijn onvoldoende om deze uitdaging aan te gaan.

Die uitdaging vraagt 100% van onze innerlijke – krachtbronnen, ons leven lang.

Iedereen kan leren, ongeacht ieders achtergrond en milieu.

Wanneer je dit idee als uitgangspunt omarmt, is dat de eerste stap om een lerend team te creëren.

Teams en teamleren

We zien teams dikwijls als de vitale component van elke organisatie, de belangrijkste unit voor besluitvorming en actie.

Zelden is dit belang van teams terug te vinden in de meeste aspecten van de bestaande infrastructuur – meet- en beloningssystemen.

Veel mensen die het belang van teams inzien, geloven nog steeds dat het invididu – als het erop aankomt – de belangrijkste effectieve unit is. Dit zal veranderen, evenals de geldende definitie van ’team’.

Teams zijn groepen mensen die elkaar nodig hebben om resultaten te boeken.

Wees bereid mensen op te nemen in teamleerprocessen die van oudsher buitengesloten werden:

• interne en externe leveranciers
• klanten en
• partners

Breng deze mensen in de leerunit, zelfs al kunnen zij niet regelmatig deelnemen.

Teamleren is geen teambuilding en moet niet te licht genomen worden.

Ga vooral niet aan de slag zonder de gevolgen te hebben doordacht.

Teamleren gaat veel verder dan de vaardigheden van teambuilding, zoals een beleefde omgang kweken, de communicatie verbeteren en een betere samenwerking in alledaagse taken of zelfs een betere onderlinge relatie opbouwen.

Teamleren inspireert tot fundamentele veranderingen waarvan de effecten door de hele organisatie zullen uitstralen.

Teamleren vormt een grote uitdaging:

• intellectueel
• emotioneel
• sociaal en
• spiritueel

Dit leren heeft niets te maken met het leren dat we doen op school, dat gericht is op het onthouden van feiten die we in examens kunnen reproduceren.

Teamleren berust op persoonlijk meesterschap en zelfkennis, waarna we de blik naar buiten richten en kennis over en gelijkgerichtheid met anderen in ons team ontwikkelen.

Leden van het team moeten weten dat er tijden van frustratie en gêne zullen aanbreken wanneer zij hun collectieve vaardigheden ontwikkelen. Idealiter moeten zij de mogelijkheid hebben vrijwillig te kiezen voor de praktijk van het teamleren, zonder dat een weigering bestraft wordt (hoewel dit niet realistisch is als de rest van het team wel bereid is).

Kenmerken van een lerend team

Teamleren gaat het best tijdens een concrete situatie, een actueel probleem, een gezamenlijke wens iets nieuws te creëren of een aandrang om nieuwe betrekkingen te kweken met andere delen van de organisatie.

Allereerst gaan we dan het oefenveld voor het leren afbakenen.

Naarmate het team zelfverzekerder wordt, kunnen ook andere kwesties onder de loep worden genomen.

De teambegeleider

De begeleider is bij voorkeur niet een lid van het team.

Teamleren: basisregels

Teams moeten hun eigen gespreksregels opstellen. Bijvoorbeeld:

• altijd de waarheid te spreken, of
• relevante informatie onmiddellijk aan het team mee te delen, of
• spreektijd beperken.
• hoe en door wie beslissingen worden genomen, of veilige manieren vastleggen om elkaar te controleren en te bekritiseren.

Zijn we het eenmaal over de regels eens, dan moet het team besluiten hoe het zal reageren op een eventuele schending van de regels.

De regels zijn bedoeld om de gesprekken vorm te geven, niet als doel op zich.

Vergevingsgezindheid

Wanneer de resultaten anders uitpakken dan verwacht, moet het team vergevensgezind zijn. Het heeft geen zin de leiders van het experiment als zondebok aan te wijzen en zo uit het leerproces te stappen. Het is zinvoller gezamenlijk te onderzoeken aan welke factoren de onverwachte uitkomst moet worden toegeschreven.

Teamleren: Dialoog

Een team zit in een kring rond een podium intensief te praten. In deze vorm van intiem theater zijn de leden zowel de uitvoerenden als het publiek. Ze discussiëren omdat ze het niet eens zijn, maar er is een sterke betrokkenheid. Ze luisteren scherp naar de taal, het ritme en de geluiden van de anderen. De stiltes zijn net zo veelzeggend als de woorden. Telkens wanneer iemand iets zegt, verandert de structuur enigszins: het team aanschouwt iets nieuws. Iedereen weet dat iedereen in de groep het gezien heeft en dat het meer vertegenwoordigt dan het waarheidsmodel van één individu. Terwijl de mensen in de cirkel blijven praten, wordt de betekenis die ze delen groter en scherper omlijnd. Ze krijgen een beter inzicht dan ooit te voren in hun fundamentele mening. Niemand kan deze vorm van denken alleen bedrijven en zelfs in een groep moet de wens aanwezig zijn om een context te bouwen voor dit denken. Een praktijk als dialoog komt hier goed van pas.

Dialoog berust op het principe dat bedenken en uitvoeren nauw met elkaar verbonden zijn en een kern van gemeenschappelijke betekenis hebben.

Tijdens het dialoogproces leren we hoe we samen moeten denken, niet slechts in de zin van: een gezamenlijk probleem analyseren of gezamenlijke kennis genereren.

We leren een collectieve gevoeligheid te ontwikkelen, waarin gedachten, gevoelens en de daaruit voortvloeiende maatregelen niet aan één individu toebehoren, maar aan de groep als geheel.

We zien een gelijkgerichtheid in hun optreden.

Dit heeft geleid tot uiterst praktische toepassingen. Om met Margaret Mead te spreken: “Kleine groepen denkende, bezorgde burgers kunnen de wereld veranderen. In feite zijn zij het enige wat de wereld ooit heeft veranderd.”

De theorie van dialoog

De theorie van dialoog lijkt erop te wijzen dat het gebrek aan doelmatigheid in teams en organisaties een weerslag is van een bredere crisis in de wijze waarop mensen de wereld zien.

Categorisering is een natuurlijk mechanisme om betekenis te ontwikkelen.

Vervolgens raken we volledig in de ban van de verschillen tussen deze categorieën en vergeten we dat we ze zelf hebben gecreëerd. Beweringen als “de economie stort in” of “mensen zijn corrupt” krijgen zo een macht die buiten ons om lijkt te gaan.

Volgens Bohm is fragmentatie van denken een virus dat alle terreinen van menselijke activiteit heeft geïnfecteerd.

• Marketing ziet Productie als het probleem.
• Managers moeten ‘denken’ en arbeiders moeten ‘doen’.
• Mensen redeneren niet samen, maar verdedigen hun rol, proberen anderen te verslaan.

Als fragmentatie een ziekte van deze tijd is, dan is dialoog een enigszins beproefde strategie om van de denkwijze af te komen die uit deze fragmentatie ontstaat.

Niveaus en stadia van dialoog

In de volgende figuur is de ontwikkeling van dialoog schematisch voorgesteld.

Wanneer we ons van de ene fase naar de volgende begeven, komen we steeds weer te staan tegenover allerlei individuele en collectieve crises. We kunnen altijd terugkeren naar een fase die we doorlopen hebben. In zeker opzicht zijn alle fasen altijd aanwezig, de een dominanter dan de ander.

Fase 1: instabiliteit van het vat

Wanneer een willekeurige groep mensen bijeenkomt, zullen ze een heel scala van onuitgesproken perspectiefverschillen inbrengen. Dit is de eerste crisis van de dialoog: de leden moeten de groep als eenheid bekijken en zichzelf als waarnemers en waargenomenen beschouwen.

Dit gaat veel verder dan ‘elkaar proberen te begrijpen‘ of ‘tot een beslissing komen die voor iedereen acceptabel is‘.

In deze aanvankelijke crisis stuiten we op een kritieke paradox: we kunnen wel streven naar dialoog, maar we kunnen geen dialoog afdwingen.

Geleidelijk beginnen we te beseffen dat we de keuze hebben: we kunnen onze mening opschorten, de zekerheid van meningen – ook onze eigen mening – op losse schroeven zetten. We kunnen bekijken hoe we gewoonlijk tot veronderstellingen komen en daarnaar handelen. We kunnen vraagtekens zetten bij het hele proces van denken en voelen dat leidde tot het conflict: “Laten we eens kijken waar dit uiteenlopen van meningen, deze chaos, deze instabiliteit vandaan komt.” Zo komt men verder in de richting van dialoog.

Wanneer we onze standpunten verdedigen, sluiten we de ogen voor argumenten die onze mening zouden verzwakken; zo ontstaat een weinig productieve discussie. Wanneer we gegevens ter tafel brengen die tot conflicten leiden – en tevens de redeneringen die we gebruiken om ons standpunt te ondersteunen – zijn we op weg naar vaardige discussie.

Fase 2: Instabiliteit in het vat

Hebben we er als groep eenmaal voor gekozen de chaos te accepteren, dan beginnen we afwisselend onze mening op te schorten en erover te ‘discussiëren’. In dit stadium voelen we ons gefrustreerd. Normaliter zou dit alles verborgen blijven, maar nu komt het aan het licht, hoezeer we ons ook inspannen om nuchter en kalm te blijven. We hebben het gevoel alsof we in een grote wasmachine zitten. Geen enkel standpunt lijkt de enige waarheid te zijn; geen enkele conclusie is nog definitief. We hebben geen idee waar dit alles toe leidt, we zijn onze oriëntatie kwijt en voelen ons door anderen in de marge gedrongen of in onze beweging beperkt.

Dit leidt tot de ‘crisis van het opschorten’. Extreme meningen worden verkondigd en verdedigd. Deze ‘hitte’ en instabiliteit is verwarrend, maar noodzakelijk: de onderliggende fragmentatie komt aan de oppervlakte.

Om de crisis van collectief opschorten die in dit stadium ontstaat onder controle te houden, moet iedereen alert zijn op wat er gebeurt. We hoeven niet in paniek te raken of ons terug te trekken, te vechten of gezichtspunten te rubriceren als ‘juist’ of ‘onjuist’. We hoeven slechts te luisteren en te informeren: “Wat betekent dit?”

We luisteren niet alleen naar anderen, maar ook naar onszelf. “Vanuit welke positie luister ik? Welke storing zit er in mij (niet in anderen)? Wat kan ik leren als ik even stilsta en naar mezelf informeer?”

In deze crisis is een bekwaam begeleider van het grootste belang. Deze hoeft niet corrigerend op te treden of de deelnemers tot de orde te roepen, maar moet in zijn eigen gedrag een voorbeeld geven van het opschorten van veronderstellingen. De begeleider wijst bijvoorbeeld op gevallen van polarisatie, op de mogelijkheid om te leren wat deze betekenen, en op de beperkende categorisering die hand over hand toeneemt in de groep.

Fase 3 : Informeren in het vat

Als een kritieke massa van mensen tot na dit punt bij het proces blijft, begint het gesprek op een nieuwe manier te stromen. In deze ‘koele’ omgeving begint de groep als geheel te informeren. De groep wordt gevoelig voor het effect dat het gesprek op alle deelnemers heeft. Vaak ontstaan nieuwe inzichten.

Deze fase kan speels en doordringend zijn, maar leidt ook weer tot een crisis. Mensen beginnen geleidelijk hun afgescheidenheid te voelen en dit kan pijnlijke ervaringen opleveren:

• het oefenen van nieuwe cognitieve en emotionele ‘spieren’ en
• het besef dat we onze eigen fragmentatie en
• ons eigen isolement hebben geschapen in het leven.

Deze crisis van collectieve pijn snijdt diep en vormt een grote uitdaging. Er is aanzienlijke discipline en collectief vertrouwen nodig om hier doorheen te komen.

Wanneer de groep zich bewust wordt van de fragmentatie, beginnen we te veranderen en bevrijden we ons van de starheid en de oude gewoonten van aandacht en communicatie.

Fase 4: Creativiteit in het vat

Wanneer we de klippen van deze crisis kunnen omzeilen, wordt het onderscheid tussen herinnering en denken duidelijk. Het denken krijgt een totaal ander ritme en tempo. Het net van woorden is vaak niet fijn genoeg om de subtiele inzichten te vatten die nu ontstaan; mensen vallen soms stil; de stilte is echter geen leeg gat, maar rijk gevuld.

In de vierde fase van de dialoog is de wereld te vol om met taal te analyseren. Maar ook woorden kunnen hier opkomen: taal die de betekenis aankleedt en niet alleen maar woorden die naar de betekenis wijzen. Ik noem een dergelijke ervaring ‘metaloog’, oftewel ‘betekenis die meestroomt met’.

De groep heeft geen betekenis in het gesprek, de groep is de betekenis.

In een dergelijke uitwisseling kunnen we ongekende niveaus van intelligentie en creativiteit genereren en leren we de schoonheid van gemeenschappelijke taal kennen.

Persoonlijk meesterschap oefening: …

In bewerking

Gemeenschappelijke visie Oefening: Jouw persoonlijke visie ontdekken

In bewerking

Ontstaan van de U

De U is ontstaan door Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski en Betty Sue Flowers (2006). Zij hebben vanuit het Massachusetts Institute of Technology (MIT) wereldwijd zo’n honderdvijftig mensen geïnterviewd die allen vanuit hun eigen expertise bezig zijn met innovatie. Dit staat beschreven in het boek Presence.

Zij ontdekten dat mensen die met innovatie bezig zijn, ieder op hun eigen manier een vergelijkbaar proces doorlopen. Otto Scharmer heeft de ideeën uit Presence doorontwikkeld en beschreven in het boek Theory U (2008).

Vergelijk het doorlopen van de U zoals een boer die over zijn akkers loopt. De feldgang. Een Boer is vooral gericht op dat deel van de akker waar het zichtbare en het onzichtbare deel van de grond elkaar raken. Daar gebeurt het belangrijkste deel van het groeiproces van de gewassen van de aarde.

Datzelfde geldt voor ontwikkelprocessen tussen mensen, in het sociale veld. Ook daarbij is sprake van een zichtbaar en een onzichtbaar deel.

Het zichtbare deel is dat wat we doen, zeggen en zien.

Het onzichtbare deel is het onbewuste deel van ons, dat mede bepaalt hoe we in het zichtbare deel handelen.

Scharmer beschouwt het onbewuste deel in onszelf als het meest essentiële wat we kunnen doen bij verandering. We krijgen daar zicht op door onze aandacht daar op te richten.

Richt de aandacht op zowel buiten ons als binnen in ons en op het geheel in plaats van een deel van de realiteit.

Individueel of in groepsverband. Hierdoor werpen we meer licht op het onbewuste deel in onszelf.

Scharmer noemt dat ‘the blind spot’.

Die geeft ons toegang tot meer informatie.

We maken dan effectiever gebruik van zaken die we intuïtief weten, zonder dat we verklaren hoe we ze weten.

De informatie uit ons onbewuste geeft toegang tot een grotere oplossingsruimte voor de aanpak van complexe vraagstukken.

Downloaden versus het U-proces

Downloaden is het kopiëren van oude kennis van onszelf of anderen in het benaderen van nieuwe vraagstukken. Het verwijst naar de manier waarop we geneigd zijn vraagstukken te benaderen. Namelijk vanuit het toepassen van oude oplossingen, vanuit ingesleten patronen in ons denken, vanuit wat we al weten of wat we direct overnemen van kennis van anderen.

Downloading (linksboven in de U) steekt vaak direct over naar oplossingen: performing (rechtsboven in de U) door meteen in actie te gaan.

Dat is actie vanuit oude paradigma’s en niet in verbinding met ‘het geheel’ zoals dat na het doorlopen van de U wel mogelijk wordt.

Daarmee zijn downloading en performing in de metafoor van de boer en de Feldgang te vinden ‘boven het maaiveld’.

U-proces

In het U-proces, waarbij men ‘de diepte ingaat’, doet men iets anders. In het U-proces wordt informatie uit het onbewuste betrokken, uit dat wat zich onder het maaiveld bevindt.

Niveaus van handelen en communiceren, die leiden tot informatie uit het onbewuste

Je krijgt toegang tot informatie uit het onbewuste door een andere manier van communiceren en handelen. Scharmer heeft het dan over ‘verbindende interactie’ en ‘actie vanuit een verbinding met een groter geheel’.

Er zijn vier niveaus van handelen en communiceren:

1. Downloaden (Ik-in-mij): spreken vanuit wat anderen willen horen: beleefdheidsgesprekken, lege frasen (niet zeggen wat je denkt). De ander is mijn referentiepunt; conformerend gedrag.
2. Debat (Ik-in-het): spreken vanuit wat ik denk, harde opstelling, want ik ben mijn referentiepunt. Confronterend gedrag.
3. Dialoog (Ik-in-jij): spreken vanuit mezelf als deel van het geheel, reflectief en wederzijds geïnteresseerd praten. Van defensief gedrag naar het onderzoeken van de manier waarop een ander het ziet. Verbindingzoekend gedrag.
4. Presence (Ik-in-nu): spreken vanuit dat wat S aan het doorbreken is; innerlijke stilte, creatieve flow, identiteitsverschuiving (authentieke zelf). Collectieve verbondenheid.

Fasen in de U

Je doorloopt de U in 5 stappen:

1. Seeing

Krijg zicht op wat er daadwerkelijk gebeurt.

Wat zijn de feiten?

Open je geest.

Stel eigen ideeën en (voor)oordelen uit, waardoor je anders, breder, meer open waarneemt. Dit is waarnemen van het geheel; inclusief waarnemen.

2. Sensing

Vind de intelligentie van het hart.

Maak de beweging maken naar een diepere laag in jezelf, om van daaruit waar te nemen. ‘Empathisch luisteren’ noemt Scharmer dat. Luisteren van binnenuit. Het gaat om contact maken met open hart, waarbij een andere, erkennende verbinding tussen mensen ontstaat.

3. Presencing

Presencing is een samenvoeging van ‘presence’ en ‘sensing’.

Presencing verwijst naar het helemaal aanwezig zijn in het hier en nu, met alle zintuigen, inclusief de intuïtie.

Bij presencing ontstaat er een verbinding met andere bronnen dan de gedownloade kennis en gedachten. Daarin bevindt zich in de termen van Scharmer ‘de hoogst haalbare toekomstige mogelijkheid’, die in het hier en nu zichtbaar wil worden.

Betreedt het terrein van de ‘open wil’, het werkelijk willen zien van wat zich aandient, zonder invulling of sturing. Om daarmee in contact te komen, biedt Scharmer aan om een setting te creëren waarin mensen gaan reflecteren op een aantal essentiële en fundamentele vragen:

• Wie ben ik ten diepste? (onze hoogste toekomstige mogelijkheid)
• Wat is mijn missie in dit leven? (Wat heb ik hier te doen/waarom ben ik hier?)

De antwoorden hierop geven een verdieping van en verbinding met wat mensen wezenlijk zijn en willen. Daarmee komen mensen in beweging vanuit intrinsieke wensen en verlangens. En deze verdieping maakt dat we meer open staan voor wat er is én voor wat er mogelijk is in de toekomst. Daarmee zijn mensen in de presencingfase het instrument voor de toekomst die zich wil manifesteren.

Het instrument om, in de metafoor van de boer en het maaiveld, dat wat zich onder het maaiveld bevindt naar de oppervlakte te krijgen.

De presencingfase omvat de stilte en de chaos:

• Stilte om contact te kunnen maken met de diepste vorm van weten.
• Chaos als ervaring van de veelheid van dingen die zich kunnen aandienen.

Wachten op het helder inzicht.

4. Crystallizing

Nu verbeelden we een mogelijke toekomst.

Het uitkristalliseren geeft vorm aan de inzichten en ideeën die ontstonden tijdens in de presencingfase . Vanuit de ‘blind spot’ ontstaat de kiem van iets anders en iets nieuws.

Scharmer beschrijft dit als het heldere inzicht, vanuit het niets, met een drang om daarnaar te gaan handelen. Luisteren naar wat van binnenuit opkomt. Om een toekomst te verwezenlijken zoals de toekomst dat wil.

5. Prototypen

Geef al doende de toekomst vorm.

Werk met voorlopers, modellen, eerste ideeën, nog voordat je het hele beeld compleet hebt.

Zo krijg je vroegtijdig feedback, waardoor aanpassingen mogelijk zijn.

Prototypen is co-creëren, samen creëren.

Het hele traject na de fase van presencing (de rechterkant van de U) gebeurt vanuit het contact met de diepere bron van weten. Dit contact geeft een andere energetische lading aan de activiteiten en daarmee een andere drive om de toekomst te realiseren. Vanuit het zelf ontdekken en de tijd nemen om tot werkelijk andere inzichten te komen, motiveert mensen van binnenuit om dit ook te realiseren in de werkelijkheid. Eigenaarschap: een krachtig mengsel van commitment, verlangen, geloof in een goede uitkomst en het willen leren van missers.

Werk prototypen verder uit naar nieuwe structuren, processen en acties in de realiteit. Dit zijn acties die worden gevoed vanuit een andere bron dan voorheen. Handelen in contact met het geheel.

Seeing

De eerste stap in de U brengt ons bij seeing. Bij deze stap heeft Scharmer het over een manier van waarnemen waarbij het de bedoeling is ons oordeel uit te stellen, met open blik te kijken en onze gedachten open te stellen. Dit in tegenstelling tot de veelvoorkomende manier van waarnemen: vol met oordelen. Dit is de eerste stap naar een andere manier van verbinden en van handelen die daarop kan volgen en die veel meer vanuit verbinding met het geheel is.

De oefeningen leren zowel individu als teams aandachtig waar te nemen.

Seeing: Community building

Een van de krachtige kanten van Theory U is dat het taal geeft aan zaken die helpen in de samenwerking van mensen. Om een groep mensen te creëren die elkaar echt willen begrijpen, is het verstandig bij aanvang enkele ‘spelregels’ af te spreken. Deze afspraken sluiten aan op de houding die nodig is bij het doorlopen van de U: het spreken en waarnemen met open geest, open hart en open wil. Dat in tegenstelling tot ‘downloaden’, de term die Scharmer gebruikt voor communicatie die er vooral op gericht is het eigen gelijk te behalen en de eigen (bewuste en onbewuste) oordelen te bevestigen. In de groep (ook wel community) is men juist gericht op uitwisselen en elkaar echt willen begrijpen.

Achtergrond van ‘community building’

Joseph Jaworski heeft veel samengewerkt in groepen en hij heeft daarbij ervaring opgedaan met het bouwen van groepen mensen die elkaar echt willen begrijpen. Zo heeft hij door de jaren heen een aantal voorwaarden gevonden die de individuen in de groep helpen om waarachtig contact te maken met elkaar, hun oordeel achterwege te laten en de gezamenlijke wijsheid aan te boren waarmee 1 + 1 ineens 3 wordt.

Doel

De oefeningen zijn behulpzaam bij het bouwen van de beoogde verbindende groepen. Ze helpen deelnemers verantwoordelijkheid te nemen voor een andere wijze van samenwerken en communiceren.

In de praktijk

Een groep mensen is bij elkaar om een event voor te bereiden. De bijeenkomst is bedoeld om te onderzoeken of het bedachte programma de beoogde effecten heeft. Als eerste onderdeel van de bijeenkomst lopen ze samen de communicatieregels langs. Het effect daarvan is dat er een andere sfeer ontstaat. Dit is een sfeer waarin mensen bereid zijn het beste wat ze in zich hebben in te brengen in de groep en waarin ze meer dan gemiddeld moeite doen te horen wat de ander wil zeggen. Dat zorgt ervoor dat de bijeenkomst veel oplevert.

Seeing: Aandachtig waarnemen

Dwazen verwerpen wat ze zien, niet wat ze denken. Wijzen verwerpen wat ze denken, niet wat ze zien.

[Huang-Po]

Waarnemen met open blik.

Op een nieuwsgierige manier, waardoor we ineens heel andere aspecten van het vraagstuk zien en daarmee een begin van een andere oplossing.

Het waarnemen met open blik biedt ook de mogelijkheid om meer verbindend te communiceren: ik-in-jij.

Achtergrond van aandachtig waarnemen

We hebben als mensen een onderscheidend vermogen. Dat is nodig om te overleven: er is gevaar of het is veilig. Als we iets als niet pluis ervaren, kunnen we actie ondernemen. Als er direct gevaar is, is snel oordelen handig en vaak zelfs levensreddend.

Bij complexe of nieuwe vraagstukken volstaat ons snelle oordeel vaak niet.

Ons onderscheidingsvermogen en daarmee het snel beoordelen van situaties zit ons dan in de weg.

Snelle oordelen baseren we vaak op oude gegevens in ons brein en oude emoties die daaraan gekoppeld zijn. We zoeken daarbij vaak naar bevestiging van wat we al weten en houden situaties in stand of creëren meer van hetzelfde. De quick-wins als oplossing hebben we vaak al eerder gevonden en toegepast.

Voor de ingewikkelde zaken is meer tijd en aandacht nodig en andere oplossingen. In dergelijke gevallen is het nodig dat we ons oordeel juist uitstellen, zodat ruimte ontstaat om iets anders te zien.

Leer anders waarnemen.

Praktijkvoorbeeld

In een organisatieontwikkeltraject blijft een managementteam terugkomen op situaties die al eerder met systeemdenken geanalyseerd zijn. Dezelfde waarnemingen en observaties komen steeds weer langs. Deze roepen emoties op van boosheid en het gesprek ontaardt in klagen en gevoelens van onmacht . Interventies over de effectiviteit van deze gesprekken in de situatie hier en nu leveren slechts kortstondig iets op. Het patroon blijft zich herhalen.

We kiezen voor een bijeenkomst waarin we enkele oefeningen doen om anders te gaan waarnemen en voorbij de eigen oordelen en gedachtestromen te komen. Deze oefeningen zijn nieuw en anders dan we tot nu toe gedaan hebben.

Het effect is dat de teamleden rustiger worden en er ontstaat een andere kwaliteit in de gesprekken. Na deze ervaring besluit het team om elke bijeenkomst met een korte oefening ‘gewaarworden’ te starten, de kwaliteit van waarnemen mee te nemen naar elke bijeenkomst en het resultaat te borgen. Het team komt losser van hun onmacht en meer in beweging.

Seeing: Future search

Inleiding

Het  is goed mogelijk ook  met zeer grote  groepen gebruik  te maken van de stappen van Theory  U. Future Seach  behoort tot de zogenoemde Large Scale Interventions (LSI).  Het is daarmee een van  de methoden  om in  grote groepen te werken  aan een  vraagstuk, waarbij  mensen gebruikmaken van de collectieve wijsheid en de  daadkracht van de gehele groep. Future Search biedt de  voorwaarden om in grote groepen gezamenlijk waar te nemen en  te communiceren ‘vanuit het geheel’.  Daarmee is het een mooie methode om seeing te  realiseren op grote schaal. Voor organisaties en  gemeenschappen die met Theory U willen werken, kan Future Search veel mogelijkheden bieden. De  basis  van  gezamenlijk waarnemen bij Future Search leidt in de  praktijk  tot  andere en duurzame actie.

Future Search,  wat is het?

Future Search is een bijeenkomst die mensen  uitdaagt  tot actie te komen bij een meestal  complex vraagstuk of gemeenschappelijk onderwerp,  vanuit een  grote betrokkenheid  en een gezamenlijk  leerproces.  Aan een Future Search  nemen zestig tot tachtig mensen in  één  ruimte deel, maar het kunnen  ook  parallelsessies zijn met honderden mensen in  verschillende ruimten.  De bijeenkomst  duurt zestien tot twintig uur, verspreid over diverse  aaneengesloten dagdelen. Future  Search  brengt mensen van allerlei achtergronden bijeen rondom een gezamenlijke vraag. Het delen van ieders verleden, heden  en gedroomde toekomst  vormt de  rode draad van de bijeenkomst. Middels dialoog komt  de  groep tot concrete actie.

Future  Search  en Theory U

Er is zeker een relatie tussen Theory U  en Future Search. Beide hebben een ‘multistakeholderbenadering’: ze betrekken het gehele systeem bij  het zoeken naar antwoorden voor vraagstukken.  Toch zijn er ook verschillen. Bij de Future  Search lijken  de sensing- en  presencingfase minder aan de orde  te zijn. De groep wordt uitgenodigd om anders waar te nemen  en zich met  elkaar te verbinden  in dialoog  (ik-in-jij). Daarna komt de groep  tot ideeën en voorstellen voor actie, vanuit collectief gedragen visies. Daarmee  lijkt de  werkvorm in de  U ‘over  te  steken’ van  sensing naar crystallizing/prototyping (zie figuur 3). Wat Theory U toevoegt aan Future Search is dat  het de informatie uit de  presencingfase meeneemt naar de fase van  crystallizing  en prototyping.

Achtergrond van Future Search

Future  Search is ontwikkeld door Marvin Weisbord  en Sandra Janoff. Zij hebben daarbij gebruikgemaakt van  de ervaringen en onderzoeken van Ronald Lippitt en Eva Schindler-Rainman.  Die hebben  in de jaren zeventig  met groepen  tot driehonderd  personen  gewerkt die een dwarsdoorsnede vormden van een gemeenschap. Hier  zagen zij  dat deelnemers door  een bepaald proces in twee dagen tijd  gecommitteerd gingen werken aan diverse uiteenlopende nieuwe projecten, terwijl dit  voor  aanvang van de bijeenkomst ondenkbaar leek. Inmiddels zijn er overal ter wereld vele ervaringen met  de  methode, met gelijksoortige uitkomsten.

Wat gebeurt er dan  in een  Future Search  dat  het mogelijk wordt om  met grote groepen mensen,  die zelfs zeer uiteenlopende achtergronden en  belangen  lijken  te hebben, te komen tot gezamenlijke, nieuwe inzichten en de energie om dit in actie  om te zetten?  Weisbord  zelf zegt er  het volgende over: ‘Something is happening in these Future Searches and we are not sure what it is.’ Hij bedoelt daarmee  dat wat er gebeurt niet kan worden verklaard door het proces zelf. De aanname  is dat mensen ergens  een intuïtie hebben dat de  gemeenschappen waarvan we deel uitmaken niet  zozeer opgebouwd  zijn uit structuur, juridische context, afspraken en regels, maar  veel  meer  levende  systemen zijn.  Dit innerlijke ‘weten’ wordt aangesproken in de Future Searchbijeenkomsten,  omdat de  stappen van  Future Search hiervoor de voorwaarden scheppen. Future Search doet een  appel op  een energie en behoefte die er in  mensen schuilen,  maar die  niet altijd  zichtbaar zijn vanwege de uiterlijke omstandigheden en manieren waarop wij georganiseerd zijn. Future Search  doet een appel op  eigenaarschap, verbinding  en  de  intrinsieke  wens om betekenisvol te  zijn in een vraagstuk vanuit een  collectief  belang (Bell, 1999).

In de  praktijk

In  een groep waarvan de  leden onderzoeken  hoe  zij de collectieve  leerprocessen  in hun organisatie  kunnen versterken, wordt een Future Search georganiseerd. De  groep doorloopt  de stappen van Future Search. Daarin ontdekken  de leden de volgende  elementen die een rol spelen bij collectieve leerprocessen en de  tegenstelling met individueel leren: collectief leren  is leren in netwerken, we  moeten het  zelf organiseren, zen  als rustpunt  gebruiken.

Deze  inzichten  nemen ze mee  in de vervolgstappen van het effectiever collectief leren in  hun organisatie. Door  het delen en zelf ontdekken in de Future Search is er meer eigenaarschap om hiermee als groep aan de  slag te gaan. De kwaliteit van interactie is  een  van de belangrijkste  opbrengsten van de bijeenkomst.

Doel

De methode van Future Search creëert  een context en ‘container’ voor mensen  om  hun verschillende realiteiten  in te delen,  daarvan te leren en een gevolgtrekking te maken  voor  actie waarmee een gedroomde toekomst vorm kan krijgen.

Faciliteren van  een  Future Search

• Zorg voor  eigenaarschap: mensen komen tot duurzame actie als zij van binnenuit betrokken zijn, hun  eigen verlangen kunnen volgen  en geloven in  wat zij doen.
• Mensen hoeven hun ideeën en meningen niet te  veranderen  om een gezamenlijk belang of  doel te gaan zien. Deze  overtuiging  ondersteunt de
• Bewaak het proces en stap  niet  in de  valkuil  om  te gaan motiveren, problemen op  te  lossen of verschillen van mening te slechten.  Richt je niet op de inhoud,  maak geen  analyses,  stuur niet  in een richting, draag geen oplossingen aan, schrijf  geen  afspraken voor. Kortom: ga niet het werk  doen dat de  groep beter  kan doen.

Sensing: Dialoog

Elk individueel perspectief opent een uniek uitzicht opeen grotere realiteit. Als ik de wereld door jouw ogen en jij de wereld door mijn ogen ziet, zullen we beiden iets ontdekken, wat we alleen nooit ontdekt hadden.

[Peter Senge]

Dialoog betekent: een gesprek tussen twee personen.

Het woord ‘dialoog is samengesteld uit de Griekse woorden ‘dia’ (door) of ‘di’ (twee) en ‘logos’ (woord, taal, rede).

In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen meerdere personen. Een dialoog kunnen we op meerdere manieren invullen, afhankelijk van de context waarin de dialoog wordt gebruikt.

De bedoeling van een dialoog is dat alle aanwezigen in een bijeenkomst evenwaardig aan bod komen en de kans krijgen hun visie of gevoelens naar voren te brengen.

In een dialoog onderzoeken de deelnemers een vraagstuk.

Dialoog is handig in alle fasen van het U-proces, omdat het doorlopen van de U in feite een andere manier van communiceren vraagt.

In de fase van sensing is dialoog als vertrekpunt essentieel.

Achtergrond van dialoog

Eigenlijk is het moeilijk te spreken over ‘de dialoog’. Eerder is er sprake van een spectrum van meer of minder dialogische communicatievormen.

Aan de ene kant van het spectrum bevindt zich communicatie gericht op het eigenbelang (‘ik-gericht’). Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich de ‘wij-gerichte’ communicatie: communicatie gericht op het gemeenschappelijke belang.

Veel traditionele culturen (indianen, Afrikaanse stammen) hanteren deze zogenoemde ‘wij-gerichte’ communicatie. Dat komt overeen met het grotere belang dat de mensen in deze culturen hechten aan het collectief.

In de westerse maatschappij domineert vaker een communicatievorm die het individu dient.

Complexe vraagstukken, zoals milieuvraagstukken en vredesvraagstukken, vragen om wij-gerichte communicatie. Het zijn mondiale vraagstukken, waarmee iedere wereldburger te maken heeft. Deze vraagstukken kunnen niet worden opgelost met een ik-gerichte communicatie.

Datzelfde geldt voor vragen over samenwerken in teams: als de dominante communicatievorm in teams het zenden vanuit het eigenbelang is, kun je voorspellen dat er weinig samenwerking ontstaat. Daarom is het ook bij samenwerkingsproblemen in teams belangrijk te communiceren vanuit een wij-gericht belang: een op verbinding gerichte houding.

Paradoxaal genoeg begint een wij-gerichte communicatie bij het delen van persoonlijke ervaringen en gevoelens en het spreken vanuit jezelf (ik-taal). Dit in tegenstelling tot ik-gerichte communicatie, die zich bezighoudt met analyseren, verdedigen, debatteren en generaliseren. Het spreken in ik-taal is dus iets anders dan ik-gerichte communicatie.

Spectrum van communicatievormen      

Ik-gerichte focus                                Wij-gerichte focus

competitief                          samen bouwen

discussie                              dialoog

versnellen                            vertragen

gesloten luisteren             open spreken

verdedigen, argumenteren            open luisteren

reageren                              suspenderen

macht                                   gelijkwaardig

exclusief                               inclusief

fragmentatie                      respect

alleen                                   co-creatie

afgrenzen                            samen

individualisering                 globalisering

autonomie                           verbinding

De basis van dialoog is: een diepgevoelde wens de ander te begrijpen.

Wat beweegt de ander?

Tijdens een dialoog spannen aanwezigen zich in om de manier van denken van elkaar te begrijpen vanuit het gezichtspunt van de ander.

Scharmer heeft het dan over de communicatievorm ‘ik-in-jij’

Het vraagt van de deelnemers zich werkelijk voor de ander openstellen.

Voor het oplossen van complexe vraagstukken is het zinvol met meerdere perspectieven van deelnemers naar het vraagstuk te kijken.

Het kan een rijkere benadering van het vraagstuk opleveren en meer zicht op alle aspecten die met het vraagstuk samenhangen.

Zo komt ‘de vraag achter de vraag’ op tafel.

Daarnaast is het, vooral bij complexe vraagstukken, van belang met meerdere mensen te kijken naar de mogelijke oplossingen, omdat één persoon de benodigde veranderingen niet kan overzien. Verschillende personen kunnen immers over verschillende kennis, macht en belangen beschikken.

Complexe vraagstukken vergen daarom een voldoende complexe benadering.

Praktijkvoorbeeld

Een groep mensen is bij elkaar om hun leiderschapscompetenties te ontwikkelen. Een van de manieren om dit te doen, is het uitwisselen over het thema leiderschap met een dialoogsessie.

Tijdens het verloop van de dialoog ontstaat er een scherper beeld van wat de groep onder leiderschap verstaat en wat hij daarvoor nodig heeft.

Gedurende de dialoog verandert de sfeer: er is een vertraging en verdieping merkbaar en mensen gaan respectvol met elkaars inbreng om. Deelnemers luisteren oprecht naar de inbreng van anderen De sessie leidt tot inzichten die de groep meeneemt in de rest van het ontwikkeltraject. Ze vormen de basis van de leerdoelen die de groepsleden voor zichzelf en anderen formuleren.

Doel

Dialoog is een middel om in groepen tot een betere kwaliteit van communicatie en een beter gezamenlijk resultaat te komen.

Dialoog levert een rijk beeld op van een vraag en van de mogelijke oplossingen en van de wegen om die te implementeren. Dialoog beoogt het in banen leiden van collectieve gevoelens, het ondersteunen en faciliteren van de bezieling en zingeving van mensen. Het collectief delen van de waarheid leidt tot energie en passie. Dialoog richt zich op een wij-gevoel.

Sensing: De natuur in

Soms, als je net wakker wordt,  verzonken bent in meditatie, muziek speelt of wandelt door  een mooi landschap,  kun  je kennis uit “het veld” ontvangen. In die  staat  van bewustzijn kunnen dingen  ineens helder worden en zich aan  je tonen.  Je rationele  geest jaagt, bereidt zich  voor. Je niet-rationele  geest  ontvangt.’ – Ervin László

Inleiding

De natuur  blijkt  een goede leermeester  om gelijktijdig contact te kunnen maken met jezelf en de  omgeving, omdat in de natuur alles van nature met elkaar  verbonden is.  Door  in de  natuur te verblijven  en de natuurlijke verbondenheid te voelen,  wordt  het  mogelijk om ook  later weer, na  de natuurervaring, gelijktijdig contact te  maken met jezelf, anderen en de omgeving.  Daarmee is het mogelijk om communicatie  vanuit ‘ik-in-wij’ te  realiseren (zie hoofdstuk 1).  Ons verbinden  met  de natuur is ons verbinden met  onszelf. Wij zijn immers natuur (De Wilde, 2011).

‘Verblijf in de natuur heeft een positieve  invloed op  onder meer stemming, concentratie, zelfdiscipline en stress. Onderzoek  naar vrijetijdsbesteding  in natuurlijke omgevingen  lijkt uit te wijzen dat natuur voorwaarden  schept voor zingeving; door het bevorderen van gevoelens van ontspanning, autonomie  en competentie staan mensen meer open voor reflectie.’  (Van den  Houdt  & Siebering, 2009)

Achtergrond van  ‘de natuur  in’

De  natuur  nodigt uit om stil  te zijn  en  gewoon te  aanschouwen. Elk zintuig  wordt geprikkeld door geuren,  kleuren,  geluiden, temperatuurverschillen die in de natuur aanwezig zijn.  Alles  is  er, alles heeft zijn tijd en  ritme. De seizoenen, de  voedselketen,  elke  plant en  elk dier. Hoe langer het verblijf in de natuur, des te  meer  contact er  lijkt te komen  met  jezelf en met je eigen  natuur. Wij  zijn onderdeel van dit alles.  Dat is voelbaar  (Schouten in Van Lippe-Biesterveld, 2010). Door tijd door te brengen  in de  natuur beseffen we weer hoe  de natuur  haar eigen wetten  en krachten  heeft en  dat de dingen  in het  leven niet zo maakbaar zijn (vanuit onze  wil) als we soms  denken.

Doel

Oefeningen  of stiltemeditaties in de  natuur beogen om zelf  of met een groep  anders te zien, anders  te voelen  en in  een staat van presence  terecht te komen.  In een volledige nature queeste  kunnen mensen  tot bijzondere ervaringen komen  doordat ze, totaal overgeleverd aan de natuur en het onberekenbare  van natuurgeweld, elke controle moeten  laten varen. In die  overgave  komen ze  tot een  presence-ervaring.  Niet zozeer door de  stilte, maar door de bescheiden  plek die  ze gaan innemen in het geheel  en doordat  ze de chaos die ze daarin ervaren, alleen kunnen verduren door  loslaten.

In de praktijk

Een  groep wil de persoonlijke vragen ‘Wie ben ik?’ en ‘Wat is  mijn  missie?’ onderzoeken ten behoeve van een leiderschapstraject.  Naast dialoog en  het  bouwen van een community om samen dingen te  ontdekken, gaan ze de natuur in, met  in het achterhoofd  de reflectie op deze vragen. Zij gaan twee uur alleen op een plek  doorbrengen op een deel  van een prachtig landgoed,  dat geheel natuurlijk gedijt. Er zijn plekken in  het  bos,  bij het  ven, in  de weilanden, aan  het  riviertje. Na twee uur worden zij  weer opgehaald en volgt een korte  dialoog om ervaringen  te delen.

Het merendeel heeft  nog  nooit een  dergelijke ervaring  opgedaan. Er zijn vele  positieve verwachtingen en de groep  vindt het wel  een  spannend idee. Een aantal  deelnemers  is ronduit sceptisch: ‘Wat moet ik twee uur alleen in  de  natuur?’

Na afloop  zijn er veel  prachtige ervaringen die ook  diepe inzichten gebracht hebben  bij  de deelnemers.  Onder meer werd  genoemd:  diepe  rust  en ontspanning, me een deel  van een  groter geheel gevoeld, relativeren en mijn  rol in  perspectief  zien, geleerd de controle eens los  te  laten  (door niet te handelen toen een mug  me wilde steken  en te zien hoe dat verder zou gaan). Ook  enkele sceptici zijn zeer positief. Een enkeling blijft het lastig vinden, wat  zij beschrijven als onrust, ongemak, het nut ervan niet zien. Eén persoon  heeft  de tijd  gebruikt om  een dutje  te doen.

De inzichten worden verbonden  aan de persoonlijke  missie van deelnemers en  leiderschapsontwikkeling in de groep.

Oefening Sensing: Anders waarnemen door bewegen

‘Men moet  de dingen zo diep zien, dat ze eenvoudig worden.’ – Konrad Adenauer

Inleiding

Arawana Hayashi is  medeoprichter van het  Presence  Institute en  zij werkt nauw samen met onder anderen Otto  Scharmer en  Peter Senge. Arawana faciliteert  in  diverse settingen het  U-proces, door oefeningen  die  gericht zijn  op het  voelen van het lichaam en bewegen vanuit een balans  tussen  lichaam en geest.  Zo  kunnen deelnemers via het  gewaarworden van  hun lijf  (sensing) in een presencingstaat komen en zo beter waarnemen wat een  mogelijke  andere toekomst is. In deze werkvorm geven we enkele van deze oefeningen weer.

Achtergrond van ‘anders waarnemen door  bewegen’

Arawana Hayashi is een danseres van Japans-Amerikaanse origine  die zich  vanaf 1974  in het Tibetaanse boeddhisme heeft verdiept. Arawana  heeft een  holistische visie op mensen: lichaam en geest zijn  met  elkaar  verbonden en mensen zijn onderdeel  van een  groter geheel (Arthur, 2009; Emoto, 2008). Het  is  haar missie  om mensen te faciliteren bij het meer  en meer alert en wakker aanwezig  zijn in hun lichaam. Arawana is ervan overtuigd dat mensen van nature  geneigd  zijn  ‘het goede’ te doen, simpelweg  omdat  zij behoefte hebben aan ‘het  goede’. Mensen  en groepen maken van  nature  de beweging die leidt tot gezondheid, positieve effecten  en balans. Haar oefeningen doen een aanspraak op  dat wat er van nature al  is.  Als mensen de  vrijheid krijgen om  te bewegen,  gaan zij  er  meestal niet voor  zorgen dat het  slechter,  neurotischer of onaangenamer wordt.

In de huidige snelle tijd is er door  technologische mogelijkheden veel stress en afleiding, waarmee we tijd lijken te  winnen, maar  tegelijk onze geest afscheiden  van ons lijf en van  het grotere geheel. Het  is moeilijk om aanwezig te zijn en te blijven in ons  lichaam tijdens dagelijkse bezigheden  en  interactie  met  anderen. Daarmee  verliezen we een  belangrijke bron  van  informatie. Door bewustwording van  de natuurlijke  informatie  die ons  lichaam ons verschaft, kunnen  we  ook leren  hier weer op te vertrouwen. We kunnen deze  informatie dan gebruiken  ten behoeve van  contact met onszelf en anderen.  Dat vormt de basis  voor samenwerken, leiderschap  en interactie.

Arawana is tot haar inzichten  gekomen  toen zij les gaf in improvisatietheater  en bewegingskunst. Haar vraag was: hoe kun je improviserend bewegen in een groep en het er aantrekkelijk uit laten zien  (als een geheel)? Ze  observeerde jazzmuzikanten en zag dat zij al improviserend kunnen samenspelen, door zich  slechts  op de meest  basale regels te  richten en  aandachtig in het moment  te  zijn. Zo kwam ze op  de gedachte om  dit ook toe te  passen op improviserend  dansen:  alle onnodige bewegingen weglaten  en terug  te gaan naar de kern van de  beweging.

Wat  we kunnen leren loslaten  met  dansen vanuit  de  technieken van  Arawana

• doen alsof
• acteren
• na-apen
• manipuleren
• zorgen maken
• oplossen
• invullen
• bepalen

Arawana en het  U-proces

Arawana hanteert bij haar  oefeningen principes  die aansluiten bij  het U-proces en die helpen bij het loslaten van een aantal ‘stemmen’ (oordeel, cynisme en angst)  om de U te kunnen doorlopen.

Arawana gaat bij het  aanleren van haar bewegingen  uit van het principe van ‘Wang Tong’: in contact  te zijn met je authentieke bewustzijn. Wang Tong maakt sensitiever en zorgt  ervoor  dat je  meer waardering voelt voor wat  er is.  Met Wang Tong  is het mogelijk  gebruik te maken van  de  informatie  die er altijd  al is, in jezelf en in situaties. Wang  Tong is te zien aan iemands  uitstraling.

Een tweede  principe dat  zij hanteert, is ‘Ma’. Dit is een begrip voor de  ruimte,  de leegte en de  stilte. Ma drukt de ruimte  uit  die gecreëerd  wordt  door een vorm  eromheen.

Bijvoorbeeld  de  opening in de deur of  het raam, de ruimte binnen in een  kopje of vaas, of de  ruimte in een gebouw die ontstaat door de architectuur eromheen. De Ma  is in  een constructie in  feite juist het deel dat  je kunt gebruiken. Arawana refereert  binnen de dans  aan Ma als  de pauze (rust, stilte) tussen twee  bewegingen. In de Ma ontstaat het  nieuwe; de volgende  beweging.

Een derde  belangrijk principe  bij de  bewegingen  is ‘Yo Ha Kyu’:

Yo = een geordend begin

Dit  wordt  bijvoorbeeld gebruikt als begrip voor de  wijze waarop een  kok, schilder of andere handwerksman zijn  gereedschappen in orde maakt alvorens aan  het werk te  gaan.  Alles  staat klaar voor het begin  en dat  leidt tot een gevoel daarover:  bewustzijn van  het  belang van  de  juiste spullen (of  mensen, in  het geval van  een  project) bij de start en het gevoel  hebben van klaar  te zijn om te beginnen (concentratie).

Ha = het breken, de doorbraak

Ha wijst op de chaos  die ontstaat in het  proces. De chaos die  juist  ook de verwachting in zich  draagt  van het  nieuwe  dat kan komen. Alles  is nog open en mogelijk. Als voorbeeld wordt de metafoor  van  een  gebroken  spiegel  gebruikt; alle reflecties die dat  geeft, en daarmee  alle mogelijkheden  die  zich aandienen.

Kyu =  de snelle afronding, een open einde

Het kristalliseren  van de uitkomst. De juiste beweging,  precies dat resultaat, de actie die  volgt uit een  inzicht, een glimp van  de toekomst.  Kyu verwijst naar Scharmers  ‘acting in  an instant’. Het is geen einde, maar een beweging die voortgaat  naar het volgende. Ideeën die als prototype verder kunnen groeien naar het nieuwe.

Japanse theaterstukken, dansen en  muziekstukken worden opgebouwd volgens het Yo Ha  Kyu-principe: een rustige en  verstilde start, een proces dat meerdere  richtingen kent en  een einde dat  ‘het  toneel afloopt’ en in feite niet echt eindigt. Dit in tegenstelling tot  westerse muziek en  voorstellingen:  met een (liefst happy) einde, duidelijke slotakkoorden en het vallen van een  doek. Arawana legt een verband  tussen deze Japanse  dansopbouw en veranderprocessen. Ze stelt dat verandering altijd  voortkomt uit  een  crisis of een  verlangen (of  een mix van beide). Er is  een bepaalde ‘toestand’  die niet meer  voldoet en men reikt uit  naar een  verandering.  Dit proces is een weg door tijd en  ruimte naar  de creatie  van iets anders. De beperkingen van de  tijd  en ruimte verleiden  ons als mens  om meer  van hetzelfde te  gaan  creëren, in  de taal  van Scharmer:  te  ‘downloaden’. Het tegenovergestelde van tijd is tijdloosheid, ofwel:  nu. Het tegenovergestelde  van ruimte is leegte: Ma. Alle voorgaande begrippen zijn precies de  ingrediënten  van  de U. Zo kom je dus  de bocht door.

Doel

Het doel van de  bewegingen van Arawana is om  de geest  te helpen in het lichaam te rusten en  gelijktijdig aandacht  te  hebben voor zowel de geest als  het lichaam.  In termen  van het U-proces betekent dit dat  de bewegingen helpen om waar te nemen  met  open geest (seeing), te  voelen met  open hart (sensing) en te ‘weten’  wat  te  doen  in het  moment met een open  wil  (presencing). De oefeningen helpen  om in een staat van overgave te komen, voorbij oordeel, cynisme en angst.

In de praktijk

Een groep mensen  is bij elkaar om samen een  video  te maken  over teamcoaching. De groep bestaat uit  acteurs die niet  thuis zijn in teamcoaching en er zijn teamcoaches  die  niet  thuis zijn in acteren. Het gezamenlijke doel is een video te maken voor mensen  die  meer willen  leren over teamcoaching. Tussen de opnamen  door worden bewegingsoefeningen  gedaan  met de acteurs en  de  teamcoaches. Dit  brengt hen in  het lichaam,  wat hen  helpt tijdens de opnamen niet alleen na te denken, maar ook intuïtief te weten wat  te  doen met het voor hen onbekende deel (teamcoachen of acteren). De  deelnemers laten zich  niet  meer afleiden door gedachten en  oordelen die zij hebben  over anderen of  die  zij invullen bij  anderen  over henzelf.

Algemene  beschrijving  van de werkvormen

Arawana stelt  dat we drie lichamen kunnen onderscheiden: het fysieke lichaam, het sociale lichaam en het collectieve lichaam (het grotere  geheel, de aarde).  De verschillende oefeningen van Arawana zijn in  volgorde  gericht op het bewustzijn over deze drie, te beginnen bij het fysieke lichaam.  De oefeningen nodigen de deelnemers uit om  bewegingen terug te  brengen  tot basale bewegingen, zoals liggen, zitten, staan en lopen.  Daarbij onderscheiden we een aantal dimensies in het afwisselend bewegen en niet bewegen: hoogte, afstand,  richting.

Arawana nodigt mensen uit om vertraging aan te brengen in hun beweging en een duidelijk verschil te maken tussen  beweging en geen beweging (Ma) en  zich daarvan bewust te worden. Zij laat de adem daarin ondersteunen, door de instructie  te geven  om in te ademen bij stilstaan  en hoorbaar uit  te ademen  bij  beweging. Daarbij benadrukt ze dat het belangrijk is dat  deelnemers zich op zichzelf concentreren.  Het kan helpen de ogen te sluiten  of met geloken ogen te  lopen,  zodat  er geen afleiding van anderen is. Verder instrueert zij regelmatig om een  ‘360-gradenbewustzijn’ te hebben. Daarmee bedoelt ze in  contact  te zijn met jezelf en de gehele omgeving,  met alle zintuigen.

Presencing

We zijn aangeland onderin de U.

Zoals Einstein al aangaf: voor het oplossen van problemen is een ander gedachteniveau nodig dan het niveau waarin het probleem gecreëerd is.

Als we ervan uitgaan dat we door onze gedachten en de acties die daaruit voortkomen onze realiteit creëren, dan is het nodig te transformeren op gedachteniveau om een andere werkelijkheid te creëren.

Gedachten zijn vaak gericht op het verleden (analyseren) of de toekomst (plannen maken).

Daarin zien we vaak dezelfde gedachtestromen. Dat is het ‘downloaden’ waar Scharmer over spreekt. In de U, waar we niet downloaden, is het mogelijk om anders waar te nemen en anders te voelen, en in een staat van presencing te komen. Dat gebeurt onder in de U, waar inzichten vanuit een andere bron kunnen ontstaan.

De diepte van het voelen in de sensingfase bepaalt ook de diepte van de fase die erna komt: presencing.

Zo krijgen we contact met het grotere geheel en kunnen we een voertuig worden voor die andere bron van informatie.

Deze fase gaat niet over besluiten nemen.

Bij presencing stellen we ons oordeel uit en geven we onze aandacht anders vorm.

We komen voorbij de angst en laten los en wachten af op wat er komt.

Wat er staat te gebeuren, wordt voelbaar.

Het wordt mogelijk informatie te krijgen van een andere orde.

Door deze informatie te betrekken bij het vervolg is transformatie mogelijk.

Deze informatie kan kiemen van oplossingen bevatten, voor de complexe vraagstukken die aanleiding waren om het U-proces in te gaan.

De ervaringen van dit collectieve leerproces zijn dusdanig bijzonder, dat ze aanleiding geven om het proces te herhalen.

Presencing: Qigong

‘Meditatie is niet een middel om van  de  wereld weg te  lopen of  in een  soort trance te vluchten. Integendeel, het  is een  directe manier om  onszelf  te  begrijpen en  met het leven  en de wereld om te gaan.’  – Soygal  Rinpoche

Inleiding

Na de stappen seeing  en sensing  is het  mogelijk om  in een  staat  van presensing te komen. De fase waarin we  het oude los  kunnen laten om daarna het  nieuwe weer te  ‘laten opkomen’. Qigong-beoefening kan helpen om deze  stap te  maken. Deze oefeningen  helpen ons  om het oordeel los te  laten  en  het cynisme achter ons te laten, om ons niet langer te  hechten aan  emoties en onze angsten los te  laten en  niet te veel vanuit onze wil de zaken te forceren of te  controleren.  De  essentie van het  doorlopen van de U.

Achtergrond van  Qigong

Qigong is een methode van aandachtsbeoefening die leidt tot een  toename  van bewustzijn van het heden. Door te beseffen dat  gedachten komen en gaan en dat gedachten ons afleiden van wat er hier  en nu  is,  zijn we alweer meer in  het hier en nu. Qigong maakt gebruik van bewust ademhalen en breidt  dit uit met diverse oefeningen die  de energie  in  het lichaam optimaal laten stromen en bewegen.  Qigong  (ook  wel Chi-gong)  gaat  ervan  uit dat alles in  het universum energie is (Qi). Bomen, water, sterren, je lichaam: allemaal energie in een andere vorm.  Qigong betekent  ‘werken  met energie’. Qi  is de universele levensenergie,  die als vitaliteit en levenskracht  door ons lichaam  stroomt. Gong is het  beoefenen, cultiveren, verfijnen. De Chinese  geneeskunst en  meditatiekunst zijn gebaseerd  op  Qi.  Denk aan  acupunctuur  en acupressuur, waarbij energiebanen worden  vrijgemaakt. Het aardige van Qigong is dat je er geen expert bij nodig  hebt.  Je  kunt het gewoon zelf.

Door Qigong-oefeningen leer  je de  energiekanalen  beter te openen en Qi te activeren.  Hiermee leer je  de energiebalans te herstellen.  Er zijn ingewikkelde  bewegingen en oefeningen, maar die zijn niet noodzakelijk  beter dan de  eenvoudige (Chunyi Lin, 2003). Juist in de eenvoud schuilt de kracht. Bij  Qigong gaat het  ook  niet  over goed of  fout (oordelen),  maar eerder  over  ‘goed,  beter  en best’ (vertrouwen en  loslaten).

Het in  evenwicht brengen van jezelf middels Qigong rust op  vier  basisprincipes: ademhaling, houding/beweging, meditatie  en  klanken. Met een Qigong-ademhaling breng  je  balans door de yin-energie (onderlichaam en  inademing)  en  de yang-energie (bovenlichaam  en  uitademing)  goed op elkaar af te  stemmen. De  houdingen en bewegingen openen de energiekanalen en  laten de Qi stromen. Door het  tegelijk  oefenen van meditatie beïnvloeden  we ook de  geest. Elke  wens, elk verlangen, elke gedachte vindt zijn  oorsprong in  de geest en  is in feite ook energie. Het  beoefenen van Qigong  leert je deze energie goed te benutten.  Met meditatie ontspan je de spieren,  verlaag  je  de hartslag en  ademhalingsfrequentie en versterk je het immuunsysteem. Het  helpt je te concentreren.

Sommige  Qigong-vormen maken gebruik van geluiden. Klanken  kunnen  goed  helpen bij het in evenwicht brengen van de Qi. Bijvoorbeeld door het  chanten van mantra’s,  zoals ‘Ong-Ooo-Hong’. ‘Ong’  als  geluid wordt door de  boeddhisten  aangegeven als het fundamentele geluid  van  de oorsprong van het  leven.  Dit  geluid begint onder in  je  lichaam  en brengt de energie mee  door het kanaal naar boven naar je  keel  en langs de neus naar buiten. Het geluid ‘Ooo’ staat voor  de boeddhisten voor het geluid van de oorsprong van het  universum. Het  begint in de  keel en stijgt op naar de kruin en zakt  via de  armen en vingers  naar buiten.  Daarmee opent het deze kanalen.  Het geluid ‘Hong’ staat  voor  de verborgen  kracht van de ontwikkeling van  leven en  begint  in de borst. Het klimt op naar de keel  en  zakt  daarna aan  beide zijden  van  de romp naar  beneden door  de benen  en voeten (Chunyi Lin,  2003).

Waarom is  Qigong  nu juist een methode om angst te  leren loslaten? Angst veroorzaakt een blokkade in de Qi-stroom.  Deze  blokkades  worden soms zichtbaar in lichamelijk ongemak. Door te werken  met het lichaam en de Qi  te laten stromen leer je als het ware ‘vanzelf’ ook de  angstenergie te  transformeren. Daarom  is Qigong-beoefening bij uitstek  geschikt  als methode  bij het U-proces.

Joseph Jaworski heeft Qigong gekozen als  methode om  de  aandacht te oefenen. Hij beoefent Qigong zelf om meer in  contact te staan  met  zichzelf  en de wereld.  Daarnaast  heeft  hij diverse  community’s  gebouwd, onder andere bij  Shell,  waarbij hij de deelnemers met  behulp  van Qigong  de aandacht leerde  te trainen.  Met behulp van Qigong leerde hij mensen in een verhoogde staat van bewustzijn te komen en anders waar te nemen en te creëren. Hij verbeterde daarmee aantoonbaar resultaten (in termen van concrete materiële opbrengst en  welzijn) (Jaworski,  1998; Senge, 2006).

In  de praktijk

In een  organisatieontwikkeltraject waarbij een managementteam anders  met  elkaar wil leren samenwerken,  beginnen we een teambijeenkomst  met een  Qigong-oefening. Voorafgaand aan  de  bijeenkomst zijn er conflicten  geweest in enkele subgroepen. Er hangt  een gespannen sfeer  en er is wantrouwen. Er  is  sprake van een  ik-gerichte  communicatie, gericht  op eigenbelang.

Bij de introductie van de oefening  vinden  enkele  deelnemers het wat vreemd, waardoor  bij sommige deelnemers een wat lacherige sfeer ontstaat. Iedereen doet wel mee.  Na de oefening  ontstaat er een andere sfeer en een  wij-gerichte communicatie.  In  de  dialoog  die volgt, kan de groep een aantal gezamenlijke toekomstgerichte besluiten nemen, op basis van nieuwe  inzichten.  Daarnaast bracht  het  bewustwording over  wat er  nodig is om anders met elkaar samen te werken.

Doel

Qigong is een manier om de aandacht te  richten  en  contact te  maken.  Het is een beoefening van lichaam en geest. Met Qigong is  het mogelijk de  energie beter te richten  en te laten stromen, waarmee ook de gezondheid positief  beïnvloed wordt.  Blokkerende energie  transformeert,  waardoor de beoefenaar  meer open en ontvankelijk  is. Qigong  helpt bij het loslaten en op laten  komen, waarmee de  toekomst naar het hier  en nu gehaald wordt. Met Qigong ontwikkelen zich intuïtie en vertrouwen (Chunyi Lin,  2003; Milton, 2005).

Presencing: Meditatie

‘To our amazement, we discover a profound stillness that is always with us, beneath the turbulence of all our thoughts and emotions.’ – Sogyal Rinpoche

Auteur: Gert-Jan van Schaik

Gert-Jan van Schaik is werkzaam in zijn eigen bedrijf Kernzaken (www.kernzaken.com) en netwerkpartner in het netwerk Wakkere Zaken. Na vijftien jaar gewerkt te hebben als adviseur bij onder andere Boertien en Partners is hij meer dan drie jaar in boeddhistische retraite geweest. Nu wil hij graag zijn inzicht in zowel Westerse organisatieontwikkeling als Oosterse bewustzijnsontwikkeling beschikbaar maken voor mensen in organisaties. En dat op een manier die aansluit bij professionals.

Inleiding

Het begrip ‘presencing’ komt van aanwezig zijn, van voelen van de essentie. Sensing brengt ons naar het hele veld van waarneming, naar eenwording met het systeem waar je zelf aan deelneemt. Presencing gaat nog een stap verder, het is het verblijven in de bron van alles. Scharmer beschrijft het als een bewustzijnstoestand, ‘een staat van zijn waarin we zien en handelen vanuit ons diepste zelf, ons authentieke zelf’.

Sensing en presencing versterken elkaar en kunnen moeilijk gescheiden worden. Sensing verbreedt ‘zien’ doordat onze aandacht verschuift van ‘ik’ naar ‘de anderen waar ik deel van ben’ (het systeem). Presencing laat de aandacht opgaan in ‘alles’. Een zelftranscenderend, vergroot gevoel van zijn, dat de binnenwereld en de buitenwereld als een geheel waarneemt. Dat is nogal wat. Niet voor niets spreekt Scharmer over ‘opnieuw leren zien’. Het gaat over een spirituele ontwikkeling. De vraag is: hoe doe je dat?

Bij het daadwerkelijk onderlangs door de U-bocht gaan werkt het in het algemeen goed als er minstens één iemand uit de groep in een presenceaanwezigheid is en dit veld van woordeloze aanwezigheid kan dragen gedurende de bijeenkomst. De bron hiervoor is er altijd, maar het is niet makkelijk om daar in de hitte van een bijeenkomst contact mee te leggen en te houden. Het vraagt oefening en training om een zekere mate van stabiliteit daarin te ontwikkelen.

‘De wond’ren werden woorden en dreven verder.’ – Martinus Nijhoff

Achtergrond van meditatie

Vanuit mijn eigen meditatietraining reik ik met plezier enkele methoden aan die het mogelijk maken om stap voor stap in ‘de ruimte vóór de ideeën’ van de U-bocht te komen. De oefeningen zijn niet gebonden aan of beperkt tot een bepaalde stroming. De eerste twee oefeningen zijn belangrijke basisoefeningen, eenvoudig en daarom krachtig. Ze werken met ademhaling en lichaamsbewustzijn, alertheid en focus. De oefeningen geven ruimte aan alles wat zich in het bewustzijn voordoet. Dat ontspant en scherpt het gewaarzijn, en helpt om in de staat van sensing en presencing te komen. Het is goed om zo mogelijk elke dag te oefenen. Begin met 5 minuten en breid dat langzaam uit. De effecten zullen snel merkbaar zijn. Het is handig om bij herinnering van de oefening deze direct even te doen, als een ‘een-minuutmeditatie’ of ‘flitsmeditatie’. Dat vraagt het eenvoudigweg rechten van de rug en de methode toepassen, op elke plaats en elk moment. In een vergadering, bij het schrijven van een notitie, tijdens de lunch. Zo wordt meditatie langzaam een praktisch instrument dat altijd inzetbaar is.

De eerste twee oefeningen richten zich op individueel gebruik, maar ze zijn prima te gebruiken als groepsoefening als een van de groepsleden de instructie hardop voorleest, met veel rust en pauzes. De laatste drie oefeningen hebben als doel om een veld van presencing neer te zetten in een groep.

Presencing:  Het gebruik van informatie uit dromen voor organisatieontwikkeling

www.dreamingtogether.nl

Auteur: Marja Moors

Marja Moors is zelfstandig ondernemer. Ze werkt als therapeut, trainer  en  coach. Ze  is als relatie- en  teamcoach gespecialiseerd  in  het  werken met systemen en  expert in de bruikbaarheid van dromen  in werk  en privé. Ze  begeleidt organisaties en individuen bij het benutten  van de informatie uit het onbewuste met droomwerk  en  organisatieopstellingen. In haar publicaties in ‘Verbeelding en  bestaansoriëntatie’ van J.H.M. Mooren en in  het ‘Business  Spiritualiteit Magazine  Nyenrode’ richt ze  zich vooral op de bruikbaarheid van informatie uit dromen  voor individuele en  maatschappelijke vraagstukken.

Inleiding

Bij presencing  gaat het om het benutten van informatie uit  het  onbewuste,  om daarmee de toekomst  vorm te kunnen  geven. Het  is voor veel mensen  niet  gebruikelijk om met droommateriaal te  werken.  Dromen bevatten echter een schat  aan informatie uit  het onbewuste (Douwes  Isema &  Esser, 2011).  Werken met droommateriaal is dan ook erg behulpzaam in de fase van presencing.

Achtergrond  van het werken met dromen

Dromend staan we in verbinding met ons diepste zelf. Een nieuwe visie op ontwikkeling  ligt soms zo voor  de  hand dat er makkelijk  overheen  gekeken wordt. Iedere nacht, na het ‘letting go’ van het  dagbewustzijn, belanden we in een  natuurlijke  staat  van  presencing; al dromend staan we in verbinding  met de diepste bron van ons zelf. Als we  ’s ochtends in een staat van  ‘letting come’ ontvankelijk  zijn  voor het herinneren van  deze  dromen, openen zich  nieuwe  perspectieven  die via  prototyping kunnen worden geïntegreerd in het dagelijks leven.

Scharmer beschrijft dat we  ons oude gereedschap moeten  laten vallen, zodat  we met een nieuwe blik naar de toekomst kunnen kijken. Ook  kenner van  mythen  Joseph Campbell stelde dat  na het uit elkaar  vallen van een oude orde alleen  een geboorte  van iets nieuws de dood kan overwinnen.  Hij citeert historicus Arnold Toynbee uit A Study  of History, zijn twaalfdelige meesterwerk over de opkomst en ondergang  van  beschavingen, als hij beschrijft hoe breuken in de sociale werkelijkheid niet zijn te verhelpen  door terug te grijpen  naar de goede  oude tijd, door ze  te lijmen of door programma’s die een ideale  toekomst projecteren (futurisme).  Campbell  gaf ook in  1949 al aan  dat er voor  een transformatie een radicale verschuiving nodig is  van nadruk op de buitenwereld naar  nadruk op de binnenwereld. Een  droom is een  persoonlijke mythe; mythen zijn  gedepersonaliseerde  dromen. Volgens Campbell is het de primaire  functie van  zowel dromen als  mythen  om  te voorzien in symbolen die  de  menselijke geest  vooruithelpen.

Dat dromen een informatieverwerkende  functie hebben, is wetenschappelijk  vastgesteld. Een nachtje ergens over  slapen werkt echt, omdat de hersenen ’s  nachts anders functioneren. De frontaalkwab  en beperkende cognitieve  schema’s  zijn  minder  actief, de hersenen werken associatiever. Het onbewuste drukt zich zonder  censuur  uit in verrassende beeldverhalen. De  informatieverwerkende capaciteit van het onbewuste is tweehonderdduizend keer groter dan de capaciteit  van het  bewuste (Dijksterhuis,  2007). Veel uitvindingen (bijvoorbeeld  de  naaimachine) en creaties (bijvoorbeeld het liedje Yesterday van McCartney) komen voort uit een droom.  Het droombewustzijn  heeft ook een compenserende  functie;  het belicht zaken  waar in het heden meer aandacht  voor nodig is. Delen en schaduwzijden van mensen en organisaties die overdag genegeerd worden,  staan  ’s nachts in het licht. Een nachtmerrie kan een wake-up  call  zijn  om  orde op  zaken te stellen. Naast  deze veelzijdige  blik op het  nu  kan  de droom tendensen voor de toekomst prijsgeven doordat het  droombewustzijn, naast de al genoemde  veel grotere  informatieverwerkingscapaciteit,  de beschikking heeft over een  enorm reservoir aan  informatie. Ook die kennis die wij niet bewust hebben waargenomen maar  die wel ergens in  ons systeem ligt opgeslagen, wordt door de droom herschikt  en wordt verbeeld  tot mogelijke toekomstperspectieven.

Toekomstperspectieven in dromen

Tijd is  een cultuurbepaald fenomeen en werkt in het onbewuste op  nog  niet goed begrepen wijze. Handelen vanuit zicht  op toekomstige mogelijkheden is heel gewoon voor volken die met  hun dromen leven. Inheemse volken  over de hele wereld  hebben altijd  hun dromen gebruikt om beslissingen voor ‘de komende tijd’ op te baseren.  In  de droom worden  kopieën  van perceptuele ervaringen  van  de dag gecombineerd  tot nieuwe,  onverwachte gehelen. Er wordt een beeld  van de omgeving  en  van gebeurtenissen gecreëerd  waarbij dat beeld sneller loopt  dan  in real time.  Hierdoor wordt het mogelijk  om in de droom te prototypen, te  verbeelden hoe  de realiteit zal  reageren op bepaalde acties. De evolutietheorieën redeneren  dat  de  droom belangrijk  moet zijn voor  de overleving  van de soort; anders zou  een ingewikkeld  en veel energieverbruikend fenomeen als het droomleven  niet zo  in  functie blijven. Het kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen is in  de huidige snel  veranderende werkelijkheid  voor de huidige CEO minstens zo belangrijk als het  was voor  de jager uit de  oertijd. Managementschrijver  Covey noemt ‘beginnen met het eind voor  ogen’ de belangrijkste van zijn zeven eigenschappen van effectief  leiderschap  (Covey,  1989).  En bepalen waar je heen wil gaat  het  beste met een kaart  die niet alleen  de  bekende toppen  en dalen, maar  ook de ijsberg onder  water  uitbeeldt. Toekomstig succes van organisaties hangt in toenemende  mate  af van hun vermogen de uitdagingen en kansen van morgen  aan  te voelen.

Dromen in organisaties

Er bestaat  in organisaties  een zekere huiver om  dromen met  collega’s te  delen. Sinds enkele decennia is het  gebruikelijk om op  de werkvloer over gevoelens te praten. Dat was in de  jaren zestig van de vorige eeuw nog ondenkbaar. Intussen vormt het ontwikkelen van EQ,  emotionele intelligentie, het belangrijkste onderdeel van  managementdevelopmenttrajecten. Het integreren van  de informatie  die vanuit ons onbewuste beschikbaar komt via onze dromen, is voor leiders op alle  niveaus een logische volgende stap in het  leren inzetten van  heel de mens en  daarmee het volledige organisatiepotentieel.

Het grootste deel van de week  brengen  mensen in hun  werksituatie door.  Daarmee zorgt de gemeenschappelijke werkvloer voor  belangrijke input  voor individuele droomverhalen.  Als meerdere mensen  in een bedrijf dromen over grondverschuivingen, drijfzand  of  gebouwen die verzakken, is de  kans groot  dat deze dromen een organisatieaspect willen  benadrukken.  Hoe sterk zijn de  fundamenten waarop het  bedrijf gebouwd is? Hoe  solide is de  financiële situatie? Omdat  ieder individu verschillend is,  drukt de individuele droom een persoonlijke visie op de organisatie uit. Wanneer deze nieuwe  perspectieven binnen de  organisatie worden  samengevoegd door de dromen samen te delen en erover  te  communiceren, opent zich een eindeloze nieuwe bron voor  organisatieontwikkeling. Het geheel weet immers meer dan de som  der delen.

Dromen als uitdrukking  van een gedeelde sociale werkelijkheid

De  feministes van de  jaren zeventig van de vorige eeuw gebruikten  de slogan ‘het persoonlijke is politiek’ om uit te drukken dat individuele problemen voor  een  belangrijk  deel hun  oorzaak vonden in een maatschappelijke onbalans. De depressie van  de  thuiszittende  moeder met gefrustreerde  ambities was  zowel een symptoom van  het individu als  een  symbool van  een sociale  werkelijkheid die weinig ruimte  bood  aan de  inbreng en ontwikkeling van  vrouwen. Dromen  worden  net  als gevoelens hoogst persoonlijk beleefd. Maar net als gevoelens zijn  dromen  vaak een  reactie op een gemeenschappelijk gedeelde werkelijkheid.

Gordon Lawrence ontwikkelde in 1982 aan het Tavistock Institute in Engeland social dreaming, een speciale manier  om met dromen in  organisaties te werken (Lawrence, 2005).  Sindsdien is  de methode regelmatig, maar op nog beperkte schaal toegepast in organisaties wereldwijd.  Tijdens een social dreaming-bijeenkomst is  het  de bedoeling  dat de aandacht  van iedere  deelnemer gericht  is op de  mogelijke sociale betekenis van  de  gedeelde dromen. Lawrence noemt  de groepsbijeenkomst een matrix (letterlijk ‘baarmoeder’) om te benadrukken  dat het hier niet  gaat  om de groep zelf en zijn  groepsdynamica. Het conglomeraat van gedeelde dromen en associaties staat centraal.  Vanuit het delen  van  dromen en associaties kan  nieuwe kennis ontstaan. De aard van het  vat  (de matrix) beïnvloedt de inhoud van wat in het  vat komt. Een matrix roept als collectieve antenne  andere  dromen op dan het individuele bewustzijn van een enkele dromer. Na  de droom-matrix  wordt in een droomreflectiegroep bekeken  welke thema’s  en patronen  tijdens de matrix  opdoken om samen  te ontdekken welke  onderwerpen blijkbaar om aandacht  vragen. Daarnaast kunnen de aldus gedeelde  dromen en patronen in synthesegroepen op bruggen naar werk- en organisatiethema’s onderzocht worden.  De vorm  en volgorde  van de reflectie-  en synthesebijeenkomsten kunnen verschillen en hangen af van de specifieke toepassing  in een organisatie.

Presencing: visualisaties

Kennis brengt je van A naar B, verbeelding brengt je overal.

[Albert Einstein]

Onder in de U, waar we in een staat van presence zijn, is het de bedoeling om los te laten wat we weten en denken, te erkennen wat er is, te verduren wat er aan chaos ontstaat en op te laten komen wat zich aandient vanuit de toekomst.

Dat vraagt om lef (loslaten) en het verwelkomen van wat er komt.

Het vraagt ook voorstellingsvermogen vanuit intuïtie en het onbewuste (op laten komen).

Met behulp van oefeningen is het mogelijk dit onbewuste te benutten. Door middel van visualisatie: het voorstellen van de toekomst alsof deze al gerealiseerd is.

Visualisaties

Visualiseren betekent het zich iets voorstellen in een beeld.

Een verlangen, een missie projecteren in de toekomst en daarmee ‘waar’ maken.

Dat kan vanuit de gedachte dat alles waar energie in wordt gestopt, groeit.

Energie is niet te maken of te vernietigen, wel te transformeren.

Dat kan bijvoorbeeld door te focussen en een beeld van de werkelijkheid heel concreet te projecteren in de toekomst.

De kracht van visualisatie is meer en meer gebruikelijk in onder andere de sportpsychologie, medische wetenschap, aan diverse conservatoria en toneelscholen en in het zakenleven.

Onze verbeelding heeft een sterke invloed op ons fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel welbevinden.

Door middel van visualisatie – het mentaal creëren van beelden – is het mogelijk direct invloed te hebben op het bereiken van onze doelen.

Sleutelwoorden voor succesvol visualiseren zijn motivatie, ontspanning, concentratie, verbeelding, overtuiging en zelfsuggestie (affirmeren).

Lichaam en geest blijken sterk te reageren op mentale beelden.

Het brein maakt geen onderscheid tussen wat werkelijk gebeurt of wat in gedachten gebeurt.

Met visualisatie kunnen we onszelf mentaal herprogrammeren.

Ook prestaties blijken in ons hoofd te beginnen, met een gedachte.

Sporters doen dit door zowel de spieren als de geest als het ware voor te programmeren en af te stemmen op de te leveren prestaties. Als we ons voorstellen dat we winnen (in detail het gedrag daarbij vóór-beleven), blijkt dit te helpen in de realiteit.

Visualiseren

Uit onderzoek blijkt dat we als we een actie visualiseren dezelfde hersengebieden stimuleren als wanneer we de actie daadwerkelijk uitvoeren. Als we daarbij succes visualiseren, zullen we onder andere ook het beloningssysteem in het brein activeren. Dat systeem wordt aangestuurd door de neurotransmitter dopamine.

Dopamine zet aan tot gedrag, omdat het zorgt voor gevoelens van begeerte en zorgt dat we ons gedrag richten op de verovering van wat we begeren.

Doel

De bedoeling van visualiseren is om de intuïtie te raadplegen en de toekomst naar het hier en nu te halen.

Praktijkvoorbeeld

In een leergang voor leiderschapsontwikkeling begint elke bijeenkomst met een visualisatieoefening, buiten in de tuin. Deze visualisatie levert de persoonlijke leerdoelen voor de dag op en daarmee een heldere focus van elke deelnemer. Het samen delen daarna in de groep maakt helder hoe iedereen er nu bij zit en wat iedereen wil en verwacht. In de loop van de dag wordt ernaar teruggegrepen in de oefeningen en gesprekken.

De visualisatie maakt de focus scherper dan bij een ‘normale’ afhaalronde waarin iedereen, voornamelijk vanuit het hoofd, de doelen formuleert. De visualisatie doorloopt de U, waarmee open mind, hart en wil worden aangesproken en benut. De focus wordt daardoor breder en dieper en beslaat doelen in gedrag, opvattingen en drijfveren. Het delen in de groep is rustiger en er is een hogere kwaliteit in de aandacht voor elkaar.

In een traject voor organisatieontwikkeling gaat de groep in een bijeenkomst die gericht is op het ontwikkelen van de visie en het aanscherpen van de missie, een visualisatie doen met behulp van de wondervraag. Dé groep deelt de individuele beelden met elkaar.

De beelden blijken veel overeenkomsten te bevatten. Doordat ze in de visualisatie de toekomst hebben ervaren, ontstaat er bewustwording van het verschil met de huidige realiteit. Door in de visualisatie een gewenste toekomst te hebben gevoeld, neemt de motivatie toe om deze te gaan realiseren.

In beide gevallen zijn er deelnemers die bevreemd kijken als de oefeningen worden uitgelegd. In de tweede groep maken ze ook grappen. Er lijkt spanning doorbroken te moeten worden. Door zelfde oefeningen rustig, luchtig en tegelijk serieus te introduceren en daarna direct te beginnen, is de weerstand snel wegende opbrengst rijk.

Crystallizing

Bron: Scharmer

In de staat van presencing is het mogelijk nieuwe ideeën en inzichten te krijgen en de toekomst als het ware naar het hier en nu te trekken. De toekomst die ‘in de lucht’ hangt, wordt voelbaar en zichtbaar en kan via onszelf manifest worden. De ideeën vragen om vorm, om tastbaar worden, om concreet gedrag of een beeld of ding. Dat ‘vormgeven’ heet crystallizing.

Het vraagt lef om iets uit te proberen zonder de precieze consequenties te overzien en met voortschrijdend inzicht verder te ontwikkelen, in eerste instantie vanuit een gevoel van vertrouwen.

Gebruik werkvormen om vanuit de presencestaat vorm te geven aan wat daar helder is geworden. Het inrichten van een World Café, om met grotere groepen ideeën uit te kristalliseren. Soms ‘in an instant’, soms in overleg of meer zoekend.

In de fase van presencing is het mogelijk om contact te maken met de toekomst. Dat vraagt loslaten van controle, sturing en doelgerichtheid. Scharmer vraagt zich daarbij af: ‘From which source do we operate then?’

Het loslaten van controle, of angst, vraagt ook een overgave aan alles wat er is en alles wat zich aandient. Een overgave aan wat ‘in de lucht lijkt te hangen’ en middels jou of de groep waarin je bent, manifest wil worden. Zodat je als instrument ter beschikking staat van wat zich aandient. Dat geeft ruimte om dit nieuwe te ervaren.

Dan, op het moment van inzicht of beweging, schiet je als het ware de rechterkant van de U in; dat wat zich wil manifesteren, kan direct in een vorm gegoten worden. ‘Acting in an instant’, zonder de consequenties te overzien. Gewoon doen. Hoe dat mogelijk kan worden, beschrijft deze oefening.

Achtergrond van ‘in beweging komen als het vastzit’

Om te komen van presencing naar crystallizing, helpt deze oefening om te ervaren hoe het is om individueel vast te zitten in een oud patroon en vervolgens tot iets echt nieuws te komen. Deze ervaring kan weer helpen om de U te doorlopen op een ander thema, individueel of in een groep.

In de presencingstaat zit je letterlijk in het midden, onder in de U, tussen ‘dit’ en ‘dat’. Tussen oud en nieuw. Dat is soms spannend (wat gaat er gebeuren? lukt het? kan het?) en soms saai (komt er nog wat?). Beide, zowel de spanning, de chaos van het niet overzien als de verveling, moet je in de presencingfase kunnen verduren, waarna er een inzicht kan ontstaan. Precies dat gevoel kan in deze oefening goed ervaren worden.

Arawana Hayashi gebruikt deze oefening in haar workshop ‘the art of a true move’. Arawana gaat ervan uit dat iedereen persoonlijk huiswerk te doen heeft om een U te kunnen doorlopen.

Presencing gaat over bewustzijn, en de discipline steeds weer los te kunnen laten.

Het gaat er niet om je oordelen en cynisme kwijt te raken, maar steeds weer op te merken en steeds weer los te laten.

Om ook daar open voor en nieuwsgierig naar te kunnen zijn, naar je eigen oordeel en dat van anderen: Hoe voelt het om zo (cynisch/oordelend) te leven?

Waar zit dat in mij?

Wat vraagt dat van mij?

Dat is een individuele verantwoordelijkheid, van waaruit je ook anderen kunt uitnodigen zo te zijn.

Crystallizing: Action Table

De ontwerpers van deze werkvorm

Ingrid Zeegers is in het werkzame leven verantwoordelijk voor duurzame businessontwikkeling bij Philips Consumer Lifestyle. Dit doet ze sinds 2005. De afgelopen jaren heeft ze zich gericht op duurzame innovatie, geïnspireerd op het cradle to cradle-concept. Ook in haar persoonlijke leven is zij continu op zoek naar duurzaamheid: andere voeding, kleding, geen eigen auto. Ingrid is actief in organisaties waarin duurzaamheid een belangrijke kernactiviteit is, zoals de klimaatraad van Amsterdam en de Urgenda: een duurzaam versnellingsplatform van Nederland.

Inleiding

In veel bedrijven die werken met Theory U blijkt dat het komen tot actie en daadwerkelijk implementeren van nieuwe resultaten een lastige stap is. Vooral bij complexe problemen en bij het werken in grote groepen of organisaties blijkt dit het geval. De Action Table is ontstaan vanuit de behoefte dit probleem op te lossen. Het is een goed alternatief om tot crystallizen te komen en prototypen de wereld in te helpen.

Achtergrond van Action Table

De werkvorm Action Table is ontstaan tijdens het Tallberg Forum, dat jaarlijks plaatsvindt in Zweden. Het doel van het Tallberg Forum is het versneld realiseren van een duurzame wereld. Net als in veel andere settings bestaat ook in de duurzaamheidswereld de neiging dat er veel gepraat wordt en men te weinig echt overgaat naar het doen. In de woorden van Ingrid: ‘in de praatstand blijven hangen, zonder over te gaan naar het handelen’.

De behoefte van Ingrid en Stef was om sneller tot actie te komen. Stef en Ingrid waren in 2010 in de trein op weg naar Zweden bezig een idee uit te werken. Iemand in de trein vroeg of hij kon aanschuiven. De voorwaarde die Ingrid en Stef stelden, was:

‘Dat mag, alleen als je actief meedenkt … Dit is namelijk een actietafel, we zijn in actie aan het komen en willen het graag concreet maken.’

Dit ontstond spontaan en werd serieus opgepakt door de persoon in kwestie, die actief ging meedenken. Het onderwerp waar Ingrid en Stef op dat moment mee puzzelden, was een financiële vraag en toevallig was de man die aanschoof financieel onderlegd. Hierdoor kon hij ook actief bijdragen en meehelpen het idee uit te werken. Hiermee was het idee voor de Action Table als werkvorm geboren.

Doel

Doel van de Action Table is om concreet tot actie te komen. Het begint met een ‘ideehouder’, die graag zijn idee groter wil maken. Na uitleg van het idee wordt er met elkaar een beeld gevormd van de gewenste realiteit en vervolgens kan eenieder bijdragen op basis van zijn eigen kracht, datgene waar hij goed in is, waartoe hij de middelen heeft of wat hij zelf leuk vindt, om het idee groter en beter te maken.

De actietafel sluit doelgericht af met het maken van een stappenplan, waardoor de acties van de mensen aan tafel ook echt concreet worden. Het idee is om pas weg van de tafel te gaan als iedere aanwezige heeft gezegd wat hij gaat doen. Vanuit eigenaarschap gaat iedereen aan de slag met dat waar hij zich aan gecommitteerd heeft

Crystallizing: Teamleren en teamcoaching

In de fase van crystallizing en co-creëren komt het erop aan samen inhoud te geven aan wat is ontdekt in de fase van presencing. Dan komen de vragen:

• Hoe volgen we dit samen ook echt op en geven we het handen en voeten in de praktijk?
• Hoe krijgen we het benodigde eigenaarschap daarvoor bij de teamleden?

Het begeleiden van de betrokken teams door een begeleider of een manager die kan teamcoachen, kan helpen om in deze fase gezamenlijk tot crystallizing te komen. Het team leert effectief om te gaan met de interactie en dat helpt weer constructief om te kunnen gaan met onderlinge verschillen en deze te gebruiken bij een productieve crystallizingfase.

Achtergrond van teamcoachen

Peter Senge schreef in 1990 in De vijfde discipline over het ontwikkelen van lerende organisaties.

In een wereld waarin veranderingen normaal zijn, is organiseren op basis van beheersing en externe besturing niet meer voldoende om met de steeds veranderende vraag en omstandigheden te kunnen omgaan. Het alternatief is het organiseren op basis van interne sturing, zelforganisatie en het samen leren en creëren.

In lerende organisaties leren mensen samen.

Op die manier breidt een organisatie continu haar vermogen uit om de eigen toekomst te creëren.

De elementen die Senge definieert om dit mogelijk te maken, zijn:

1. persoonlijk meesterschap
2. mentale modellen
3. gezamenlijke visie
4. teamleren en
5. kijken naar organisaties vanuit systeemdenken.

Persoonlijk meesterschap vraagt van iedere werknemer een eigen visie te formuleren en zichzelf te blijven ontwikkelen. Persoonlijk meesterschap vraagt eigenaarschap in leven en werken: Hoe lever ik meerwaarde in deze organisatie, vanuit mijn eigen drijfveren? Wat zijn mijn persoonlijke doelen en hoe dragen deze bij aan de doelen van de organisatie? Hoe kan ik mijn omgeving daarbij inzetten?

Leren vindt plaats in interactie. Door met elkaar in dialoog te gaan en elkaar open vragen te stellen, is uitwisseling van wederzijdse mentale modellen (of opvattingen) mogelijk. Als mensen in organisaties dat doen, kunnen ze met en van elkaar leren. Dan kunnen ze ook de opvattingen van het team als geheel onder de loep nemen en daardoor samen nieuwe opvattingen ontwikkelen. De leden van het systeem krijgen zo zicht op de, veelal onbewuste, cultuurregels. Ze kunnen samen kijken in hoeverre deze cultuurregels bijdragen aan de missie en de visie van de organisatie en die van het team. Indien deze niet bijdragen, kunnen ze samen zoeken naar cultuurregels die wel bijdragen.

Een gezamenlijke visie geeft antwoord op vragen als: Wat willen we bereiken, waarom willen we dat bereiken en hoe? Vanuit welke kernwaarden handelen we in de dagelijkse praktijk, bij het realiseren van onze visie? Een gezamenlijke visie van een team geeft verbondenheid en zingeving en richting aan het individuele en collectieve leren in de organisatie. Een visie richt zich daarmee op de resultaten op de langere termijn.

Het samen leren dat op deze manier in teams kan plaatsvinden, noemt Senge teamleren.

Teamleren is voor organisaties belangrijk om complexe problemen te kunnen aanpakken, om gecoördineerde en vernieuwende activiteiten te kunnen ontplooien. Teamleden kunnen samen meer zien en groter zien dan ieder dat alleen kan. Met teamleren blijft opgedane kennis ook breder in de organisatie aanwezig en kunnen anderen weer verder leren op wat is ontdekt en gedaan.

Met systeemdenken is het mogelijk zicht te krijgen op de complexe patronen in organisaties of sociale systemen. Systeemdenken is een methode waarmee alle mogelijke variabelen die bijdragen aan het ontstaan van een complex vraagstuk in beeld worden gebracht. Bij een complex vraagstuk is het de bedoeling stap voor stap waarneembare gebeurtenissen in kaart te brengen. Daarna worden de structuren in de organisatie die de gebeurtenissen veroorzaken onder de loep genomen en ten slotte wordt gekeken naar onderliggende overtuigingen. Vanuit systeemdenken is er bewustzijn dat oorzaak en gevolg van een situatie in tijd en plaats uit elkaar kunnen liggen, waardoor het soms lastig is de variabelen boven tafel te krijgen waarmee een gebeurtenis verklaard kan worden. Het vraagt breder en dieper te kijken dan alleen naar de waarneembare gebeurtenissen.

Bijvoorbeeld: bij een arbodienst bestaat een verlies van marktaandeel. Door een loopingtechniek zie je dat deze financiële druk komt door te geringe kwaliteit van dienstverlening en dat wordt weer veroorzaakt door een enorm verloop van personeel. Met autoritair leidinggeven wordt getracht de kwaliteit van dienstverlening te verhogen. Daardoor kunnen medewerkers niet meer leren van fouten en dat leidt tot afname van arbeidstevredenheid. Dat is weer de oorzaak van het verloop onder het personeel.

Door vanuit systeemdenken naar complexe vraagstukken te kijken, verschuift de focus:

• van reageren naar co-creëren;
• van symptomen naar structuren;
• van korte naar lange termijn;
• van ik naar wij;
• van delen naar geheel;
• van kennis en weten naar leren en ontwikkelen.

In de praktijk

Een groep teamleiders is bij elkaar om hun vaardigheden als teamcoach te ontwikkelen. Ze hebben deze wens, omdat ze te maken hebben met een complexe context: een organisatie die een jaar geleden gefuseerd is met drie andere organisaties, een omslag van regionalisering naar centralisering, invoering van integraal management en medewerkers die qua taakvolwassenheid en mate van interne zelfsturing een heterogeen niveau hebben. Tijdens de teamcoachbijeenkomsten maakt de groep teamleiders zelf een ontwikkeling door van een groep ‘los zand’ en ieder voor zich werkende leden naar een samenwerkend team, met leden die elkaar weten te vinden bij vragen die ze hebben over de teams die ze aansturen.

Zij willen hierna met hun eigen teams met Theory U, met behulp van een externe facilitator, een vraagstuk van hun afdeling benaderen: ‘Hoe gaan wij met teruglopende budgetten en bezuinigingen onze kwaliteit waarborgen en tevreden klanten houden?’ Het traject helpt hen hun taak als teamleider beter in te vullen en de teams in dit traject te begeleiden, vooral bij het tot uitvoering brengen van de ideeën in de crystallizingfase en daarna.

Doel

Teamcoaching omvat een samenhangend geheel van acties, waarmee ten eerste eigenaarschap ontstaat voor de complexe vraag die centraal staat. Daarnaast kan de interactie van teamleden veranderen. Het doel daarvan is het verbeteren van de samenwerking. Door deze verbeterde samenwerking ontstaat een cultuur van samen kunnen leren en onderzoeken. En dat draagt bij aan het samen beter in staat zijn om de beoogde resultaten te halen. In een traject waarin men werkt met de principes van Theory U, zal een goed samenwerkend team makkelijker uit de voeten kunnen met de stappen van de U en het gezamenlijk uitkristalliseren van ideeën en deze in de praktijk brengen

Crystallizing: World Café

Spreek met mensen in plaats van over mensen die er niet hij zijn.

De werkvorm World Café faciliteert is de optimale mogelijkheid om gezamenlijk na te denken over belangrijke kwesties in een organisatie of grote groep en gebruik te maken van de collectieve wijsheid.

Daarmee is World Café een prima middel om te gebruiken bij het doorlopen van de U, vooral in een proces van crystallizing.

World Café

Het World Café is bedoeld als metafoor. Om naar de wereld te kijken als ware deze een café, nodigt uit naar de wereld of een vraagstuk te kijken vanuit een systeembreed perspectief.

Wat in veel organisaties van nature gebeurt, is dat mensen informele gesprekken bij het koffieapparaat hebben. De inzichten die ze daaraan ontlenen, nemen ze weer mee naar volgende gesprekken.

Bij een World Café maakt de organisator gebruik van dit gegeven en ontwerpt een proces dat dit stimuleert. De bedoeling van het World Café is om denken en doen samen te voegen.

Bij het toepassen van World Café krijgt iedereen de gelegenheid om input te geven.

Daarmee is de werkvorm uitstekend geschikt om een vorm van dialoog te organiseren in grotere groepen en dus goed toe te passen in het U-proces.

Doel

Met World Café beoog je met grotere groepen mensen verschillende ideeën te crystallizen en te co-creëren naar een volgende stap.

Hiermee kan het volgende worden bereikt:

• grotere groepen mensen betrekken bij een vraagstuk en daarmee zinvol uitwisselen, op een praktische manier
• bespreken wat er voor iedereen opkomt na de fase van presencing
• ontdekken wat de gezamenlijke betekenis daarvan is, zodat een gedeeld begrip kan ontstaan dat van betekenis is voor elk individu
• vanuit contact met de source toegang tot collectieve intelligentie en collectief geheugen verkrijgen
• de toekomst dichterbij brengen.

Praktijkvoorbeeld

Een netwerkgroep in een stadswijk wilde de krachten in de wijk bundelen voor een betere leefomgeving en het samen ‘verduurzamen’ van de wijk.

Na drie bijeenkomsten bleek dat het netwerk vooral bleef ‘hangen’ aan de oprichters en niet echt van de grond kwam.

Er werd een bijeenkomst georganiseerd waarvoor flink werd geïnvesteerd in de PR.

Dat hielp; de opkomst was groot.

De presencingfase werd in deze casus vormgegeven met een opstelling.

Daarna was er voor de groep een World Café, waarmee zij met alle leden antwoorden vonden op de vragen:

• Welk doel heeft ons netwerk? (Wat is ons gezamenlijk belang?)
• Welk project willen wij als eerste gaan aanpakken?
• Welke ideeën zijn er voor die aanpak?

De opbrengst van het World Café was groot.

Er was een positieve energie en grote betrokkenheid bij de deelnemers.

Er kwamen veel ideeën voor projecten en daarvan werden er twee gekozen om direct mee aan de slag te gaan, inclusief het aanwijzen van projecttrekkers.

Er werd een Linkedln-groep aangemaakt voor de onderlinge communicatie.

Na één jaar zijn er diverse straten in de wijk die gezamenlijk zonnepanelen hebben aangeschaft en er ligt een plan voor andere bewoners om dit ook gezamenlijk op te kunnen pakken. Daarnaast is er een projectgroep die meedenkt met de gemeente over het herinrichten van een leefgebied/winkelcentrum net buiten de wijk, waarbij de wijk vooral ook de belangen behartigt van een ontmoetingscentrum voor mensen uit de wijk (werkplekken voor zzp’ers, eetcaféactiviteiten, een plek voor jongeren) en kijkt vanuit het oogpunt van duurzaamheid.

Prototyping

Bron: Scharmer, 2009

Na het uitkristalliseren en eventueel al tot eerste actie komen, belanden we in de fase van prototyping. Daarin is het de bedoeling om de vorm die gevonden is, neer te zetten en in handelen tot uiting te laten komen. Daarmee kunnen nieuwe ideeën getest worden en kunnen betrokkenen leren van de effecten in de realiteit van alledag. In de volgende hoofdstukken staan werkvormen om dit prototypen vorm te geven. We beschrijven opstellingen en een creatieve brainstorm.

Vanuit de motivatie en verantwoordelijkheid die mensen voelen na het doorlopen van de U wordt het mogelijk en ook aannemelijk dat er een nieuwe werkelijkheid ontstaat door het vertonen van nieuw gedrag en het inrichten van andere structuren en processen, gevoed door andere paradigma’s die in de U zijn aangeboord. De rechterpoot van de U eindigt in het ‘handelen in verbinding met het geheel’ (performing). En in die nieuwe werkelijkheid ontstaan weer nieuwe vraagstukken, die vervolgens vanuit eenzelfde attitude met de stappen uit de U kunnen worden bekeken en aangepakt. Zo wordt het U-proces een levenswijze.

Scenario- en structuuropstellingen

In de rechterkant van de U gaat het om het vormgeven van de ideeën en inzichten die in de presencingfase, onder in de U, zijn ontstaan.

Omdat onze dagelijkse realiteit uit veel factoren bestaat en complex is, lijkt het lastig om de ideeën ‘zomaar’ te implementeren in deze realiteit.

Als individu is dit al lastig. In een organisatie, waar grotere groepen in beweging moeten komen en de impact van een verandering vaak meeromvattend is, lijkt het nóg lastiger.

Om de stap naar implementeren kleiner te maken, toetsen we eerst het effect dat het invoeren van een idee of inzicht heeft. Dit testen kan bijvoorbeeld met opstellingen.

Bij het toepassen van opstellingen maakt men ook gebruik van informatie van het wetende veld.

Hiermee verzamel je diepere informatie vanuit het gehele systeem.

Dat is waardevol als test van een prototype en helpt om een besluit te nemen over het daadwerkelijk invoeren van een prototype.

Opstellingen en het gehele U-proces      

Opstellingen stemmen af op een groter veld van weten. Representanten in een opstelling kunnen over informatie beschikken die zicht geeft op een groter geheel rondom een vraagstuk.

Welke processen hieraan ten grondslag liggen, is lastig aan te tonen.

Mogelijk zijn er verklaringen te geven vanuit de kwantumfysica.

Onderzoek naar de effecten van opstellingen levert interessante resultaten op (Hellinger, 2009; Weber, 2000; jurg, 2010).

Opstellingen vragen van de begeleider, de representanten en de vraagsteller om een houding die ook in de U gevraagd wordt

• open geest: zien en erkennen wat er is, voorbij oordelen kijken;
• open hart: insluiten van alles wat er is, liefde voor het geheel;
• open wil: niet hoeven weten, durven afwachten, bescheiden zijn en tegelijk daadkrachtig zijn wanneer nodig.

Tijdens een opstelling ontstaat er altijd een moment van ‘wat nu?‘.

Dit is voor de begeleider goed te herkennen als het moment onder in de U, waarin alles is losgelaten en het wachten is op het moment dat iets nieuws zich aandient.

Zonder duwen, trekken en verwachten.

Dit moment verduren en erop vertrouwen dat ‘het veld’ weet wat er kan en nodig is, is een presence-ervaring bij uitstek.

En dan ontstaat er een beweging, vanuit de opstelling.

Steeds weer een magisch moment.

Opstellingen vragen om een professionele begeleiding door een daartoe opgeleide facilitator. Deze is bekend met systemisch werken volgens Hellinger, is in staat om een opstelling te ‘lezen’ vanuit de systemische principes en kan hierin interventies te doen.

Daarbij heeft de begeleider een innerlijke houding die Hellinger ‘het lege midden’ noemt.

Een houding die Scharmer ook beschrijft als hij aangeeft dat de U vraagt om de drie stemmen te leren herkennen en los te laten: oordeel, cynisme en angst.

Daarmee vullen en voelen Theory U en opstellingen elkaar mooi aan.

Opstellingen     

Uit de systeemtheorie is bekend dat elk systeem bestaat uit elementen en hun relatie tot elkaar.

Deze theorie verlaat het oorzaak-gevolgdenken en beschouwt het geheel in een circulaire samenhang.

Daarmee is de organisatie meer een levend organisme in plaats van een machine.

Het geheel is meer dan de som der delen.

In een organisatiesysteem zijn aanwezige elementen bijvoorbeeld: leidinggevenden van verschillende rangen, medewerkers, ondernemingsraad, staf.

Ook blijken geldschieters, opdrachtgevers of externe adviseurs onderdeel te zijn van het geheel en zij zijn belangrijk om in beeld te hebben, om de dynamiek in een organisatie te kunnen begrijpen.

Vanwege de complexiteit van het geheel is het niet makkelijk om prototypen van nieuwe ideeën simpelweg in de realiteit te implementeren.

Vandaar dat het nodig is betrokkenheid en eigenaarschap van alle stakeholders vanaf het begin van het U-proces te creëren.

Maar het is ook fijn om prototypen eerst te kunnen testen en informatie te verschaffen over effecten van beslissingen en ingrepen in de realiteit.

Met de methode opstellingen is het mogelijk om een vraag, de daarbij behorende systeemdynamiek en de mogelijke oplossingsrichting in de ruimte zichtbaar te maken.

Daarmee dienen opstellingen prima als test en onderzoek en een (eerste) vorm van prototypen.

Door het opstellen van de elementen krijgen we informatie van fenomenologische aard: dit is een holistische blik op de elementen en hun onderlinge relaties.

Daarbij geldt ook een emotionele benadering; lichaamservaring, gevoelens, intuïtie worden betrokken in de exploratie (Stam, 2004; Weber, 2000; Beerends, 2010; Jurg, 2010).

Scenario-opstellingen en structuuropstellingen

Bij scenario-opstellingen is het mogelijk het effect te testen van de diverse scenario’s op belangrijke elementen in het systeem. Hierna neem je deze informatie mee in het besluit welk scenario uit te voeren in de werkelijkheid.

Structuuropstellingen zijn opstellingen die uitgaan van de structuur van een vraagstuk, en niet van de inhoud. Binnen dat format bestaan er diverse soorten.

Hoe werken opstellingen?

Organisatieopstellingen zijn een doorontwikkeling van theorieën van onder meer Bert Hellinger (familieopstellingen) en Carl Gustav Jung (het collectief onbewuste).

Het blijkt mogelijk te zijn om mensen in een ruimte neer te zetten die mensen of thema’s uit een systeem representeren, waarbij deze representanten waarnemingen kunnen doen uit het systeem waarvoor ze zijn opgesteld, hoewel ze de mensen uit het systeem niet kennen.

In een opstelling staat de vraag van de inbrenger centraal.

De vraaginbrenger kiest representanten uit voor de gekozen items.

Vervolgens plaatst zij representanten intuïtief in de zaal waarde opstelling plaatsvindt.

Een opstelling toont op die manier een ruimtelijke weergave van een deel van het systeem.

Het maakt dynamieken die onbewust in een systeem spelen ruimtelijk inzichtelijk.

Representanten spelen niet iets na, hebben geen ‘rol’ en krijgen geen inhoudelijke instructie.

Zij nemen de energie van het systeem waar in hun lichaam.

Op aanwijzingen van de facilitator maken zij deze lichamelijk-emotionele waarnemingen kenbaar.

Representanten verstrekken daarmee informatie over hoe het aanvoelt op de positie waar ze op dat moment staan: de informatie die ze krijgen gaat over de relatie met andere elementen in het systeem.

Dit is informatie over de aard van de relatie en soms over welke positie beter zou kunnen zijn.

Opstellingen kunnen dienen als analyse-instrument, om informatie te verzamelen.

Daarnaast kan een opstelling een veranderinstrument zijn. Dit kan met het testen van diverse plaatsen voor elementen, het uitspreken van zinnen, het uitwisselen van onuitgesproken informatie via de ogen of letterlijke beweging van elementen (proceswerk).

Ten slotte kan een opstelling ook als ontwerpinstrument gebruikt worden; het toetsen van een product in een markt of de inrichting van een organisatie.

Als consultatie-instrument kan een opstelling van dienst zijn voor begeleiders om hun plek in het systeem te verhelderen. Wat is de beste plek voor mij in dit systeem? Welke ingangen zijn er en wat kan/mag ik hier doen?

Prototypen: Creatieve brainstorm

Inleiding

Met creatief brainstormen in de fase van prototypen is het mogelijk om ‘out of the box’-manieren te vinden in een grotere groep, waarmee de ideeën en inzichten die uit het U-proces naar voren komen, vorm krijgen in de realiteit.

Daarbij wordt gebruikgemaakt van de collectieve wijsheid van de groep en voeden mensen elkaar met hun ideeën.

Wat vooral stimulerend werkt, is als de betrokkenen zelf de U hebben doorlopen en daarbij gevoeld hebben wat hun wensen en verlangens zijn. Deze inzichten kunnen ze meenemen in de brainstorm en dat kan de brainstorm een rijkere opbrengst geven, met een grotere kans dat er tot uitvoering wordt overgegaan vanuit intrinsieke motivatie.

Achtergrond van de creatieve brainstorm

De technieken die we hier beschrijven voor het brainstormen zijn ontwikkeld door het Centrum voor Ontwikkeling van Creatief Denken (COCD) uit België. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van een reclamecampagne voor nieuwe producten maken consultants veel gebruik van deze technieken. Het is geschikt voor alle situaties die vragen om een hoog gehalte ‘out of the box’-denken.

Doel

Met een creatieve brainstorm is het mogelijk:

• te brainstormen over het vertalen van de output van de seeing-, sensing- en presencingfase in concrete experimenten die vervolgens kunnen worden uitgevoerd;
•  eigenaarschap bij het betrokken team te benutten of nog verder te creëren.

In de praktijk

De directeur van een bedrijf heeft een groep mensen gevraagd deel te nemen aan een brainstorm over de toekomst van zijn bedrijf. Voorafgaand aan de brainstorm hebben verschillende andere bijeenkomsten plaatsgevonden, waarin de stappen van de U doorlopen zijn. De centrale vraag is: hoe kunnen we met zo weinig mogelijk financiële middelen overleven, totdat we voorbij de break-even zijn?

De uitkomst van de brainstorm levert input op voor een prototype. De organisatie gaat experimenteren met het werken met studenten en vrijwilligers. Er worden leveranciers gevonden die maatwerk kunnen leveren (minder dure voorraden). De organisatie gaat produceren op basis van vraag en aanbod en gaat consumenten betrekken bij het helder krijgen van de vraag, waarbij de angst wordt losgelaten het te verliezen van concurrerende producten. Met deze prototypen gaat het bedrijf verder. Het levert vooral rust op om op een andere manier te werken en dat geeft balans om te doen wat er nodig is

Drie belemmeringen bij het doorlopen van de U

Dit zijn de stemmen van:

1. het oordeel
2. het cynisme
3. de angst.

Oordelen belemmeren het werkelijk luisteren en waarnemen. Oordelen kleuren de werkelijkheid en je gaat op zoek naar wat je verwacht te zien en te horen. Zo gaat iemand bij voorbaat al iedere verbondenheid uit de weg en is goede waarneming onmogelijk.

Cynisme ondermijnt het vertrouwen en het geloof in de mogelijkheid tot werkelijke vernieuwing. Cynisme wil tegenwerpen, gaat uit van frustraties in het verleden en kijkt naar belemmeringen en onmogelijkheden. Cynisme belemmert om nieuwe ideeën te horen en nieuwe dingen uit te proberen.

Angst belemmert het openstaan voor verandering. Vaak vanuit faalervaringen en de angst om te verliezen. Bijvoorbeeld voor het verliezen van controle, het bekende, liefde of zelfs het leven. Met angst wordt het onmogelijk om het vertrouwde los te laten, het niet te weten en je over te geven. In feite is het overwinnen van deze angst ten diepste het overwinnen van de angst voor de dood. Want als je die kunt loslaten, is er vertrouwen in de mogelijkheden van het leven (en daar voorbij). Er is immers niets te verliezen. Angst is met name belemmerend in de fase van presencing. Zowel om los te kunnen laten als om een nieuw inzicht te laten ontstaan (op te laten komen) is het van belang geen angst te ervaren. Angst vraagt om controle en controle creëert meestal meer van hetzelfde.

Het ombuigen van de belemmeringen

Om in de presencestaat te komen, is het nodig de belemmeringen om te buigen.

Een nieuwsgierige houding helpt om voorbij de oordelen te komen en interesse te tonen in de ander. Dit geeft een andere kwaliteit van interactie.

Zich laten raken en inleven is een vervanging voor cynisme. Hierdoor ontstaan echt contact, vertrouwen en nabijheid.

Moed kan de angst verdrijven. Het geeft kracht om angst in de ogen te kijken en los te laten. Het helpt om vrij te spreken en te handelen

Achterliggende wetenschap bij Theory U

De ideeën voor Theory U vinden ondersteuning bij natuurkundige ontdekkingen. Senge, Jaworski, Scharmer & Flowers hebben zich hier uitvoerig in verdiept, en geraakt door deze bevindingen hebben ze verder onderzoek gedaan naar hun U-model voor heuristische kennisontwikkeling. In hun boek Presence verwijzen ze naar wetenschappers als David Böhm en Masaru Emoto.

Bevindingen uit de natuurkunde en kwantumfrsica hebben te maken met de fenomenen tijd en ruimte.

Zo is er de ontdekking dat alles op deze wereld met elkaar in verbinding staat op moleculair (en kleiner) niveau. Een voorbeeld: als je twee deeltjes die bij elkaar horen van elkaar scheidt en op grote afstand van elkaar brengt, en de beweging in een van deze deeltjes door manipulatie omdraait, draait gelijktijdig de beweging in het andere deeltje ook om, zonder manipulatie van dit deeltje (Arthur, 2009).

Daarnaast blijkt tijd een construct te zijn van de mens.

Het is een oplossing om als mens te kunnen omgaan met het fenomeen van de zwaartekracht.

Deze zwaartekracht heeft namelijk de kracht van een grote versnelling (gemeten met onze evenwichtsorganen in de oren), terwijl wij met de ogen geen verplaatsing zien. Onze hersenen hebben het concept tijd nodig om deze discrepantie te kunnen oplossen.

Kortom: wat zijn eigenlijk tijd en ruimte?

Bestaan tijd en ruimte wel op de manier die wij elke dag ervaren?

Deze vragen liggen ten diepste onder het U-proces, waarin wij contact kunnen maken met méér dan het oog direct kan zien of het lichaam direct kan voelen (intuïtie) en waarin we de tijd kunnen vertragen of ‘naar voren kunnen halen’.

Werken met Theory U, voorwaarden en voorbereidingen

Er is altijd een aanleiding om met Theory U aan het werk te gaan.

• complexe vragen:
  • aanhoudende verliesgevendheid
  • milieuproblematiek rondom productie
  • discriminatie
  • gebrek aan tolerantie in een wijk
  • toenemend aantal risico’s en fouten
  • omgaan met tekorten op de arbeidsmarkt
  • duurzame inzetbaarheid van mensen
• gevonden aanpak geen of onvoldoende effect
• crisissituatie

Vaak gaat het om kwesties waarvoor de oplossingen die al zijn bedacht niet volstaan, waardoor het vraagstuk blijft bestaan.

Vraagstelling + voorbeelden van goede vragen

Het is de kunst om rond het knelpunt een positieve, toekomstgerichte, heldere vraag te formuleren.

Een vraag die de kern van de kwestie raakt en eenduidig te interpreteren is.

Werk als team samen welke aspecten aan de kwestie kleven en wat daarbij precies de vraag is.

Dat vraagt luisteren met een open instelling, pas de dialoog toe.

Vermijd waarom-vragen

Dit richt de energie op het verleden om een verklaring te vinden waarom iets is ontstaan. Daar ligt meestal niet de oplossing van de complexe vraag.

Anders was de oplossing allang gevonden en was het geen complexe vraag.

Gebruik in vragen liever woorden zoals:

• wel
• gewenste toestand (Waar wil je naartoe?)

Voorbeelden van energieke, heldere vragen

• Hoe kunnen we het nieuwe werken implementeren, waarbij een omslag in het samenwerken en leiderschap vanuit vertrouwen centraal staan?
• Wat is er nodig om onze producten duurzaam te produceren?
• Hoe kunnen we vreedzaam samenleven in deze wijk?
• Hoe kunnen wij na de fusie anticiperen op de verwachte groei, gebruikmakend van de aanwezige ideeën en talenten in de groep en tegelijk kwaliteit blijven leveren in de patiëntenzorg op onze spoedeisende hulp?
• Wat kunnen we doen om het jarenlange patroon van structurele ontevredenheid, hoog verzuim en verloop, en klachten van klanten te doorbreken?
• Hoe kunnen we met vijf zorginstellingen een aanbod creëren waarbij de vraag van de cliënt en zijn directe omgeving centraal staat?

Eigenaarschap bij de vraagsteller(s)

Zorg ervoor dat de vraagsteller invloed kan uitoefenen op zaken die op de vraag betrekking hebben.

De vraagstellers voelen urgentie, hebben zelf belang, zien het collectieve belang en zijn bereid en gecommitteerd een bijdrage te leveren.

Een heldere ‘hoe’-vraag omschrijft meteen het doel van het traject: wat moet er opgelost zijn als dit klaar is?

Hierbij is het van belang de doelen nog uit te stellen. Het idee is juist open te onderzoeken wat zich aandient. Er is dus wel een horizon om naartoe te werken, zonder vast punt.

Samenstellen designteam

Richt bij aanvang een designteam in en werk gedurende het U-proces met hen samen.

De deelnemers vertegenwoordigen het gehele systeem.

Bepaal gezamenlijk:

• Soort en frequentie bijeenkomsten
• Omvang groepsbijeenkomsten
• Wie zijn nodig
• Wie faciliteert
• Communicatie met de mensen die er niet bij waren?

Hierdoor ontstaat een doorleefd draagvlak van alle betrokkenen.

Criteria deelnemers Designteam

Betrek het hele systeem dat betrokken is om een echte verandering tot stand te brengen:

• werkvloer
• soms ook externe stakeholders  zoals klanten, toeleveranciers, financiers

Criteria die helpen om te beslissen wie moeten deelnemen:

• A = Authority: wie heeft de autoriteit om te handelen, de beslissingsbevoegdheid?
• R = Resources: wie beschikt over bronnen, zoals contacten, tijd en geld?
• E = Expertise: wie heeft over dit issue de expertise?
• I = Information: wie heeft informatie over het onderwerp die niemand anders heeft?
• N = Need: voor wie is het nodig dat ze worden betrokken omdat ze zullen worden beïnvloed door de uitkomst?

Eigenaarschap hij de deelnemers

Eigenaarschap betekent verantwoordelijkheid nemen vanuit een intrinsieke keuze om je in te zetten voor de zaak.

Dit geldt specifiek voor de vraagsteller, het designteam en alle deelnemers aan bijeenkomsten.

Door eigenaarschap ontstaat werkelijke verandering en een blijvende beweging. Zonder druk van de omgeving of sociaal wenselijk gedrag.

Stimuleer eigenaarschap door:

• Mensen vanuit hun talenten en sterke punten mee te laten werken aan een uitdagend probleem
• Mensen gezamenlijk te laten werken aan een project waarbij zij verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat
• Mensen oordeelloos waar te nemen, hen te accepteren zoals ze zijn
• De dialoog te stimuleren zodat deelnemers oordeelloos naar elkaar te leren luisteren, bijvoorbeeld door niet meteen op elkaar te reageren, door elkaar vragen te stellen in plaats van de eigen mening of het eigen verhaal er meteen naast te zetten
• belangen van betrokkenen serieus te nemen, ook als ze niet zo goed ‘uitkomt’
• eerlijk en helder te zijn over de koers en verwachtingen vanuit management en aandeelhouders
• mensen te leren zich op te stellen als een OEN: open, eerlijk en nieuwsgierig
• mensen te betrekken bij alle benodigde taken en het ze zelf laten doen, ook als dit aanvankelijk meer tijd kost
• initiatieven te belonen (en als het een niet-effectief initiatief is, het negatieve resultaat bespreken, het initiatief erkennen, actief luisteren naar de bedoeling en de intentie erkennen).

Innerlijke houding

Het werken met Theory U is niet het nieuwe projectmatig werken, of een stappenplan naar snel en nieuw succes.

Het hele proces stoelt op een bepaalde houding, een manier van in het leven staan en naar het leven kijken.

Dat vraagt een bepaalde innerlijke houding, zowel van de deelnemers als van de begeleiders van een bijeenkomst. Van de begeleider vraagt het een houding die dienend is en tegelijk leidend is aan de groep.

Het U-proces gaat uit van doelstellingen en de resultaten liggen nog niet vast, zodat iedereen de verantwoordelijkheid kan nemen om creatief te zijn en zich te laten inspireren door het U-proces.

Dat vraag van de begeleider om de onzekerheid die dit met zich meebrengt te verduren.

De bedoelde innerlijke houding is te ontwikkelen door zelfreflectie. Vragen die hierover gaan, zijn:

• Wie ben je wezenlijk?
• Wat drijft je?
• Waar word je geraakt en hoe?
• Wat is het effect van jouw gedrag op anderen?
• Hoe kijk je naar zaken, hoe projecteer je dingen op situaties en op anderen, wat zijn je schaduwkanten?
• Werk je vanuit liefde (ga je uit van overvloed) of vanuit angst (ga je uit van schaarste)?
• Wat heb je nodig om vanuit liefde te kunnen faciliteren?
• Hoe kun je ook macht en schaduw innerlijk omarmen?

Scharmer stelt dergelijke vragen ook in zijn beschrijving van het U-proces:

• Wie ben je?
• Wat is je werk (missie)?

Met het jezelf bevragen van dergelijke fundamentele zaken creëer je ruimte waarin nieuwe zaken kunnen ontkiemen.

Authentiek zijn en handelen.

Werkelijk in contact staan met jezelf en anderen.

Dit is waar het ook bij Theory U over gaat en tegelijkertijd is het niet eenvoudig te ‘leven’.

Het is een proces, een weg die ieder op zijn eigen manier invult.

Het start bij de bereidheid dit aan te gaan.

Werken aan jezelf

• Focus op een horizon en neem daar verantwoordelijkheid voor.
• Experimenteer met stiltes en het effect hiervan.
• Kijk eerlijk naar zaken die je buitensluit. Kun je buitengesloten zaken weer binnensluiten?
• Wees je bewust van je eigen projecties en kijk hoe je die kunt herkaderen.
• Poog in bijeenkomsten met anderen vooral te ‘zijn’, waardoor anderen meer ruimte hebben om te doen’.
• Heb compassie met je mogelijke oordeel over mensen, om van daaruit het oordeel te kunnen loslaten en vrij in de groep te kunnen zijn.
• Verontschuldig je oprecht voor fouten of het feit dat anderen zich beschadigd door je voelen.
• Geef reflecties in de communicatie met anderen: in eigen woorden weergeven wat je de ander hoort zeggen en wat zijn gevoelens en behoeften zijn.
• Uit je eigen behoeften en gevoelens congruent en wees benieuwd naar de behoeften van de ander. Erken dat ze er beide zijn en kunnen verschillen.
• Wees helder en eerlijk

Beschikbare tijd

De stappen van de U vragen een innerlijke houding en een kwaliteit van communiceren.

Dat kan niet onder tijdsdruk.

Tegelijkertijd vragen de inzichten die naar voren komen om handelen en implementatie, waarmee betrokkenen liever niet lang wachten.

Dat betekent in de praktijk balanceren tussen beide aspecten.

In de bijeenkomsten moeten mensen gelegenheid hebben zich te uiten, daarbij bij voorkeur aangeven wat hen raakt in het verhaal waar het over gaat. Alleen als ze dat doen, ontvang je de verschillende perspectieven.

Naarmate mensen ergens emotioneler bij betrokken zijn, hebben ze meer tijd nodig om zich te uiten. Ze hebben tijd nodig om hun emoties te hanteren, voordat ze open staan om iets te horen.

Maak ruimte voor het experiment en praktijktoepassingen (prototypen).

Juist lang wachten of uitstel belemmert het doorlopen van de U.

Na een nieuw inzicht is de mogelijkheid om te handelen van groot belang.

Wees je bewust van bestaande processen en procedures die als hinderlijk worden ervaren.

Gemeenschappelijkheid bevorderen

Focus steeds op het collectief, de gemeenschappelijke:

• vraag
• waarnemingen
• beelden en ideeën voor een oplossingsrichting.

Bevorder gemeenschappelijkheid door:

• verschillen te benoemen: vaststellen over welke punten overeenstemming bestaat en over welke punten niet (meestal zijn er meer punten van overeenstemming dan punten van verschil, dat geeft een positieve energie)
• helderheid te geven over waar iedereen staat en wat de punten van verschil zijn – en die mogen er zijn
• vast te stellen i.p.v. voor anderen oplossen
• samen met de deelnemers het ontwikkeldoel vast te stellen
• de aandacht te richten op de (potentiële) toekomst

Introductieoefening: kennismaken met het U-proces

Ontwikkelaar: Otto Scharmer

Ervaar de essentie van het U-proces.

Doel

Doorloop als individu het U-proces ten aanzien van jouw eigen (groeps)thema. Hiermee ontdek je de bedoeling en mogelijkheden van het U-proces.

Aanpak

Start met een focus-, yoga-, meditatie- of ontspanningsoefening.

Lees de vragen rustig voor en geef voldoende tijd om te beantwoorden en houd tegelijk het tempo erin.

Zeg tegen deelnemers dat zij intuïtief gaan schrijven- zet je pen op papier, denk niet na en schrijf alles op wat in je opkomt.

Vragen

1. Wat zijn in jouw professionele en persoonlijke omstandigheden momenteel de belangrijkste uitdagingen die je zou moeten aangaan en wat zijn de (zich al ontluikende) gebieden van mogelijkheden hiervoor?
2. Welke vragen, als je ze beter zou onderzoeken, zouden je kunnen helpen je huidige situatie beter te adresseren, om je volgende stap te kunnen zetten in je persoonlijke en professionele reis?
3. Wanneer voel je dat je hart zich opent? Waar houd je wezenlijk van?
4. Stel je voor dat je snel vooruit zou kunnen spoelen naar de laatste momenten van je leven, naar het moment waarop het tijd voor je is dit leven te verlaten. Denk je eens in dat je op dat moment terugkijkt naar je eigen leven als een geheel. Wat zou je willen zien op dat moment? Hoe zou je willen dat de mensen die achterblijven zich jou herinneren?
5. Laten we nu teruggaan naar je actuele situatie. Stel je eens voor dat je contact kunt maken met je hoogste of best mogelijke zelf, en dat je hieraan één vraag zou kunnen stellen waarop je een betekenisvol antwoord zou kunnen krijgen. Welke vraag zou jij stellen aan jouw hoogste, toekomstige zelf?
6. Neem nu een pauze, verblijf in stilte, en luister diep naar het antwoord dat je toekomstige zelf jou wil geven. Blijf erbij en schrijf het dan op.
7. Kristalliseer je visie en je intentie: welke visie heb je voor jezelf en je werk? Wat zijn sommige essentiële elementen van de toekomst die jij wilt creëren met je werk en je leven (persoonlijk, professioneel, sociaal)?
8. Wat zou je moeten laten gaan om je visie in de realiteit te kunnen brengen?
9. Waar in je leven van nu ervaar je de zaden en de vroege start van de toekomst die je wilt creëren?
10. In de komende drie maanden: als je een prototype zou kunnen maken van een microkosmos van de toekomst, waarin je zou kunnen verkennen door te doen, hoe zou dat eruitzien?
11. Wie zijn de kernpartners en helpers die je kunnen helpen het in de realiteit te brengen? En die je kunnen steunen in je hoogste toekomstige intentie?
12. Als jij je committeert aan het in de realiteit brengen van je intentie, welke praktische eerste stappen zou je zetten in de eerste drie tot zeven dagen?

Reflectie

Laat de groep in tweetallen kort uitwisselen om woorden te geven aan deze ervaring. Hierna inventariseer je op een flap kort woorden die de kwaliteit van de ervaring weergeven. Onderstreep de woorden die generiek zijn en die het collectief herkent om mee verder te gaan naar een volgende stap.

De oefening levert een beeld op van het doorlopen van fasen in de U en de innerlijke houding die daarbij nodig is.

Door de vragen te beantwoorden worden vraagstukken helderder, voelen mensen hun werkelijke passie en krijgen zij ideeën over de gebieden waarin zij zouden kunnen bewegen om zich te ontwikkelen.

De oefening eindigt in concrete stappen, die mensen stimuleren tot actie over te gaan en te durven experimenteren (protoypen).