Zelfs een juiste beslissing is verkeerd als je die te laat neemt.

Besluitvorming is het proces van beslissingen nemen; een belangrijk onderdeel daar waar mensen samenwerken.

Besluitvorming hoort bij politiek. En bij politiek hebben we de macht verdeeld om tot goede besluitvorming te komen. Goede besluitvorming betekent dus goede politiek bedrijven: besluitgericht handelen.

Voorbeelden van remmende krachten:

• ondoorzichtig besluitvormingsproces: besluitnemers en beslissingsproces zijn voor jou en je team onbekend
• subjectief (persoons- of situatieafhankelijk)

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• ondersteunt de realisatie van organisatiedoelen
• transparant besluitvormingsproces: open, helder over waar en hoe de macht is geregeld
• oplossings- en besluitvormingscriteria zijn bekend
• besluiten worden op het juiste niveau genomen
• belanghebbers worden betrokken bij het besluitvormingsproces
• voldoende informatie beschikbaar

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Zorg dat elk besluit het doel van de organisatie ondersteunt. Weet wat de prioriteiten zijn en welk effect jouw besluit veroorzaakt. Focus op wat belangrijk is.

Besluit op basis van minstens drie realistische alternatieven. Dat vraagt in de praktijk meer tijd maar er worden betere besluiten genomen als er meer keuzes gemaakt kunnen worden.

Analyseer welke belangrijke informatie ontbreekt. Bepaal welke informatie absoluut noodzakelijk is om een besluit te kunnen nemen. Is die niet beschikbaar? Maak dan een aanvullende risicoanalyse.

Geef aan wat de gevolgen van je besluit zijn. Bepaal met je team welke resultaten je verwacht op korte en middellange termijn. Je kunt hiermee ook nieuwe criteria en alternatieven ontdekken.

Klankbord je besluitvoornemens met een aantal stakeholders. Bespreek je voornemens en stel vast of jouw besluit de beste optie is. Vreemde ogen kunnen de degelijkheid van je besluit toetsen.

Volg een transparant besluitvormingsproces:

• verken: wat is het probleem – het doel
• stel criteria vast waaraan het besluit (de oplossing) moet voldoen
• verzamel informatie
• identificeer en evalueer mogelijke oplossingen
• beoordeel het risicoprofiel van de beste oplossingen
• besluit de meest gunstige oplossing.

Stel vast hoe je een besluit neemt:

• op basis van consensus (unanimiteit)
• bij meerderheid van stemmen, (bijvoorbeeld 50% of 70%)
• door een delegatie van de organisatie: directie, MT, raad van commissarissen
• door één persoon met diverse tussenvormen zoals bijvoorbeeld: leider neemt alle beslissingen (directief leiderschap); leider vraagt medewerkers om informatie en neemt zelf een besluit; leider overlegt met zijn medewerkers en besluit wordt gezamenlijk genomen; leider laat beslissing over aan zijn medewerkers (participatief leiderschap)

Simuleer situaties en besluitvormingsprocessen om elkaar snel te vinden wanneer nood aan de man is, bijvoorbeeld bij een crisissituatie.

Neem je verantwoordelijkheid. Bij (leidinggevende) functies horen verantwoordelijkheden en een gecalculeerd risico. Besluiten gaan altijd gepaard met risico’s. Bedenk en neem maatregelen om het risicoprofiel te optimaliseren. Verlaag de kans op een risicovolle gebeurtenis of beperk de gevolgschade.

Weet wie welke beslissingen mag nemen. Zorg voor voldoende gedelegeerde besluitvormers. Procuratiehouderschap is hiervan een sprekend voorbeeld. Geef beslissingsbevoegdheden zo laag mogelijk in de organisatie. Zorg voor competente, goed getrainde, verantwoordelijke en betrokken medewerkers. Geef hen beslissingsbevoegdheid in overeenstemming met hun houding, gedrag, vaardigheden en ervaring. Doe periodiek aan voortgangscontrole om risico’s te beperken.

Traceer beïnvloeders. Maak een stakeholdersanalyse om de beïnvloeders op een besluitvormingsproces op te sporen.

Beïnvloed het besluitvormingsproces. Geef antwoord op de volgende vraag: “Wie moet waarover een besluit nemen”. Ga met behulp van politiek programmeren het besluitvormingsproces beïnvloeden. Doorloop deze stappen:

• probleembepaling
• doelbepaling
• positionering en rolbepaling
• inzet van macht en communicatie
• wie moet ik waarvoor inzetten
• agenderen
• bepalen van gespreksinzetten
• uitvoeren van de gesprekken

Verbeter je voorbereiding en presentatie. Ga na welke criteria worden getoetst voordat een besluit wordt genomen. Beoordeel je presentatie:

• contact met besluitnemers: probleem – probleemhebbers – doelstelling – rendement – oplossing
• overtuigende argumenten in overeenstemming met criteria en doelstelling
• een onweerstaanbaar plan waar alleen een ‘ja’ voor kan worden besloten

Start met een kleine beslissing. Splits grote beslissingen op in kleinere. Geef beslissers de tijd en invloed om hun inzicht en feedback te geven voor de plannen bij elke opeenvolgende stap. Geef hen de eer dat zij mede de koers bepalen. Vraag om een pilot en laat het doorslaand succes de basis vormen voor de grotere radicalere beslissing.

Betrouwbaarheid is het fundament van een organisatie om goed te functioneren. Betrouwbaarheid vind je terug op verschillende vlakken:

• betrouwbaarheid van een persoon is de mate waarin je kunt vertrouwen dat een ander een belofte of toezegging nakomt
• betrouwbaarheid  van een organisatie is de mate waarin een organisatie in staat is het toegezegde prestatieniveau voor klanten te realiseren
• technische betrouwbaarheid houdt in dat een product of machine lange tijd voldoet aan de gebruikseisen
• betrouwbaarheid van het  (werk)proces betekent dat je op voorhand een goede inschatting kunt maken over de te verwachten doorlooptijd, kosten en kwaliteit
• betrouwbaarheid van product/dienst betekent dat de eigenschappen overeenkomen met dat wat met de klant is overeengekomen zoals bedrijfszekerheid en levensduur
• betrouwbaarheid van informatie betekent dat de informatie waar en relevant is
• betrouwbaarheid van beveiliging is het geheel van maatregelen om een te beveiligen doel te beschermen tegen schadelijke invloeden, zoals terrorisme, fraude en verduistering
• betrouwbaarheid in de statistiek is de kans dat de gemeten waarde in een statistische proef representatief is voor de werkelijke waarde.

Voorbeelden van remmende krachten:

• boven gemiddelde faalkosten
• stress
• instabiel product – machine – proces
• ontevreden klanten
• boven gemiddeld risicoprofiel
• verkeerde besluitvorming
• druk op bedrijfsrendement

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• hoge kwaliteit
• tevreden klanten en tevreden medewerkers
• lage faalkosten
• basis voor goede en snelle besluitvorming

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Onderzoek je eigen gedrag en acties. Stel jezelf de vraag of de betrouwbaarheid die je ziet of hoort ook betrekking op jou heeft.

Spreek uit wat je wilt vertellen. Schets duidelijk de feiten, probleem of standpunt. Wees concreet en spreek zoveel mogelijk in “ik”-boodschappen: “Ik vind, zus en zo…”.

Stel de zaken zo reëel mogelijk voor. Doe beloften die je na kunt komen. Zeg dat je zaken uitzoekt als je iets nog niet weet. Vermijd zinnen uit te spreken zoals: “Wij gaan ons best doen.” of “Ik zal het gaan proberen.”. Je doet iets of je doet het niet.

Neem 100% verantwoordelijkheid voor je daden. Geef eigen fouten toe. Deel informatie in ieders belang, maak bekend wat nodig is.

Kom je afspraken na. Voer de taken uit die je beloofd hebt.

Verhoog de betrouwbaarheid op medewerkersniveau

Vraag aan je medewerkers de bedrijfswaarden te respecteren en na te leven.  Verwacht van je medewerkers dat zij de bedrijfswaarden kennen en op basis hiervan handelen.

Verricht een informatie-analyse van iemands integriteit. Screen sollicitanten, interimmedewerkers, zzp’ers, uitzendkrachten, stagiairs en vrijwilligers. Bel de referenties van de betrokkene. Vind informatie op internet. Raadpleeg een zwarte lijst om te kijken of een persoon daarop voorkomt. Vraag om een verklaring omtrent het gedrag (VOG). Een stap verder is het uitvoeren van een veiligheidsonderzoek.

Wees alert op interne criminaliteit. Beoordeel afwijkende houding en gedrag op mogelijk interne criminaliteit. Let op dubbele boekhouding, verstopte goederen, kasverschillen. Uiteraard ga je liever uit van het goede van de mens. Toch kunnen veranderende privéomstandigheden van je medewerker leiden tot interne criminaliteit. Bijvoorbeeld bij schulden. Wees op de hoogte van iemands privéleven om dit soort signalen op te vangen. Spreek je medewerkers met afwijkend gedrag aan. Voorkom interne criminaliteit door het creëren van een open sfeer.

Verhoog de betrouwbaarheid op organisatieniveau

Bied aantrekkelijke producten en diensten, kwalitatief, betrouwbaar en met een goede prijs/kwaliteitverhouding.

Wees een voortreffelijk werkgever. Werf uitstekende betrouwbare werknemers en biedt een goed werkklimaat

Werk volgens governance richtlijnen (bijvoorbeeld: transparant jaarverslag), toezicht op het bestuur

Behaal (extra) certificaten op het gebied van kwaliteit, veiligheid en milieu

Hou wekelijks een teamoverleg. Voer een “Keek op Week” overleg in, waarin je samen met je team de stand van de werkstroom opmaakt en afspraken maakt om de werkstroom te sturen. Verzamel en bespreek  kengetallen en onderneem actie om de betrouwbaarheid van proces en capaciteit te verhogen en te waarborgen.

Laat klanten succesverhalen vertellen.

Technisch – (werk)proces – product/dienst 

Doe aan ingangscontrole. Zorg dat gekwalificeerd en gevalideerd materiaal en informatie het (werk)proces in gaat.

Maak incomplete instroom onmogelijk.  Laat processen pas starten wanneer alle gegevens en materialen beschikbaar zijn

Ontwikkel prestatie-indicatoren om betrouwbaarheid te meten. Denk dan bijvoorbeeld aan kwaliteit, leverbetrouwbaarheid, beschikbaarheid, uitval, afval. Streef naar standaarden. Richt scorecards in. Gebruik referentiepunten van minimale betrouwbaarheidsnorm. Weet wanneer in te grijpen.

Verlaag de variatie in kwaliteit. Voer onderhoudsprogramma’s op tijd uit. Beschik over competente medewerkers. Standaardiseer werkprocessen.

Doe aan uitgangscontrole. Zorg dat gekwalificeerd en gevalideerd materiaal en informatie het (werk)proces verlaat.

Verbeter tot marktconform niveau of hoger.

Verhoog de betrouwbaarheid van informatie

Test het informatiesysteem. Controleer op basis van audits de relevantie van informatie. Doe een poging de brongegevens van informatie te achterhalen. Vind bronnen die gegevens invoeren en toets de betrouwbaarheid hiervan.

Verhoog de betrouwbaarheid van de beveiliging

Test de veiligheid van je informatiesysteem. Laat hackers pogen je informatiesysteem te kraken. Bouw  redundantievoorzieningen in. Zorg voor noodvoorzieningen voor koeling en stroomvoorziening.

Voorkom lekken van belangrijke informatie. Verdeel vertrouwelijke informatie over meerdere personen. Laat medewerkers geheimhoudingsverklaringen tekenen.

Laat periodiek een audit uitvoeren.

Verhoog de betrouwbaarheid van statistische uitkomsten

Verhoog je steekproef. Hoe meer meetgegevens des te nauwkeuriger is de uitkomst.

Laat verschillende onderzoekers dezelfde situatie beoordelen.

 Verlaag risico’s

Hou een riskassessment en maak een risicoregister. Neem maatregelen om de kans op risicovolle gebeurtenissen te verlagen en eventuele gevolgschade te beperken.

Capaciteit is het vermogen tot opslaan of verwerken van:

• transport (aantal vrachtwagens)
• productie (aantal producten maken per uur)
• producten (magazijn)
• data (geheugen, harde schijf)
• elektriciteit (accu, condensator)
• mentale capaciteit in de zin van vermogen tot opslaan van informatie (leren)

Capaciteit is beschikbaar of moet worden aangevuld.

Vaak wordt het woord capaciteit gebruikt om de kwaliteit en beschikbaarheid van mensen uit te drukken. “Hij heeft de capaciteit om deze klus te klaren.”

Productiecapaciteit is de maximale hoeveelheid goederen en diensten die men kan produceren in een gegeven tijdsinterval wanneer alle productiefactoren worden ingezet.

Capaciteitsmanagement is sturen op efficiency en effectiviteit. Teveel capaciteit lijkt effectief, het biedt altijd mogelijkheid om klanten te helpen, maar is inefficiënt omdat niet alle beschikbare capaciteit wordt gebruikt.

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• up-to-date machinepark, transport, opslag
• professioneel capaciteitsmanagement: logistiek, assets, onderhoud en planning
• voldoende competente medewerkers
• hoog rendement

Voorbeelden van remmende krachten:

• grote variatie in klantvraag waardoor het rendement onder druk kan komen te staan:
• te weinig vraag: leegloop / boventallig personeel, geen dekking vaste kosten / hoge kosten
• te veel vraag: te weinig capaciteit / overwerk, extra inhuur, uitbesteden / hoge kosten
• onbetrouwbare capaciteit door storingen en ongepland onderhoud
• onbetrouwbare leveringen
• te kleine magazijnen

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Stem vraag en aanbod op elkaar af. Voorspel vraag en aanbod mede aan de hand het verleden, seizoen patronen, heden en toekomst. Hiermee kun je variëren in doorloop- en levertijden. Maak rekensommen om het goede evenwicht te vinden tussen kosten en rendement.

Flexibiliseer de capaciteit. Varieer de capaciteit op basis van de klantvraag of historische informatie. Maak gebruik van de flexibiliteit door middel van overwerken, ploegen, flexkrachten of besteed capaciteit uit.

Maak verborgen capaciteit vrij. Ga efficiënter werken. Pas LEAN technieken toe en richt (werk)processen slimmer in.

Stabiliseer de variatie in vraag. Benut je productiecapaciteit beter door het aanbod te harmoniseren. Hierdoor verminder je opstart- en omsteltijden. Denk bijvoorbeeld aan het bundelen van orders.

Een carrière of loopbaan is de reeks van maatschappelijke posities die iemand achtereenvolgens inneemt (en ontwikkeling daarbinnen). Een loopbaan begint met het betreden van de arbeidsmarkt.

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• professioneel in-, door- en uitstroombeleid
• tevreden en loyale medewerkers
• lage wervings- en selectiekosten, veel open sollicitaties
• evenwichtige samenstelling van functies

Voorbeelden van remmende krachten:

• carrière plafond, ongewenste uitstroom
• ontevreden medewerkers

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Beschik over een transparant loopbaanprogramma. Begeleid medewerkers in de planning van hun loopbaan. Weet waar de organisatie de komende periode behoefte aan heeft. Richt een fleximatrix in.

Ontwikkel Management-Development. Maak een set van maatregelen en activiteiten gericht op het werven, selecteren, aanstellen, begeleiden, overplaatsen en ontwikkelen van (toekomstige) managers.

Begeleid nieuwe medewerkers binnen je team. Geef een ervaren medewerker de rol van mentor, met de opdracht starters zo snel en goed mogelijk inzetbaar te maken. Laat de starter een kennismakingsprogramma doorlopen. Maak ook een overzicht van te bereiken doelen. Vraag na drie weken wat de nieuwkomer allemaal is opgevallen; dit is bijzonder waardevolle informatie.

Voed de ambitie en sterke punten van een medewerker. Benut het persoonlijke activa van een teamlid ten volle. Help hem om zijn ambities te verwezenlijken. Maak een realistisch plan van zijn toekomstig taken- en verantwoordelijkheidspakket. Maak een carrièreplan met concrete stappen, die hem helpen zijn ambities te verwezenlijken. Doe eventueel een sterke puntentest. www.mijnsterkepunten.nl

Neem kleine risico’s. Fouten hoeven geen permanente impact te hebben. Goede carrièreplannen kunnen gestopt, veranderd of omgekeerd worden als ze in de praktijk niet werken.

Denk twee stappen vooruit. Kijk niet te ver in de toekomst. Alles gaat zo snel en plan slechts twee stappen vooruit. De eerste stap is belangrijk en vaak niet eens zo ingewikkeld. Een goed plan biedt flexibiliteit om verschillende wegen in te slaan.

Zorg voor een integere referentiebrief of getuigschrift. In het geval een medewerker de organisatie verlaat, kun je een referentiebrief schrijven of getuigschrift opstellen. Vraag toestemming. Wees realistisch, noteer bijvoorbeeld vijf positieve en vijf negatieve punten.

Begeleid medewerkers bij onvrijwillig ontslag met outplacement. Onvrijwillig ontslag is een traumatische gebeurtenis. Help met het ontslag “een plek te geven”. Stel via diverse talent-, competentie- en beroepsonderzoeken vast wat een goede volgende stap in iemands carrière is.

Commitment is de belofte van betrokkenheid en bevlogenheid.

De mate van commitment is afhankelijk van:

• visie en missie: aantrekkelijkheid en het bieden van een positief (persoonlijk) perspectief
• druk: noodzaak om te veranderen
• ontevredenheid: het verlangen naar een betere situatie
• eerste stappen: aantonen van het eerste bewijs voor succes
• realisme: het geloof en vertrouwen dat de belofte kan worden nagekomen
• competentie: het vertrouwen om de belofte na te komen.

Voorbeelden van remmende krachten:

• ontevreden klanten
• lage productiviteit
• lage veranderbereidheid

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• loyale medewerkers
• afspraken worden nagekomen
• hoge productiviteit
• bovengemiddelde veranderbereidheid

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Communiceer helder. Besef dat mensen zich committeren als ze weten waar ze aan toe zijn. Wat er van hen verwacht wordt en wat ze kunnen beloven. Vertel het verhaal, wees duidelijk over de aanleiding, de doelstelling, wie betrokken is en wat er van iedereen wordt verwacht. Vertel je verhaal op enthousiaste en authentieke wijze. Als mensen jouw verhaal “voelen” dan ben je geslaagd in je communicatie. Laat eventueel een opname maken van je verhaal. Publiceer dit op intra- of internet. Laat ruimte vrij voor reacties.

Laat je team problemen oplossen. Start een gesprek met je team omdat je bijvoorbeeld enkele verontrustende indicatoren signaleert zoals inzakkende productiviteit, afspraken die niet worden nagekomen, toenemend cynisme, lage motivatie. Begin met het aangeven van je doelstelling:

• evalueren van onze huidige positie
• vaststellen problemen en
• vinden van oplossingen.

Geef aan wat je de afgelopen maanden waarneemt aan afwijkend houding en gedrag. Benoem wat goed gaat en wat nadelig werkt om teamdoelen te realiseren. Zorg dat mensen persoonlijk betrokken raken. Laat hen de volgende vragen beantwoorden en op een geeltje noteren: “Wat doen we goed? Wat staat volgens jou een sterkere teambetrokkenheid in de weg? Welke acties of veranderingen (één of twee) zouden onze betrokkenheid bij de missie nieuw leven inblazen?”. Schrijf op drie flip-overvellen deze vragen en laat ieder teamlid zijn geeltjes op hierop plakken. Maak van je team drie subgroepen. Geef elke groep één van de vellen en laat hen de antwoorden sorteren op thema en maak een overzicht van de diverse meningen en ideeën. Bespreek te resultaten en maak een actieplan.

Stimuleer betrokkenheid. Meld positieve berichten. Verspreid een bericht van een tevreden klant of meld het succes van de week.

Toon voorbeeldgedrag. Spreek jouw commitment zonder twijfel uit. Oefen eventueel voor de spiegel en test je geloofwaardigheid.

Doe een beroep op intrinsieke motivatie. Spreek mensen met een cynische houding aan op hun houding en gedrag. Doe dat één op één. Luister wat ze te zeggen hebben. Soms raken ze door jouw persoonlijke aandacht en overtuiging weer intrinsiek gemotiveerd en kiezen voor commitment. Zo niet, dan zijn zij elders beter op hun plaats.

Bevorder commitment in teams. Maak onvoorwaardelijk keuzes, focus op één teamdoel en ondersteun jouw medewerkers om die doelstelling te bereiken. Leer door elkaar feedback te geven. Verhoog de betrokkenheid van de teamleden. Waardeer het tonen van commitment in houding en gedrag.

Communiceren is zo dicht mogelijk langs elkaar heen lullen.

[Kees van Kooten]

Communiceren is informatie uitwisselen. Hiermee maak je je wensen, meningen en behoeftes duidelijk.

De beste manier om je boodschap over te brengen is door totaal te communiceren wat wil zeggen dat je op verschillende manieren je boodschap overbrengt. Deze vormen worden tegelijk of naast elkaar gebruikt: mimiek, lichamelijk contact, oogcontact, melodie, intonatie, voorwerpen, foto’s, pictogrammen, tekeningen, spraak en gebaren.

Als we met elkaar communiceren dan gebruiken we veel zintuigtaal. “Ik zie jou dit doen…” of “Als jij nou eens beter luistert dan gaat het …”. We koppelen woorden aan onze representatie systemen, onze zintuigen. We kennen visueel (ogen), auditief (horen), kinesthetisch (voelen), gustatorisch (proeven), olfactorisch (ruiken) en auditief digitaal (denken).

Een boodschap komt over op basis van jouw lichaamstaal (55%) jouw manier van spreken (38%) en slechts 7% van de woorden die je gebruikt.

Voorbeelden van remmende krachten:

• boven gemiddelde faalkosten
• ontevreden klanten
• onnodige irritatie en conflicten
• lage veranderingsbereidheid
• bovengemiddeld ziekteverzuim
• irritatie en ongeduld wanneer een communicatiemedium problemen vertoont

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• hoge actualiteitswaarde
• snelle response op klantvragen via mail, WhatsApp, LinkedIn, Facebook of Twitter.
• tevreden klanten en medewerkers
• hogere veranderingsbereidheid, vergroot draagvlak en betrokkenheid
• verheldert en schept duidelijkheid
• verhoogt de kwaliteit
• verbetert de identiteit en het imago van de organisatie
• efficiënt en effectief

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Pas het niveau van je communicatie aan diegene met de meeste communicatieproblemen, met het laagste communicatieniveau. Dat maakt dat je de ander gelegenheid geeft om te reageren.

Gebruik zintuigtaal. Ontdek je eigen voorkeuren van je gesprekspartner door bijvoorbeeld met de vraag “Wat vind jij leuk aan vakantie?”. Als je doorvraagt zal je ontdekken wat de voorkeur van de ander is . Of die meer houdt van mooie vergezichten (visueel), goede gesprekken (auditief), of lekker in de zon bakken, wandelen of zwemmen (gevoel). Ieder mens heeft de voorkeur voor een type zintuigtaal. Ongeveer de helft van de mensen zijn plaatjespraters “Ik zie het mooie strand al voor me …” en een kleinere groep zijn gevoelspraters “Ik voel de warmte op mijn lichaam als ik op het strand lig te zonnen.”. Als jij in staat bent vast te stellen waar iemands voorkeur zit, sluit dan aan bij de woorden die de ander goed ontvangt. Hiermee verpak je je boodschap als het ware in een vorm die de ander vertrouwd overkomt. Gebruik deze techniek ook bij toespraken waar mensen zijn met verschillende voorkeuren. Als jij je verhaal lardeert met gevarieerde zintuigtaal dan bereik je meer mensen uit het publiek. Voorbeelden van predikaten zijn:

Visueel: (V) Auditief – (A) Kinesthetisch – (K) Auditief Digitaal

Ga met anderen om zoals je zelf ook benaderd wilt worden. Neem je eigen omgangsvormen eens onder de loep. Hoe jij reageert op voicemail, e-mail, sms, What’s app, memo’s etc. Kijk goed naar alle aspecten van de boodschappen die je uitzendt door de manier waarop je die communiceert. Mogelijk volgen anderen je voorbeeld.

Bouw relaties op. Beter communiceren start bij een goede relatie. Maak verbinding met een persoon voordat je overgaat tot de inhoud van je boodschap. Gun jezelf tijd voor informele gesprekken tijdens een lunch of diner.

Toon inlevingsvermogen, empathie. Spreek vertrouwen in iemand uit. Toon begrip, waardering en geef complimenten. Beeld je in hoe jij je zelf zou voelen in een besproken situatie en koppel dat terug door dit met gevoel uit te spreken. Toon interesse, knik en houd oogcontact. Laat je  gesprekspartner uitspreken en laat zijn zinnen afmaken. Begrijp wanneer iets pijnlijk voor iemand is en hou daar tactvol rekening mee. Toon geduld. Zo’n 70% van de mensen heeft wat tijd nodig om zich op hun gemak te voelen om ter zake te komen. Een drietal minuten is voldoende. Begin een gesprek met een onderwerp dat niet werk gerelateerd is.

Luister echt naar anderen. Wees hartelijk en vriendelijk. Stel vragen, verwelkom verschillende standpunten, bevorder de dialoog.

Omarm de waarde en voordelen van direct contact. Echte telefoon-, videogesprekken en ontmoetingen zijn het best.

Laat je team de communicatie verbeteren. Begin een gesprek met je team omdat je merkt dat de communicatie niet meer gladjes verloopt. Misverstanden liggen op de loer en zaken lopen moeizamer. Begin met het aangeven van je doelstelling: het verbeteren van de communicatie. Vertel je teamleden wat je de afgelopen periode merkte aan de communicatie, zaken die hierdoor fout liepen. Benoem wat hiervan de effecten zijn. Zorg dat mensen persoonlijk betrokken raken. Vraag of ze jouw waarnemingen herkennen. Laat hen de volgende vragen beantwoorden en op een geeltje noteren: “Wat schort er momenteel aan de communicatie? Wat ervaar jij als goede communicatie? Welke acties of veranderingen wil jij graag invoeren?”. Schrijf op drie flip-overvellen deze vragen en laat ieder teamlid zijn geeltjes op hierop plakken. Maak van je team drie subgroepen. Geef elke groep één van de vellen en laat hen de antwoorden sorteren op thema en maak een overzicht van de diverse meningen en ideeën. Bespreek te resultaten en maak een actieplan. Creëer een referentiepunt, een norm, voor wat jouw team als effectieve communicatie ervaart.

Respecteer diversiteit. Mensen met verschillende achtergronden, cultuur – geloofsovertuiging hanteren verschillende beleefdheden. Ontdek deze cultuurverschillen. Bespreek ze met elkaar. Dat leidt tot een gemeenschappelijke ervaring die wederzijds begrip, vertrouwen en respect in je team bevordert.

Maak bijeenkomsten plezierig. Maak van elk gesprek naast de informatiecomponent ook een plezierige ervaring. Wees hartelijk, vriendelijk en luister echt. Respecteer de tijd van anderen. Je zult verbaasd zijn hoe bereidwillig anderen meedoen aan als jij jouw besprekingen goed organiseert. Zo ontstaan gewoonten die ook doordringen tot de dagelijkse teamcommunicatie.

Complexiteit is de som van een heleboel eenvoudige kleine problemen.

Dit is een sprekende opstelsom van oplopende complexiteit:

• een puzzel van 1 stuk is al opgelost
• een puzzel van 10 stukjes is gemakkelijk op te lossen
• een puzzel van 100 stukjes is redelijk goed te doen
• een puzzel van 1.000 stukjes vraagt om een gestructureerde aanpak
• een puzzel van 10.000 stukjes kost erg veel tijd om op te lossen
• een puzzel van 100.000 stukjes is niet te doen omdat overzicht ontbreekt.

Complexiteit is de mate van ingewikkeldheid en niet los te zien van competenties van betrokken personen. Zo kan het voorkomen dat wat de één complex vindt, de andere als een routineklus ervaart.

Complexiteit is ook te koppelen aan technologie. De inzet van nieuwe technologie en technieken is vaak complexer dan gebruik maken van standaard of bewezen technologie en technieken.

Complexiteit zie je in (tijdelijke) organisaties, bijvoorbeeld bij projecten.

Externe omstandigheden en tijdsdruk vergroten de complexiteit.

Voorbeelden van remmende krachten:

• bovengemiddelde faalkosten
• hoge opleidings- en trainingskosten
• wordt vaak aangevoerd als excuus voor falen, vooral als iets flink fout gaat
• vertraagt veranderprocessen

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• competente medewerkers
• klanten gunnen jouw organisatie orders omdat je in staat bent een complex product te maken en/of dienst te leveren.

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Maak jouw eigen leven eenvoudiger. Start zelf met vereenvoudigen. Praat en schrijf vaker in eenvoudige taal. Complexe taal is dikwijls braaftaal. Bedenk elke dag een thema om te vereenvoudigen.

Hak in stukken. Splits complexe zaken in hanteerbare delen. Pak deze onderdelen één voor één aan. Als je kleine stappen zet, is het best te doen.

Accepteer geen smoesjes. Onderzoek of complexiteit als alibi wordt gebruikt om uiteindelijk geen veranderingen door te voeren. Stel dit aan de orde tijdens een teambijeenkomst en vraag hoeveel mensen behoefte hebben aan meer eenvoud.

Laat je team complexiteit verlagen. Start een gesprek met je team omdat je merkt dat de complexiteit de performance van je team negatief beïnvloedt. Begin met het aangeven van je doelstelling: het vereenvoudigen van werkprocessen, procedures, producten en/of diensten. Geef aan wat je de afgelopen maanden waarneemt aan toenemende complexiteit. Benoem wat hiervan de effecten zijn. Zorg dat mensen persoonlijk betrokken raken. Vraag of ze jouw observatie herkennen. Laat hen de volgende vragen beantwoorden en op een geeltje noteren: “Wat ervaar jij als complex? Wat ervaren anderen, zoals leveranciers of klanten, als complex? Welke acties of veranderingen wil jij graag invoeren?”. Schrijf op drie flip-overvellen deze vragen en laat ieder teamlid zijn geeltjes op hierop plakken. Maak van je team drie subgroepen. Geef elke groep één van de vellen en laat hen de antwoorden sorteren op thema en maak een overzicht van de diverse meningen en ideeën. Bespreek te resultaten en maak een actieplan.

Maak werkprocessen eenvoudiger. Maak gebruik van de toolbox die LEAN en Six Sigma biedt. Met bijvoorbeeld een SIPOC krijg je snel door waar complexe zaken eenvoudiger kunnen, c.q. moeten.

Formuleer normen voor eenvoud in je organisatie, richtlijnen over probleemoplossing, besluitvorming, presentaties en rapportage.

Ga voor eenvoudige oplossingen. Vertrouw op wat je weet.

Communiceer regelmatig met je team. Controleer of de complexiteit echt is afgenomen.

Concurrentie is de strijd tussen verschillende partijen om schaarse bronnen of een doel te bereiken dat door zijn aard slechts voor enkelen is weggelegd.

Er zijn vier vormen van concurrentie:

1. merk: verschillende merken met hetzelfde product/assortiment
2. product: verschillende producttypen binnen een bepaalde productgroep
3. generiek: bedrijven die aan dezelfde klantbehoeften voldoen
4. behoefte: speelt zich af tussen verschillende soorten behoeften waaraan de consument bereid is geld te besteden. Kies je bijvoorbeeld voor een verre vakantie of een verbouwing van je huis.

Voorbeelden van remmende krachten:

• klanten kiezen voor alternatieven
• laag verandervermogen
• krimpende omzet, bedrijfsresultaat onder druk
• afnemend bestaansrecht

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• beter en aantrekkelijker dan bestaande alternatieven
• tevreden klanten
• groeiende omzet – marktvolume – continuïteit

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Analyseer je concurrentiepositie. Ga benchmarken om de concurrentieachterstand of -voorsprong vast te stellen. Kijk goed om je heen. Weet wat er in je markt gebeurt. Spreek ontevreden klanten. Ontdek wat ze nodig hebben, willen en verwachten. Schakel een expert in. Specialisten van branchebureaus vertellen je binnen een uur wat de belangrijkste trends zijn in jouw situatie. Breng belangrijke mensen bijeen om het huidige producten/dienstenpakket te beoordelen ten opzicht van de markt.

Maak vergelijkingen met je drie belangrijkste concurrenten. Analyseer de verschillen. Ook in presentatie, website, verpakking en verdienmodel.

Maak een SWOT-analyse. Analyseer van elke Product – Markt – Combinatie (PMC) de kansen, bedreigingen, sterke en zwakke punten.

Stoot onrendabel aanbod af. Neem je verlies op achterhaalde producten of diensten. Stoot onrendabel aanbod af. Richt je investeringen op producten/diensten waar de klant iets aan heeft.

Kleine verandering – grote gevolgen. Pep met kleine veranderingen de klanttevredenheid op. Geringe wijzigingen in de presentatie of communicatie kan veel uitmaken voor de marktacceptatie. Vind en bepaal welke verbetering het grootste effect zal hebben. Verbeter bijvoorbeeld je leveringsvoorwaarden: gratis opslag, gunstige betaaltermijn of ruime retourmogelijkheden. Verruim je garantie als beste van de branche.

Communiceer nadrukkelijker dan je concurrenten een exclusieve eigenschap van product/dienst. Geef een goed te begrijpen antwoord op de klantvraag : “What’s in it for me?”.

Presenteer je product/dienst anders. Geef je huisstijl een lik verf. Benadruk exclusieve waarde ervaringen van  klanten. Geef een spetterende herintroductie van je product/dienst. Koppel het aan een bekend staand persoon. Nodig iedereen uit, ook oud-klanten.

Verken nieuwe distributiemogelijkheden. Ga de mogelijkheden na door de inzet van webshops, affiliate constructies of koppelverkoop. Smeed allianties met partners in de toegevoegde waarde keten, waardoor jouw exclusiviteit toeneemt.

Investeer in je mensen. Misschien leven ze nog in het “verleden”. Zorg dat ze één gemeenschappelijke visie ontwikkelen en veranderingen omarmen, begrijpen, accepteren en uitvoeren.

Innoveer. Verzamel de mensen die dicht bij de klant staan. Vraag hen te bedenken wat gedaan kan worden om de klant van dienst te zijn en een voorsprong ten opzichte van de concurrent te nemen. Verwelkom alle ideeën. Zet START-Teams* op  kansrijke projecten.

Versterk je flexibiliteit. Flexibiliteit is één van belangrijkste concurrentievoordelen. Train je medewerkers in flexibiliteit door jobrotation. Bevorder intern ondernemerschap. Maak je werkprocessen eenvoudiger en flexibeler.

Blijf alert. Maak er een goed gebruik van om periodiek je concurrentiepositie te peilen en bij te stellen. Reageer op veranderingen in de markt. De samenstelling en vraag van de markt verandert continu. Vraag je team om wekelijks met informatie te komen uit de markt. Maak een bord met informatie van concurrenten. Reserveer elke maand een uur om de concurrentiepositie van jouw dienst/product te toetsen aan trends en ontwikkelingen.

Een conflict is een situatie waarin twee of meer partijen methoden hanteren, doelstellingen nastreven of waarden aanhangen die, daadwerkelijk of in de perceptie van de partijen, onverenigbaar zijn en daardoor in botsing komen.

Conflicten treden op tussen mensen (ruzie), organisaties (handelsoorlog), en landen (oorlog). Een conflict gaat om de inhoud van een kwestie of om de relatie tussen de betrokkenen.

Een conflict zie je vaak als iets negatiefs omdat je dit met ruzie associeert. Er bestaat inderdaad een reële kans dat conflicten ruzies worden. Maar als je op een goede manier met conflicten omgaat, zorgen conflicten juist voor verdieping en kwaliteit in de samenwerking.

Er zijn grofweg drie typen conflicten:

• sociaal- emotioneel: hierbij staat de persoonlijke verhouding op het spel.
• zakelijk: partijen verschillen van inzicht en onduidelijkheid rondom de uitvoering van werkzaamheden, doelen, middelen en procedures.
• belangen: partijen strijden om de schaarste van middelen, zoals geld en ruimte, maar ook om zaken als verantwoordelijkheid en bevoegdheid.

Er zijn drie basishoudingen zoals mensen reageren op een conflict.

• conflictschuw: wanneer iemand niet kan omgaan met de onaangename gevoelens die een conflict oproepen; zo’n persoon wil in de eerste plaats aardig gevonden worden en loopt daarom met een grote boog om de onenigheid heen.
• conflictgericht: wanneer iemand altijd gelijk wil hebben, zijn ongelijk niet wil toegeven en nadrukkelijk zoekt verschillen; het conflict escaleert.
• oplossingsgericht gedrag:partijen bezien de zaak van verschillende kanten, relativeren en zien zichzelf los van de inhoudelijke kant van het conflict.

Welk gedrag iemand vertoont, is afhankelijk van zijn karakter, milieu, genoten opvoeding en leergedrag.

Voorbeelden van remmende krachten:

• stress, energieverslindend
• verstoorde relatie, ontevreden klanten/medewerkers/leveranciers
• conflicten worden bedekt en niet aangepakt
• onveiligheid en angstcultuur
• defensieve houding  passief of juist agressief gedrag
• bovengemiddeld ziekteverzuim
• primitief onderhandelen op basis van macht en manipulatie leidt dikwijls tot een slechte relatie

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• cultuur waarbij conflicten leiden tot betere oplossingen, zorgt voor helderheid en duidelijkheid
• professioneel teamgedrag, tevreden medewerkers
• weten waar grenzen liggen
• ontdekken van grotere onderliggende problemen
• situatie is beter na dan vóór het conflict

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Beheers het conflict. Maak tempo bij het oplossen van conflicten want veel mensen hebben erg last van conflicten en ervaren het als ruzie. Betrek eventueel een mediator, een neutrale derde persoon, om een vastzittend conflict op te lossen.

Wijs een vertrouwenspersoon aan. Om sluimerende conflicten bespreekbaar te maken.

Pak conflicten aan. Toon interesse in het standpunt, de emotie en beleving van de ander door open vragen te stellen. Luister naar de ander en realiseer je dat het belangrijk is om te begrijpen alvorens begrepen te worden. Laat je oordeel los en speel de bal, niet op de man. Verplaats je in de ander voordat je boos wordt. Besef vooraf wat je (minimaal) wilt bereiken. Handel in termen van de verschillende belangen. Onderhandel synergetisch. Zoek naar creatieve en bevredigende oplossingen voor alle partijen, waarbij je een wederzijdse meerwaarde tot stand brengt. Hou een evaluatie na een paar weken.

Beheers verschillende manieren om een conflict aan te pakken zodat je beter met verschillende conflictsituaties omgaat. Vermijden, doordrukken, toegeven, compromissen sluiten of samenwerken. Ken je eigen voorkeursstijl. Richt je op de belangen en niet op de individuele posities. Volg een cursus/training in conflicthantering.

Ontdek je eigen favoriete conflictstijl. Doe een Thomas Killman test.

Leer mensen constructief met conflicten om te gaan. Bevorder situaties om argumenten met elkaar te wisselen. Train medewerkers om conflicten te hanteren.

Los een conflict helemaal op. Met een niet goed opgelost conflict creëer je de kiem voor een volgend conflict.

Geef het goede voorbeeld. Jouw team leert veel van hoe jij omgaat met conflicten. Zij ervaren jouw conflictvaardigheid in het omgaan met mensen, belangen, inhoud, vorm en relaties. Goed conflictgedrag doet goed volgen.

Hanteer bijvoorbeeld de Harvard methode:

• Scheid de mens van het probleem. Versta de kunst om de relatie met de andere partij goed te houden en samen op zoek te gaan naar een overeenkomst. Erken emoties. Leef je in de ander. Begrijp de ander. Betrek de ander in het onderhandelingsproces.
• Richt je op belangen, niet op posities. Belangen definiëren het probleem en de doelstelling. De positie die een partij kiest, heeft alles te maken met de belangen van die partij. Begrijp de belangen van de andere partij. Maak een overzicht van alle belangen, pas daarna ga je op zoek naar een creatieve oplossing.
• Zoek naar oplossingen in wederzijds belang. Brainstorm om te komen tot veel ideeën. Verbeter de meest veelbelovende ideeën. Beslis of je door wilt gaan.
• Dring aan op objectieve criteria. Maak van elk geschilpunt objectieve criteria en wees ontvankelijk voor redeneringen vanuit de meest relevante normen en principes en de toepassing daarvan.

Beschik altijd over een BAZO (Beste Alternatief Zonder Overeenkomst). Hoe beter je BAZO, hoe groter je invloed.

Maak afspraken. Leg alle afspraken vast en borg de voortgangscontrole.

Creativiteit wijst naar het vermogen om iets nieuws te scheppen. Mensen tonen creativiteit wanneer zij een nieuw concept of object maken of een originele oplossing voor een probleem vinden.

Een team functioneert goed wanneer zij creativiteit toepast; de bron voor innovatie en veranderingen.

Creatief gedrag is niet te voorspellen. De kans op vernieuwende ideeën is overigens het hoogst als mensen onder hoge druk het gevoel hebben voor een belangrijke missie bezig te zijn waar zij zich intens bij betrokken voelen en voor een groot deel van de tijd op kunnen concentreren.

Creativiteit is een vaardigheid, iedereen kan het aanleren, het is leuk om te doen, kinderen zitten er vol mee. Het is even belangrijk als het logisch handelen en het aardige is dat het nooit opraakt.

Creatieve mensen werken hard en maken lange uren; 10% inspiratie en 90% transpiratie is eerder gewoonte dan uitzondering. Zij doen onvoorspelbare dingen. Creatievelingen zijn overwegend beelddenkers.

Het creatief proces doorloopt meestal de volgende stadia:

• probleemontwikkeling
• probleemformulering
• acceptatie
• herformulering
• ideeontwikkeling:
• analyse en ‘purge’ (poging om logische oplossingen te vinden)
• uitputting, frustratie
• relaxatie/incubatie
• creatieve zijstap
• Eureka!
• ideebeoordeling:
• uitwerken (kritische fase)
• plan van aanpak

De meeste “Aha” of “Eureka” momenten ontstaan nadat je een probleem uitvoerig bestudeerde en loslaat. “Er een nachtje over slapen” is hier een voorbeeld van. Ons brein reorganiseert, onbewust, de informatie rondom het probleem tot creatieve oplossingen.

Creativiteit wordt in principe vaak geprezen, echter in de praktijk niet altijd getolereerd. Een creatief persoon kan in een geordende organisatie een chaos aanrichten door op creatieve wijze de systeemgrenzen te overschrijden.

Voorbeelden van remmende krachten:

• te vooruitstrevend, te duur, te mooi product, geen/te weinig afnemers
• niet begrepen worden door klanten en collega’s
• creativiteit is goed, maar niet op elk tijdstip en niet tegen elke prijs
• een uitvlucht om minder leuke activiteiten te ontlopen

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• voorsprong op concurrenten – concurrentie
• nieuwe producten – processen
• hoog oplossingsvermogen
• imago

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Breng de dialoog over creativiteit op gang. In hoeverre staat creativiteit in (strategische) doelstellingen geformuleerd. Hoe is het met de creativiteit gesteld ten opzichte van concurrenten. Wat kunnen we doen om de creativiteit binnen de organisatie te ontwikkelen.

Start een creatieve broedplaats. Plaats een prikbord op een “open plek” binnen jouw organisatie en hang daar enige relevante kansvragen op en nodig collega’s uit om jou mee te helpen in de beantwoording hiervan. Nodig iedereen uit om zijn eigen kansvraag toe te voegen. Elke plek is oké. Een hoek in de kantine, bij de lift of koffiecorner.

Zie en pak kansen voor verbeteringen. Vraag (on)tevreden klanten wat hun visie is op jouw producten/diensten. Luister en vindt kansen hun wensen te realiseren. Hou een creatieve denktank met de slimsten van je organisatie. Geef hen de opdracht  met welke kleine verandering zij de klantwaarde van jouw product/dienst kunnen verhogen. Kan het toch niet anders, beter, sneller, goedkoper of efficiënter? Is dit de optimale oplossing? Denk dan aan: verpakking, eigenschappen, promotie, communicatie, distributie, leveringsvoorwaarden, prijsstelling, betaalmethode.

Stimuleer creativiteit. Richt een creatieve werkplek/ruimte in met hulpmiddelen zoals stiften, stickers, verf, papier, plakband, schaar. Maak prototypes van nieuwe producten, slogans, logo’s. Doe het samen.

Vereenvoudig, vereenvoudig, vereenvoudig. Dit levert dikwijls enorme voordelen op. Kijk over je eigen grenzen heen. Kijk in andere branches hoe zij dit doen.

Geef tijd om te experimenteren. Laat medewerkers een deel van hun werktijd gebruiken om eigen ideeën uit te werken. Dat maakt hen creatiever en motiveert enorm. Ontwikkel drie kernvaardigheden:

• vind bewust andere wegen, onderneem niet alledaagse pogingen
• vraag dagelijks om feedback
• stijg boven jezelf uit met ambitie, lef, moed en samenwerking. Duw elkaar naar betere resultaten.

Nodig kunstenaars uit. Vraag hen te vertellen over hoe die hun eigen creativiteit beleven en zij tot kunstwerken komen. Sommigen weten precies wat ze willen, anderen ontdekken hun creatie tijdens het proces. Bijzonder inspirerend!

Stimuleer nieuwe ideeën. Maak er gewoonte van 5 minuten per groepssessie een creamoment in te lassen. Hang een whiteboard op waar iedereen een vraag kan noteren. Mooie input voor zo’n creasessie. Beloon iedereen voor zijn creatieve inzet. Zet alle deelnemers in het zonnetje.

Gebruik focusvragen. Dit zijn zeer uitdagende, creativiteitsprikkelende vragen zoals bijvoorbeeld:

• Welke krachten dragen bij aan ons succes?
• Hoe kan onze leverancier onze producten verkopen?
• Hoe kunnen we onze technologie en kennis gebruiken voor een geheel andere markt?
• Hoe kunnen we onvervulde behoeften van klanten vinden?
• Hoe kunnen wij binnen 6 maanden de omzet van product X verdubbelen?
• Hoe kunnen wij klant Y betrekken in ons innovatieproces?
• Wat zou jij doen als jij één dag de directeur van deze organisatie bent?

Gebruik intranet. Nodig collega’s of de directie via intranet of mail uit mee te denken om een probleem op te lossen. Formuleer een vraag met: “Op welke wijze kan je de beladingsgraad van onze vrachtwagen verhogen, zonder extra kosten te maken?”

Gebruik slaap als oplostijd. Stel jezelf voor het slapen gaan een vraag en wordt wakker met een geniaal idee. Je zal niet de eerste zijn. Zorg wel voor pen en papier naast je bed. Voor je door hebt is je goede idee vertrokken.

Hou een ideeënboekje bij. Noteer je ingevingen in een apart boekje. Of leg zo’n boek bij de koffieautomaat.

Bevorder nieuwe creativiteitstechnieken. Word lid van een creativiteitsclub of nodig een workshopleider uit die je uitdaagt om met nieuwe methoden te werken.

Zet scholieren of studenten in. Nodig hen uit en vraag hen mee te denken over jouw problemen. Zij kijken nog fris en onbevooroordeeld naar jouw probleem. SOL Netherlands faciliteert dit soort bijeenkomsten. Of draai het om. Leg je probleem voor aan verschillende scholen – universiteiten. Misschien vind je de meeste briljante oplossingen in de combinatie van ideeën en aangeleverde perspectieven.

Faciliteer informele ontmoetingen. Denk aan vrijdagmiddagborrels, gezamenlijke uitjes en varieer in lunchontmoetingen.

Geef ruimte aan de intrapreneur, de rebel. De persoon die met ondernemende houding en gedrag heel wat voor elkaar krijgt in voordeel van klant, organisatie en team. Het zijn die mensen die liever excuses aanbieden dan om toestemming vragen. Soms kan het ook de grote zeurpiet zijn die met een geweldig idee komt als je die podium geeft.

Word creatiever. Lees boeken over dit thema of volg een cursus creativiteitstechnieken. Houd een dagboek bij met je ideeën. Relax regelmatig. Ontwikkel een interesse in diverse zaken die zo mogelijk niets met je dagelijkse werk te maken hebben.

Leer associëren. Het menselijk denksysteem maakt, wat de informatieverwerking betreft, geen onderscheid tussen ‘belangrijke’ en ‘onbelangrijke’ zaken. Gebruik bij het divergeren associatietechnieken zoals bijvoorbeeld: polair tegenovergestelde (wit, zwart), deel van het geheel (veter, schoen), nabijheid in tijd en/of ruimte (vogel, nest), oorzaak en gevolg (brandwond, pijn) en analogie (berk, eik).

Zo werken wij hier met elkaar.

Organisatiecultuur is de gemeenschappelijke verzameling van normen, waarden en gedragsuitingen die gedeeld worden door de leden van de organisatie; de ‘sociale lijm’ die de leden aan elkaar en aan de organisatie bindt.

Afhankelijk hoe je tegen organisaties kijkt kun je vier hoofdculturen herkennen:

1. Mens gerichte cultuur: heeft de volgende kenmerken: gemeenschappelijke waarden en doelstellingen, ‘wij-gevoel’, teamwork, klanten worden als partners beschouwd, regels en procedures zijn ondergeschikt aan het gevoel een team te zijn.
2. Innovatieve cultuur: kent de volgende eigenschappen: ontwikkeling van nieuwe diensten en producten, voorbereid op de toekomst, creatief en flexibel.
3. Beheers gerichte cultuur: wordt gekenmerkt door: procedures en regels, leidinggevenden coördineren en organiseren, lange termijndoelen dienen de stabiliteit van de organisatie, efficiëntie en voorspelbaarheid.
4. Resultaat gerichte cultuur: heeft als eigenschappen: extern gericht, op transacties met belanghebbenden (klanten, leveranciers …), concurreert met gelijkaardige organisaties, centrale waarden zijn productiviteit, resultaten, winst en taakgerichtheid. Leidinggevenden zijn veeleisend en leggen de nadruk op de marktleider zijn.

Sommige mensen hebben door hun positie, kennis of uitstraling een dusdanige invloed op anderen dat zij “de toon zetten” en representatief zijn voor de cultuur.

In oudere organisaties kunnen alle oorspronkelijke cultuurdragers zijn verdwenen terwijl de organisatiecultuur daarna niet noemenswaardig is gewijzigd. Een organisatiecultuur die eenmaal is gevestigd kan zo sterk zijn dat nieuwe leden in de organisatie zich gedragingen, houding en normen snel eigen maken.

Het verhaal van de apen en bananen

In een kooi met tien apen wordt een banaan opgehangen. Onder de banaan staat een trap. Als een van de apen een poot op een traptrede zet om de banaan te gaan plukken, worden alle apen natgespoten. Dat vinden ze niet leuk. En als het daarna nog een keer gebeurt, beginnen ze verbanden te zien.

Zodra nu een van de apen ook maar een beweging maakt die erop lijkt dat hij de trap wil beklimmen, zullen de andere negen apen hem dat willen beletten. Ze hebben immers geen zin in nog een nat pak.

Nu vervangen we een van de kooibewoners door een nieuwe aap die nergens van af weet. De nieuweling ziet de banaan, besluit die te gaan oogsten, maar wordt dan door de negen resterende ‘oude’ apen hardhandig van dat voornemen afgebracht. Als er nog een ‘oude’ aap door een ‘nieuwe’ wordt vervangen, herhaalt zich dat. Waarbij de eerste nieuweling enthousiast meehelpt de laatst-gekomene een pak rammel te geven.

Zo vervangen we alle ‘oude’ apen en is er geen aap meer in de kooi die het ‘natspuiten-omdat-je-een-poot-op-de-trap-zette’ aan den lijve meemaakte. Toch zal geen aap het in zijn hoofd halen om ook nog maar een poot naar die trap uit te steken.

“Waarom niet, meneer?” “Dat doen wij hier gewoon niet, jongeman.”

Voorbeelden van remmende krachten:

Elk cultuurtype heeft ook zijn nadelen. Typische cultuurvoorbeelden zijn:

• vrijwel alle macht ligt bij één persoon
• weinig ruimte om door te groeien of nieuwe kennis te verwerven
• veel teamwisselingen
• veel energie nodig om medewerkers te binden en boeien.

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• mensen voelen zich thuis en verbonden aan de organisatie
• besluiten en strategie worden begrepen door de medewerkers

Elk cultuurtype heeft zo zijn voordelen. Afhankelijk van wat je wilt bereiken met je (nieuwe) cultuur kun je:

• flexibel en slagvaardig zijn
• taken en bevoegdheden vastleggen in regels en omschrijvingen
• team en output centraal stellen
• de individu als middelpunt kiezen

Afhankelijk van de dominante cultuurkenmerken kan het lastig zijn om adequaat te reageren op marktontwikkelingen: voldoen aan de (toekomstige) klantvraag en aantrekken van de juiste medewerkers.

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Veranderen is starten met cultuurverandering.

Cultuur is wat zich afspeelt in het hier en nu. Overal in ieder gesprek, besluit, feest of ontslag. Cultuur is dus overal en direct te beïnvloeden. Als je maar weet wat de nieuwe cultuurkenmerken moeten worden. welke nieuwe houding hoort daarbij? Welk gewenst gedrag wil je op termijn zien? Start vandaag zelf met die nieuwe houding en gewenst voorbeeldgedrag.

Vraag commitment van de top. Ontvang onvoorwaardelijke en langdurige steun van de directie.

Mobiliseer energie, verhoog de urgentie of verlangen. Geef aan waarom de cultuur moet veranderen en welke problemen er dan zijn opgelost. Doe dat met hoop, vertrouwen, optimisme en enthousiasme. Vertel je betekenisvolle verhaal om dit te illustreren.

Zet urgentie pas in als mensen een dreiging heel direct ervaren. Zolang mensen de dreiging niet ervaren, bijvoorbeeld een stapel klachten, dan leggen ze dit makkelijk naast zich neer. Urgentie wordt dikwijls met feiten onderbouwd terwijl mensen pas in beweging komen als het emotionele brein wordt aangesproken. Activeer om die reden emotie!

Formuleer een inspirerende visie en strategie: Vertaal het begrip cultuur tot de essentie: om welk gedrag gaat het en waarom wil de buitenwereld dat gedrag van ons. Zoek naar gemeenschappelijke waarden en onderliggende veronderstellingen die de basis vormen voor het gewenste gedrag. Zorg voor een aantrekkelijk perspectief. Veranderen vraagt lef en het vermogen oude patronen los te laten. Welk gedrag is bijvoorbeeld nodig om het commerciële bewustzijn van de organisatie te ontwikkelen en welke houding hoort bij klantgerichtheid. Ga niet alleen in op de nieuwe cultuur. Toon respect voor het verleden en verschaf ook duidelijkheid over wat van de bestaande cultuur wordt behouden.

Communiceer en creëer voldoende veiligheid: Informeer medewerkers op een duidelijke en geloofwaardige manier over de komende veranderingen. Stel je open op en voer de dialoog. Realiseer dat veranderingen angsten en onzekerheid oproepen. Toon begrip en biedt voldoende veiligheid daar waar kan. Deel open van fouten en ervaringen zonder dat daar een straf tegenover staat.

Vorm een START-Team. Selecteer een groep enthousiaste en nijvere mensen uit de volle breedte van de organisatie. Mensen met formele en informele invloed, die goed geworteld zijn in de organisatie en het vermogen hebben afstand te nemen om gewenste veranderingen daadkrachtig te ondersteunen. Doe vooral een appèl op persoonlijke doelstellingen en bevorder de “shared values”, de gedeelde waarden.

Creëer korte termijn successen: Zorg voor ‘quick wins’ en maak deze successen zichtbaar voor iedereen. Dit geeft je een aantal belangrijke voordelen. Het is een beloning voor hen die hard werken om de nieuwe visie en strategie te realiseren. Bovendien ontstaat er meer geloof in het succes van de nieuwe visie en strategie.

Pak door. Blijf volharden in je veranderingsproces ondanks alle hobbels en extra werkzaamheden. Dit hoort er nu eenmaal bij.

Borg de nieuwe discipline. Meet nieuw gedrag, evalueer en stuur dagelijks bij. Men doet wat men meet!

Geef cultuurverandering een hoge prioriteit voor iedereen. Betrek iedereen vanaf het begin. Wat worden de nieuwe waarden en leidende principes? Wat zijn de verschillen met de huidige cultuur?

• vraag iedereen om een bijdrage
• bouw vertrouwen op door doen en eerste resultaten
• toon (nieuw) voorbeeldgedrag overeenkomstig de nieuwe cultuurkenmerken.
• geef werknemers ruimte om te experimenteren en te leren
• neem verbetersuggesties serieus en handel daarnaar
• waardeer elke bijdrage dagelijks.

Empathie

Empathie is het vermogen om met de gevoelens of ideeën van een ander mee te leven; om jezelf in de positie van een ander te plaatsen. De basis voor geslaagde communicatie.

Empathie is een gevoel of beleving die automatisch wordt opgeroepen.

Bij inlevingsvermogen gaat het niet alleen om gevoelens en emoties. Je kunt ook gevoelig zijn voor de doelstellingen, belangen of wensen van iemand anders.

Empathie tonen betekent niet automatisch dat je het eens bent met je gesprekspartner.

Spiegelneuronen of spiegelcellen roepen en gevoel op als je een andere een handeling ziet uitvoeren. Het neuron weerspiegelt dus als het ware het gedrag van een ander. Bijvoorbeeld bij situaties waarin je mensen ziet die door toeval pijn lijden. Dan worden in de hersenen neurale circuits geactiveerd die betrokken zijn bij fysieke pijn. Als je ziet dat iemand met een hamer per ongeluk op zijn duim slaat dan heb jezelf ook een reflex van die handeling. Je trekt ook een pijnlijk gezicht en trekt je hand snel weg.

Empathie en autisme

Mensen met autisme of het syndroom van Asperger hebben een verminderd vermogen tot empathie voor een andere persoon.

Voorbeelden van remmende krachten:

• langs elkaar heen praten
• grotere kans op meningsverschillen en conflicten
• onbegrip
• boven gemiddeld ziekteverzuim
• verwaarlozing

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• effectieve communicatie
• relatief weinig conflicten
• tevreden klanten en medewerkers

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Spreek vertrouwen in iemand uit. Toon waardering en geef complimenten.

Toon begrip. Beeld je in hoe jij je zelf zou voelen in een besproken situatie en koppel dat terug door uit te drukken hoe spijtig je het vindt wat er aan de hand is. Daarnaast kun je al de hulp aanbieden die je redelijkerwijze kunt geven.

Luister. Empathie tonen betekent aandachtig luisteren. Toon interesse, knik en houd oogcontact. Laat je  gesprekspartner uitspreken en laat zijn zinnen afmaken.

Begrijp wanneer iets pijnlijk voor iemand is en hou daar tactvol rekening mee.

Toon begrip en respect voor andere standpunten, culturen, omgangsvormen en gewoonten. Behandel je medewerkers attent en met sympathie. Ze gaan anderen op dezelfde manier behandelen.

Maak tijd. Besteed elke week vijf minuten extra aan elke medewerker. Gebruik die om met hen te praten. Zonder agenda. Niet over het werk maar over algemene onderwerpen. Wees er voor hen.

Toon geduld. Zo’n 70% van de mensen heeft wat tijd nodig om zich op hun gemak te voelen om ter zake te komen. Een drietal minuten is voldoende. Begin een gesprek met een onderwerp dat niet werk gerelateerd is.

Behandel iedereen verschillend. Mensen verschillen. Ze hebben verschillende behoeften. Ze hebben verschillende dromen en zorgen. Ieder persoon is uniek en voelt zich het best wanneer hij op een unieke manier behandeld wordt.

Oordeel niet. Luisteren onbevangen, zonder oordelen. Je hoeft het niet eens te zijn met wat je gesprekspartner zegt. Luister gewoon om te begrijpen hoe hij de kwestie beleeft. Vat samen wat hij vertelde. Soms is dat niet zo eenvoudig. Zeker als het gaat om mensen waar je weinig affiniteit mee hebt of waarmee je het niet zo goed kunt vinden. Het komt er dan op aan jouw eigen waarden- en normenpatroon even opzij te zetten en in hun schoenen te stappen. Vraag je af waarom een normaal en verstandig mens zich zo zou opstellen of zou handelen zoals zij dat doen. Probeer te begrijpen wat ze willen.

Stel advies uit. Geef enkel advies als iemand daarom vraagt. Laat merken dat je wilt helpen door een luisterend oor te bieden en beschikbaar te zijn om hulp te bieden. Op een later tijdstip, als de situatie minder emotioneel geladen is, kan advies geven nuttig zijn.

Verwijs eventueel iemand door. Als iemand extreem gedrag vertoont, nodig hem dan uit om de kwestie buiten de werkuren te bespreken of verwijs hem door naar een geschikt iemand. Bijvoorbeeld iemand van personeelszaken.

Kopieer goede voorbeelden. Noteer alle leidinggevenden die veel empathie tonen. Observeer hun houding,  gedrag en taalgebruik. Tracht de resultaten van je analyse te vertalen naar je eigen situatie.

Erkenning is een licentie van vakbekwaamheid.

Sommige bedrijven hebben een erkenning nodig als ze werken met rauwe levensmiddelen van dierlijke oorsprong (vlees, vis, zuivel, eieren), diervoeders, levende dieren en kiemgroenten.

Erkenningen zijn dikwijls brancheafhankelijk en gekoppeld aan:

• product of dienst – opleiding
• kwaliteitsnorm – ISO, NEN
• beroepsuitoefening – diploma

Voorbeelden van remmende krachten:

• overtreding, risico op aansprakelijkheid
• niet meer mogen leveren aan klanten, niet voldoen aan klantcriteria
• omzetverlies
• daagt niet uit tot denken buiten de bestaande kaders, doordat normen vastliggen.
• extra werkzaamheden (administratie)

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• grote(re) kans op orders
• voldoen aan klant- en wettelijke eisen
• helpt om de processen die er toe doen te optimaliseren
• verhoging van efficiency, wat resulteert in kostenbesparingen
• tijdig signaleren van problemen
• positief bedrijfsimago

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Stel de noodzaak van erkenning – certificering vast.

Stel een projectteam in. Het liefst een afvaardiging van de organisatie. De personen die in het projectteam zitting nemen dienen de processen te kennen en moeten in staat zijn eventuele aanpassingen door te voeren in de organisatie. Maak een overzicht van de onderwerpen.

Maak een handboek. Ontwerp, verbeter en documenteer processen, procedures, formulieren, instructies, etc..  Voorbeelden van documenten zijn proces- en werkbeschrijvingen en een klachtenprocedure. Hanteer de procesbenadering: input, proces en output. Bedenk per processtap welke managementinformatie het als output moet leveren. Redeneer vanuit de klant, zoals welke eisen aan een product of dienst worden gesteld en hoe dit door de organisatie wordt gecommuniceerd.

Laat het handboek goedkeuren. Schakel een certificeringsinstituut in om het handboek te waarderen.

Werk volgens het handboek.

Toets de erkenning en certificaten. Laat een audit uitvoeren door een extern bureau om het handboek en de uitvoering hiervan te toetsen.

Pleeg periodiek onderhoud. Actualiseer regelmatig het handboek, met bijbehorende instructies en procedures, mede veroorzaakt door nieuwe normen, interne audits en directiebeoordeling.

Ervaring is kennis hebben van de gebruikelijke gang van zaken, verkregen door observatie en betrokkenheid bij bepaalde processen of situaties.

Iemand die aanzienlijke ervaring bezit op een bepaald gebied, noem je een expert, en zijn ervaring expertise.

Voorbeelden van remmende krachten:

• veel fouten, hoge faalkosten
• lage productiviteit

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• hoge productiviteit
• breed inzetbaar
• probleemoplossend
• effectief en efficiënt organiseren
• ruimte om te leren
• open sollicitaties
• mooie opbouw: leerling – gezel – meester

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Bevorder het leren van nieuwe ervaringen. Maak medewerkers bewust dat werkzekerheid in de toekomst mede afhankelijk is van ervaring en leervermogen. Jobrotation en stages maken dit mogelijk. Nodig medewerkers uit om nieuwe ervaringen op te doen bij andere afdelingen. Introduceer stages bij collega bedrijven. Wissel personeel uit om ervaringen te delen.

Train, train, train. Leid je mensen op in datgene wat nodig is voor hun  werk.

Hanteer het leerling- gezel – meester systeem. Een eeuwenoude methode waarbij de leerling meeloopt met de meester en zich gaandeweg door afkijken, oefenen, meelopen, overnemen de beroepshandelingen eigen maakt. De leerling wordt hiermee gezel en mag zich na vele jaren Meester noemen. Het centrale thema hierbij is de ontwikkeling van de competenties en vaardigheden van de medewerker.

Werk met leerprojecten of stoporders. Creëer leerprojecten of hou wat klussen achter de hand die je als leerobject aanbiedt.

Bevorder het experiment. Geef ruimte aan spontante initiatieven. Deze nieuwe ervaringen kunnen tot mooie perspectieven leiden. Loslaten en ruimte bieden zijn essentieel voor het experiment.

Gebruik intranet, prikbord of een poster bij de koffieautomaat om verborgen ervaring op te sporen. Bevraag binnen de organisatie naar de ervaring die je zoekt. Wellicht komt uit onverwachte hoek het gewenste antwoord.

Trek ontbrekende ervaring aan. Huur flexkrachten in of trek nieuwe medewerkers aan.

De uitzondering van vandaag is de nieuwe klanteis van morgen.

Flexibiliteit is het vermogen om snel en goed in te spelen op nieuwe omstandigheden en problemen. Als een bepaalde aanpak niet blijkt te werken, probeer je het op een andere manier.

Voorbeelden van remmende krachten:

• te hoge kosten vanwege geplande leegloop, inhuur flexkrachten, inbesteden
• alleen klanten die bij uitzondering komen, vanwege jouw flexibiliteit
• hoge kosten om medewerkers multi inzetbaar te houden

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• tevreden en loyale medewerkers
• hoog oplossend vermogen, creatief
• multi inzetbare medewerkers
• flexibele capaciteitsschil
• goede samenwerking
• hoge productiviteit

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Vind de basisnorm voor flexibiliteit. Vraag je klanten wat volgens hen snel is. Vergaar gegevens en formuleer aan de hand hiervan een nieuwe norm van reactiesnelheid.

Toets je eigen organisatie op flexibiliteit. Kruip in de huid van een klant en ga na welke stappen die moet ondernemen om een reactie van jouw organisatie/team te ontvangen. Toets bijvoorbeeld de mogelijkheid van flexibele levering.  Wijk bewust af van de standaardregels. Zet eventueel mysterie klanten in om jouw beeld te toetsen.

Maak je organisatie flexibeler. Doe aanpassingen in organisatiestructuur, systemen, processen en mensen gericht om te voldoen aan de nieuwe norm van reactiesnelheid.

Onderzoek vertragende factoren in besluitvormings- en werkprocessen. Verbeter die met LEAN en Six-sigma programma’s. Vind interne starheid en manieren om de regels en bureaucratie te doorbreken. Hou processen zo simpel mogelijk.

Geef medewerkers meer bevoegdheden om sneller op een klantvraag te reageren. Bied ruime mogelijkheden om klantproblemen op te lossen. Vertrouwen geven, bevordert een snelle flexibele en klantgerichte organisatie.

Benut elke kans om flexibeler te lijken. Beïnvloed de klantperceptie door consequent kleine beleefdheden in acht te nemen:

• ieder klantcontact is aardig, attent en professioneel
• binnen één uur reactie op een vraag
• bel – mail  altijd op tijd
• bevestig afspraken
• laat in een reactie blijken dat je meeleeft met de klant
• informeer de klant periodiek over de voortgang
• “We vinden wel een oplossing.” stelt veel klanten op voorhand gerust
• lever iets vroeger af dan je afspreekt
• doe aan aftersales door de klant na levering te bellen
• kom je afspraken na, bouw aan vertrouwen

Bevorder creativiteit. Oefen het vermogen van jouw team om zelf problemen op te lossen. Zorg dat zij daar heel goed in worden. Verzamel voorstellen om de organisatie flexibeler te maken.

Imiteer. Kopieer bedrijven die excelleren in flexibiliteit.

Richt “snelle-reactieteams” in. Geef hen de middelen, bevoegdheden en ruimte om snel te reageren op klantvragen. Afwijkingen op bestaande afspraken zijn binnen kaders toegestaan. Ontdek hiermee een nieuwe manier van werken.

Zeg een week lang  “ja” tegen alles. Let eens op welke reacties je ontvangt. Wellicht is een verandering van houding en gedrag nodig.

Train, train en train, ook in oplossingsvaardigheden. Stel verplicht dat iedereen 1 à 2 x per jaar een vaardigheid op een hoger niveau ontwikkelt. Leen teamleden uit aan andere afdelingen en visa versa. Bevorder jobrotation. Wissel af in groepssamenstelling, zodat men elkaar beter leert kennen. Laat teamleden elkaar inspireren om over nieuwe vaardigheden te praten of te demonstreren.

Toon bewijs van flexibiliteit. Geef klantervaringen terug aan je team. Zorg dat zij goed beseffen waarom flexibiliteit belangrijk is voor de organisatie. Geef aan welke houding en gedrag dit mogelijk maken.

Vind nieuwe ideeën. Vraag iedereen één voorstel in te dienen om de organisatie flexibeler te maken.

Geld wordt aanvaard als betaling voor goederen en diensten en de terugbetaling van schulden. Als belangrijkste functies van geld onderscheidt men: ruilmiddel en rekeneenheid.

Voorbeelden van remmende krachten:

• te weinig geld verhoogt de urgentie om te veranderen
• knelpunten blijven bestaan mede door gebrek aan geld
• krimp, afslanking, liquidatie
• teveel geld: kans op arrogante houding en gedrag

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• gemakkelijk indien voldoende aanwezig
• tevreden aandeelhouders
• bevordert besluitvorming
• basis voor continuïteit en groei

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Maak een globale begroting. Maak een overzicht van te verwachten kosten en inkomsten.

Richt een goede financiële rapportering in. Rapporteer periodiek belangrijke kengetallen de “gezondheid” van de organisatie weergeven. Vergelijk kengetallen met branchegenoten en analyseer de verschillen.

Win advies in. Vraag adviseurs en financieel experts om de organisatie financieel gezonder te maken.

Bekijk de investering van tijd, geld en middelen opnieuw. Toets of je bezorgdheid gerechtvaardigd is. Vind een manier om de budgetten anders te verdelen. Verschuif de prioriteiten.

Bouw een overtuigend zakelijk argument op. Presenteer een inspirerend plan aan de financiers met achtergrond, aanleiding, reeds behaalde resultaten, huidige stand van zaken, doelen, implementatieplan, de kosten, de voordelen en het verwachte rendement. Vind extra steun. Gebruik het tussenresultaat als hefboom om nieuwe investeringen te vragen. Ook successen uit het verleden kunnen het vertrouwen verhogen om aan extra geld te komen.

Onderzoek of er binnen de organisatie een (verborgen) potje is met geld.

Speur verspillingen op. Stop overmatige uitgaven of verspillende activiteiten. Ga met de stofkam door alle bedrijfsactiviteiten. Wellicht vind je hiermee voldoende geld voor je plan.

Leen geld bij bank. Zorg dan dat je goed voorbereid bent. Maak een risicoafweging, bijvoorbeeld dat je het geld niet of niet op tijd kunt aflossen. Overleg een geloofwaardig ondernemingsplan en bewijs dit het liefst met een positief trackrecord.

Maak gebruik van Borgstellingsregelingen van de overheid. Starters en technologisch innovatieve bedrijven kunnen rekenen op extra steun van de overheid. Voor snelgroeiende bedrijven is de regeling Groeifaciliteit in het leven geroepen. De Groeifaciliteit verlaagt het risico voor externe financiers met 50% middels een overheidsgarantie. De borgstellingsregeling voor het midden- en kleinbedrijf (MKB) biedt uitkomst. De overheid staat dan garant voor een deel van je lening. De bank toetst of jouw bedrijf in aanmerking komt voor borgstellingskrediet.

Maak gebruik speciale regelingen en subsidies. Met name voor innovatieve bedrijven of organisaties die onderzoek doen naar technologische vernieuwing zijn diverse financieringsregelingen. Er zijn ruim 300 soorten subsidies die speciaal op ondernemers gericht zijn. Schakel hiervoor een gespecialiseerd bedrijf in om je hierin te adviseren.

Vind financiering bij informele investeerders. Benader hen met een overtuigend plan. Afhankelijk van je financieringsbehoefte kies je voor crowdfunding, Business Angel netwerk, regionale ontwikkelingsmaatschappijen of participatiemaatschappijen.

Gebruik creativiteit en verstand. Vorm een kleine groep mensen. Leg hen uit wat de situatie is vraag hen welke oplossingen zij kunnen bedenken om te ontsnappen aan financiële beperkingen.

Wellicht is het tijd om iets te veranderen. Bekijk grondig hoe nu met tijd, geld en middelen wordt omgegaan. Kies eens een andere benadering. Het mes in sommige kosten zetten. Verantwoordelijkheden anders toewijzen.

Ontwikkel een controlemechanisme om je toekomst te beschermen. Richt eenvoudige controlemechanismen in waarmee je de belangrijkste aspecten van de gezondheid van jouw bedrijf bewaakt. Laat je team weten dat financiële verantwoording cruciaal is voor een sterke organisatie, dat hun werkgelegenheid ervan afhangt en de continuïteit kunnen waarborgen. Vaak leidt dit tot meer respect en verbondenheid met de veranderingen.

Humor is het vermogen om iets wat grappig, amusant of geestig is aan te voelen, te waarderen of tot uitdrukking te brengen.

Grappen zijn verhalen of vooropgezette situaties met een bedoelde humoristische of geestige strekking.

Gevoel voor humor heeft betrekking op het kunnen begrijpen, aanvoelen of zelf bedenken van een bepaalde humoristische boodschap of grap.

De werking van humor

Humor is gebaseerd op een zogenaamde dubbele binding: enerzijds creëer je een sterke associatie met het onderwerp van de humor in kwestie, zodat verteller en publiek deel uitmaken van het onderwerp of het ernstig nemen. Anderzijds wordt het zodanig gerelativeerd dat verteller en publiek afstand nemen van het onderwerp, er als het ware buiten gaan staan en het dus niét (langer) ernstig nemen. De dubbele binding die hierdoor in de hersenen ontstaat, leidt doorgaans tot lachen, al dan niet met tranen.

Humor kan in de volgende situaties optreden:

• plotselinge opluchting of vermindering van spanning. “Jeetje, dat wij dit nu kunnen verzinnen en dat zonder 3 academische titels!”
• bij een onverwachte (of verrassende) wending of een onverwacht antwoord op een bepaalde vraag of een ontknoping.
• bij een woordspeling: “Mag ik een roodkapje” (een boterham met aardbeienjam)
• als vorm van leedvermaak, dit wil zeggen als anderen fouten maken, zich dom of onhandig gedragen of pech hebben. Een overheersend element van veel grappen is, dat er een slachtoffer in voorkomt. Met name moppen over Belgen zijn geliefd bij Nederlanders.

Lachen is gezond

Of het nu komt door het vrijkomen van endorfine, adrenaline of stikstofmonoxide is niet bekend, maar lachen verbetert de doorbloeding van de aderen en dat betekent op langere termijn minder kans op hart- en vaatziektes. Tijdens het lachen maak je in de hersenen dopamine en endorfine aan waardoor je je lekkerder voelt. Lachen reduceert stress, depressies en voorkomt ontstekingen. Een (juiste) dosis humor houdt dus niet alleen jouw werknemers, maar ook jouw organisatie gezond.

Relativeren

Ernstige dingen doen, hoeft niet te betekenen dat je ze op een ernstige manier doet. Er zijn veel manieren om met problemen om te gaan. Dat kan ook op een luchtige, plezante manier. Bovendien is humor één van de belangrijkste vormen van relativeren. Met humor breng je iets ter sprake wat moeilijk ligt.

Niet voor iedereen altijd leuk

Humor brengt mensen nader tot elkaar, maar niet iedereen vindt hetzelfde grappig. Daardoor kan humor op de werkvloer ook negatieve effecten hebben: het kan mensen buitensluiten en beledigen. Humor is een zeer subjectief fenomeen. Wat één iemand hilarisch vindt, is voor een andere flauw, ongepast of onbegrijpelijk. Sommige vormen van humor, meestal rond taboes of gevoelige thema’s, worden niet door iedereen amusant gevonden. Soms is dit louter een kwestie van een slecht gekozen moment en/of de smaak en ethische grenzen van het publiek.

Als humor pesten wordt, heet dat mobbing.

IJsbreker

Humor kan het ijs even breken, zodat je weer energie krijgt en daardoor sneller tot oplossingen komt. Letterlijk even los komen uit een vastgelopen of gespannen situatie.

Makkelijker contact

Humor geeft meer openheid waardoor sociale contacten makkelijker tot stand komen. Lachen geeft mensen een ontspannen en prettig gevoel en zijn daardoor eerder bereid iets voor jou te betekenen.

Voorbeelden van remmende krachten:

• onveiligheid en mobbing mede door sarcastische, seksistische en racistische grappen
• mobbing: bewust plagen of afzeiken, elkaar op een studentikoze manier wegzetten.
• continu aandacht trekken door de pipo uit te hangen, flauwe moppen, waar niemand om lacht
• geveinsd lachen als de baas een mop vertelt
• er mee wegkomen door zich te beroepen op “Joh, het was maar een lolletje” en geen verantwoordelijkheid nemen en respectloos handelen
• onbespreekbaar houden van gevoelige onderwerpen. (“Voor de 10e keer! Deze klant betaalt niet omdat hij nog niet in dollars kan denken. Ha, ha ….”)
• als een situatie bedreigend of ongemakkelijk is snel van onderwerp veranderen (“Natuurlijk snap je dit niet, onder de rivieren hebben jullie nog nooit gehoord van …”).

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• smeerolie is voor effectieve gesprekken, saamhorigheid en besluitvorming
• hoge productiviteit
• loyale werknemers
• als je plezierig samenwerkt, straal je die positiviteit ook uit naar je klanten.

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Bevorder humor. Formeer in het geheim een humorclub. Neem iemand van de postkamer, van verkoop, van de administratie en ga bij elkaar zitten. De opdracht: bedenk gekke, onverwachte dingen. Hang posters op in de gang met Loesje-achtige teksten. Bouw het op, creëer een hype en laat iedereen gissen waar het vandaan komt.…

Vergader met meer humor. Je hoeft geen moppen te kunnen tappen om een vergadering leuker te maken. Gebruik videofragmenten of cartoons. Bekijk de korte film van John Cleese (Meetings, Bloody Meetings), waarin hij laat zien hoe je korter, efficiënter en met meer plezier kunt vergaderen. Koop een clownsneus in een feestwinkel en zet die eens op als de situatie dat toelaat. Dat zorgt even voor een ontlading van de spanning. En dat betekent absoluut niet dat je elkaar niet meer serieus hoeft te nemen.

Humor tijdens personeelsfeestjes. Doe creatieve dingen bij personeelsbijeenkomsten. Cabaret, grappige voorvallen, vergroten of verkleinen. Improvisatietoneel kan ook bijzonder bijdragen aan saamhorigheid en ontspanning.

Bewaak de grens tussen humor en pesten. Pas op met grappen ten koste van een ander.

Onderzoek de functie van  “onschuldige” grappen. Als bij herhaling veel “onschuldige” grappen worden gemaakt, onderzoek wat daar achter zit. Of als iemand bij kritiek dit steeds pareert met een grap. Voer met zo iemand de dialoog en achterhaal welke overtuigingen zijn houding creëert en of de persoon zich bewust is van de consequenties van zijn gedrag.

Informatie is alles wat kennis toevoegt en zodoende onwetendheid of onzekerheid vermindert.

Een verzameling informatie wordt ook wel ‘boodschap’ genoemd.

Informatie wordt overgedragen via communicatie.

Gegevens, informatie en kennis

Informatie verwar je snel met begrippen als gegevens of kennis. Hoewel deze begrippen veel met elkaar te maken hebben, zijn ze niet hetzelfde.

• gegevens zijn rauwe feiten of symbolen en worden pas informatie als de gegevens een betekenis of nieuwswaarde hebben voor de ontvanger en de mate waarin onzekerheid wordt opgeheven
• kennis is het persoonlijk vermogen dat iemand in staat stelt om juist te handelen. Kennis is een product dat bepaald wordt door de informatie, ervaring, vaardigheden en attitude waarover een persoon op een bepaald moment beschikt.

Informatie-eisen:

• integriteit: de betrouwbaarheid van de informatie
• kwaliteit: hoe goed de informatie aansluit op de eisen, denk aan de opmaak, welke gegevens in het overzicht voorkomen
• kwantiteit: de hoeveelheid informatie; het is belangrijk om volledige informatie te verstrekken
• tijdigheid: belangrijk om bepaalde informatie op tijd door te geven
• volledigheid: anders kan het voorkomen dat er bepaalde informatie niet wordt weergegeven wat voor de één misschien niet belangrijk is. maar voor de ander kan het juist wel belangrijk zijn
• actueel: dus over hoe de situatie op dit moment is
• controleerbaar: middels een bepaalde procedure
• mate van gedetailleerdheid / overzichtelijkheid: de kunst van het weglaten
• helderheid: kort en krachtig
• relevantie: nodig voor besluitvorming
• beveiligd: toegankelijk en voldoen aan wettelijke (privacy) eisen

Organisatorische informatie:

• interne informatie: zoals salarisgegevens, adresgegevens van klanten of productie-informatie
• externe informatie: in openbare bronnen beschikbaar
• strategische informatie: om doelstellingen van de organisatie en grote investeringen te verantwoorden
• tactische informatie: week-, maand- of kwartaalrapportage  om inzicht te krijgen hoe primaire processen verlopen
• operationele informatie: vastgelegd in bedrijfsroutines en handboeken.

Voorbeelden van remmende krachten:

• ontevreden klanten, medewerkers, management
• geen of slechte besluiten
• onbestuurbaar, onbeheersbaar
• hoge (faal)kosten
• schadeclaims en reputatieschade bij informatiediefstal

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten en medewerkers
• ondersteunt de besluitvorming, prioritering en besturing
• motiveert management en medewerkers
• geeft nieuwe inzichten
• vormt basis voor continue verbetering, besparingen en risicobeheersing
• betere marktpositie
• goede relatie met bevoegd gezag en omgeving
• betere relatie met financiers
• lagere verzekeringspremies

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Richt doelgerichte informatievoorziening in. Bepaal wat je nodig hebt om te functioneren. Vind gegevens- en informatiebronnen. Vertaal gegevens naar informatie. Toets periodiek op validiteit en actualiteit.

Richt een doelmatige ICT-afdeling in.

Beschik over normen over bedrijfsprocessen. Vergelijk actuele informatie met normen om zo in te grijpen, daar waar noodzakelijk.

Maak informatie overzichtelijk. Vat conclusies samen en visualiseer informatie en route naar doelrealisatie.

Maak mensen verantwoordelijk voor informatie. Stel vast welke medewerkers verantwoordelijk zijn voor het opleveren van informatie.

Bewaak en verbeter de beveiliging en privacy van informatie.

Maak regelmatig back up’s. Toets periodiek de werking van de back up procedure.

Toon voorbeeldgedrag. Laat merken dat informatie belangrijk is om besluiten te nemen. In ieders voordeel. Geef zelf op tijd informatie.

Integriteit is de persoonlijke eigenschap, karaktereigenschap, van een individu die eerlijk en oprecht is. Zo’n persoon beschikt over een intrinsieke betrouwbaarheid. Zegt wat hij doet, en doet wat hij zegt. Heeft geen verborgen agenda en veinst geen emoties. Een persoon met deze eigenschappen wordt integer genoemd. Een integer persoon in relatie tot werk is iemand die zich houdt aan de waarden en regels die daarvoor gelden.

Integriteit is een thema bij:

• gedragscode
• financiële belangen
• nevenwerkzaamheden
• melden van vermoedelijke misstanden
• eed – belofte – gedragscode
• informatiebescherming, omgaan met privégegevens
• omgaan met relatiegeschenken, dinertjes, uitjes, …
• inkopen en aanbesteden
• onderzoeken bij werving en selectie

Integriteit is een kwaliteitsaspect van een organisatie. Veel organisaties hebben de interne doelstelling zich verder te ontwikkelen als integere organisatie.

Voorbeelden van remmende krachten:

• corruptie, door middel van steekpenningen orders kopen, omkopen van klanten
• laten omkopen door leveranciers
• vriendjespolitiek
• verborgen agenda’s
• schijnvertoningen
• afrekencultuur als “overtredingen” worden gemeld
• gewetensnood

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• transparante regels en besluitvormingsprocessen
• duidelijke normen en waarden
• open cultuur
• positief imago en reputatie

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Zet integriteit op de agenda van teamvergaderingen. Integriteit is bewustwording en bevordert de bedrijfscultuur waarin iedereen aanspreekbaar is op houding en gedrag. Hanteer en bewaak heldere spelregels over wat wel en niet acceptabel is. Bespreek het moreel verantwoord handelen. Benoem mogelijke probleemsituaties. Bied steun om open te zijn over de redenen van keuzes en gedrag.

Stel een compliance-officer of vertrouwenspersoon aan. De compliance officer ziet toe op de integriteit en is als vertrouwenspersoon aanwezig waar medewerkers met vragen en problemen op het gebied van integriteit terechtkunnen. Voorbeeld: “Wanneer is het aannemen van een relatiegeschenk of een kerstpakket van een klant schadelijk voor de reputatie van de organisatie?”.

Toon integer voorbeeldgedrag. Met name door bestuur, directie en management.

Communiceer het integriteitsbeleid. Informeer je medewerkers over de normen en waarden inzake integriteit. Benoem voorbeelden van wat “mag” en wat over “de streep” is. Hang een poster met bijvoorbeeld de 10 integriteitsregels in de koffiecorner.

Voorkom integriteitsschendingen. Ontwikkel goede instructies, procedures, gedragscodes en functiescheiding. Vermijd solistisch optreden door gebruik te maken van het vier-ogensysteem (bijvoorbeeld bij het overdragen van kantine- en automaatgelden). Vraag altijd meerdere offertes aan.

Publiceer een serie dilemma’s op intranet. Eventueel met een forumfunctie om verschillende meningen te peilen. Zorg voor een professionele moderator.

Organiseer workshops. Schakel eventueel een extern bureau in. Zij gebruiken managementgames en rollenspellen om dilemma’s bespreekbaar te maken.

Schakel een “mysterie klant” in. Onderzoek hiermee om te achterhalen hoe derden tegen de integriteit van uw organisatie aankijken.

Neem integriteitoverschrijdingen op in het risicoregister. Integriteitsrisico’s zijn tot op zekere hoogte onvermijdbaar. Neem ze altijd mee in het riskassessment en risicoprofiel.

Voer een anonieme kliklijn in. De directie wil graag ook slecht nieuws horen. De klikker heeft de waarborg hiervan geen negatieve gevolgen te ondergaan.

Bestraf  corrumperende praktijken. Spreek jouw medewerkers aan als ze de voorschriften en afspraken negeren of overtreden. Zet hun houding en gedrag naast die van de gehanteerde integriteitsnorm. Eis dat ze 100% verantwoordelijkheid nemen voor hun beslissingen. Maak een aantekening van een normovertreding in het personeelsdossier.

Inzetbaarheid is de mate waarop middelen, mensen – machines – processen, voor de doelrealisatie een bijdrage leveren.

Als manager is het de uitdaging om medewerkers voor langere termijn inzetbaar en beschikbaar te houden.

Capaciteit is een combinatie van inzetbaarheid en beschikbaarheid.

Voorbeelden van remmende krachten:

• ontevreden klanten
• boven gemiddelde faalkosten
• boven gemiddeld ziekteverzuim
• stress, burn out
• bovengemiddeld personeelsverloop

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• tevreden en loyale medewerkers
• hoge productiviteit
• voldoende capaciteit, vrije ruimte om calamiteiten op te vangen
• flexibiliteit
• open sollicitaties

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Investeer in goede werkmethoden, – omstandigheden, arbeidsverhoudingen en -voorwaarden. Hiermee blijft de inzetbaarheid van medewerkers op niveau om gemotiveerd en productief aan het werk te blijven.

Verhoog de inzetbaarheid van medewerkers:

• vind de intrinsieke motivatie en vind passend werk
• sluit aan bij levensfasen van medewerkers
• bied uitdagende taken
• geef passende bevoegdheden en verantwoordelijkheden
• ontwikkel de juiste competenties
• zorg voor ARBO-proof werkomstandigheden
• bevorder de vitaliteit: energie, motivatie en veerkracht
• monitoor de gezonde balans tussen werk en privé
• sta open voor aangepaste werktijden, maak flexibel werken mogelijk (het nieuwe werken)
• bevorder zelfroosteren en geef medewerkers de verantwoordelijkheid om de inzetbaarheid, binnen kaders, zelf te in te delen.
• bevorder het leer – en verandervermogen
• bevorder persoonlijke ontwikkeling

Bevorder (interne) mobiliteit, bijvoorbeeld door jobrotation. Zowel gericht op promotie als demotie. Introduceer stages bij collega organisaties.

Richt een fleximatrix in. Maak een overzicht van je medewerkers en kenmerken van inzetbaarheid onder andere rekening houdend met % dienstverband, motivatie, talenten, sterke punten, kernkwaliteiten, kernvaardigheden, teamrol en mate van senioriteit. Stem hier je persoonsbeleid op af.

Voer strategisch personeelsbeleid. Stuur op gemiddelde leeftijd, in-, door- en uitstroom, het verhogen van het gezondheidspercentage. En een planning van gewenste competenties en capaciteiten, gerelateerd aan opleidingen, trainingen, stages en jobrotation.

Voer jaargesprekken. Maak plannen om het niveau van inzetbaarheid te handhaven of te verhogen.

Faciliteer een lerend netwerk. Bevorder de bereidheid om openlijk kennis te delen hoog. Op intranet of in leergroepen.

Kennis is het vermogen, informatie in kwalitatief goede beslissingen om te zetten, om te kunnen voorspellen hoe mensen en dingen zich gedragen. Kennis wordt vergaard door studie, onderzoek of oefening.

Kennis is een persoonlijke bekwaamheid: het vermogen waarin weten en toepassen zijn geïntegreerd.

Kennis wordt – naast arbeid, kapitaal en grondstoffen – wel de vierde productiefactor genoemd en is daarmee één van de belangrijke pijlers van organisaties. De voornaamste bron van concurrerend vermogen bestaat steeds meer uit de combinatie van kennis, informatie, intellect en creativiteit. Essentieel om klantwaarde te blijven leveren.

Vormen van kennis:

• theoretische kennis: weten omwille van het weten
• praktische kennis: om voordeel te behalen met de verworven kennis
• impliciete kennis: aanwezig als gevolg van opleiding of werkervaring
• expliciete kennis: informatie al of niet digitaal vastgelegd in tekst, beelden of formules
• know – why: het verklaren van fenomenen
• know – how: de toepassing van kennis die mensen kan ombuigen tot actie, of tot het geven van concrete adviezen
• know – what: de feitelijke kennis, ontwikkelen van regels

Kenniswerkers zijn mensen die werken binnen kennisintensieve organisatie, bijvoorbeeld een advocaat.

Voorbeelden van remmende krachten:

• ontevreden klanten
• veel fouten, bovengemiddelde faalkosten
• hoog risicoprofiel, bijvoorbeeld doordat kennis slechts bij enkele medewerkers aanwezig is
• lage productiviteit
• ongewenst personeelsverloop

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• draagt bij in de realisatie van organisatiedoelstellingen
• hoge productiviteit
• tevreden klanten
• concurrentievoordeel
• tevreden en loyale medewerkers
• professioneel aanname- en doorstroombeleid
• open sollicitaties
• kennis is actueel, relevant, toegankelijk, bruikbaar en ondersteunend aan processen en beslissingen

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Voer kennismanagement in. Benoem een kennismanager ter bevordering van de efficiënte en effectieve verwerking en benutting van kennis.  Analyseer de huidige en de benodigde kennis. De effectiviteit van aanwezige kennis. De organisatie van kennisvergaring, – verrijking en –doorstroom. Formuleer kennis-doelstellingen en beoogde resultaten. Selecteer verbetermaatregelen en introduceer instrumenten. Voer bijvoorbeeld kenniskaarten in of een FAQ-gedeelte op intranet.

Haal je team bij elkaar en bespreek samen met (externe) experts, welke kennis nodig is om het organisatie doel te behalen. Maak een actieplan hoe deze kennis zo snel mogelijk binnen je team komt. Je daarbij denken aan bijvoorbeeld intern opleiden, inkopen van kennis of uitbesteden aan externe kenniswerkers.

Een klant is de afnemer van een product of dienst. In de regel staat hier een betaling tegenover. Voor veel organisaties zijn klanten een belangrijke bron om – direct of indirect – inkomsten te verwerven.

In de publieke sector noemt men een klant ook wel:

• reiziger of passagier (openbaar vervoer)
• patiënt (zorg)
• cliënt (advocaat of notaris)
• gast (hotel)
• opdrachtgever (bouw)

Binnen organisaties noemt men een afnemer van een procesonderdeel (afdeling) ook wel een (interne) klant.

Voorbeelden van remmende krachten:

• geen of te weinig klanten
• ontevreden klanten
• te lage omzet

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• voldoende omzet
• tevreden en loyale klanten
• positieve reputatie en imago

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Ken je klant. Bezoek klanten, luister naar hen.

Handel klantgericht. Stel elke dag de vraag: “Wat heb ik vandaag van een klant geleerd?” Toets je overtuigingen. Observeer wat er werkelijk gebeurt. Is dat overeenkomstig met jouw denkbeelden. Wissel waarnemingen uit. Ben je echt zo klantgericht als je denkt te zijn?!

Nodig klanten uit en leid hen rond. Medewerkers vinden het vaak een hele eer om klanten rond te leiden. Laat je medewerkers de (positieve) ervaringen van klanten horen.

Hou bijeenkomsten met klanten en medewerkers. Onderzoek op deze manier naar hun toekomstige behoeften en oplossingen.

Richt een loyaliteitsprogramma in. Zet een klantenraad op. Creëer een blijvende informele band met klanten door elk contact met een klant te zien als een kans om zijn behoeften beter te leren kennen. Vertroetel klanten zodanig dat hun loyaliteit toeneemt.

Maak ambassadeurs van je klanten. Laat klanten positieve berichten over je verspreiden, via testimonia, lezingen of reclame.

Lever maatwerk. Behandel niet alle klanten hetzelfde. Sommige klanten hebben meer behoefte aan aandacht dan de ander.

Definieer (toekomstige) waarde voor de klant. Start een campagne om erachter te komen wat je klanten echt belangrijk vinden. Vergelijk dit met wat je levert.

Verbeter en innoveer. Verander je bedrijfsprocessen, zodat je levert wat klanten belangrijk vinden. Stel vast wat klanten ontevreden maakt en verbeter de kwaliteit – prijs – functionaliteit – levertijd.

Kopieer goede voorbeelden. Kijk hoe anderen een band met de klant opbouwen en onderhouden. Kies een toonaangevende organisatie en onderzoek hoe zij het aanpakken. Woon bijeenkomsten van brancheorganisaties bij.

Bevorder cocreatie. Laat de klant helpen bij besluitvorming. Stel verplicht dat project-, product- of onderhoudsplannen mede zijn gebaseerd op een getoetst klantperspectief.

Een onsje moed weegt zwaarder dan een ton geluk

Lef of moed is de brug tussen willen en doen.

Moed is geloven in jezelf. Moed is zelfvertrouwen in actie. Moed is de bereidheid de confrontatie met lichamelijke pijn, tegenslag en levensbedreiging, onzekerheid, angst en intimidatie aan te gaan en te doorstaan om daarmee een vooropgesteld doel te bereiken. Moed heeft betrekking op de angst en dreiging in de toekomst, maar bestaat vooral in het heden. Moed is individueel en persoonlijk. Het is een besluit, een daad. Doen zonder garantie op positief resultaat.

Je kunt lef hebben op verschillende gebieden:

• fysiek: voor het eerst een parachute sprong maken
• sociaal: je kwetsbaar opstellen
• zakelijk: het starten van een eigen onderneming
• psychologisch: jouw overtuigingen ter discussie stellen

Mensen die lef hebben, beschikken over zelfvertrouwen en onafhankelijkheid. Leven met meer diepgang, richting, tevredenheid en geluk.

Met lef kom je in je energie en haal je het beste uit jezelf. Lef verruimt jouw blik en vergroot je wereld.

Bij een moedige levenshouding hoort een realistische en optimistische kijk op de dingen: “Op de één of andere manier lukt het me vast wel weer!”.

Je geniet van je successen. Teleurstellingen ervaar je als een onvermijdelijk bijproduct van actief bezig zijn, en…. ook om van te leren.

Voorbeelden van remmende krachten:

• laag zelfvertrouwen
• medewerkers komen gedeeltelijk uit de verf
• weinig vernieuwing ondanks de energie en vele creatieve ideeën
• kansen blijven liggen
• risico te worden gestraft, indien je faalt
• uitstelleritus waardoor spannende situaties vooruit worden geschoven, zoals een lastig gesprek, een presentatie geven aan een klant, vragen om een nieuwe uitdaging, functie of taak, initiatief nemen voor een nieuw project of doorvoeren van veranderingen
• belemmerende gedachten vinden bijval zoals: “Dat kan ik nooit.” of  “Dit mag vast niet.” of “Ik heb het even geprobeerd, maar het is niet gelukt.”,  “Ik wil mijn baas niet teleurstellen, stel dat het mislukt!”,  “Ik weet niet waar ik moet beginnen.”, “Morgen begin ik er echt aan!”. Aangeleerde machteloosheid.
• veel stuurlui aan wal

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• zelfvertrouwen, ondernemend gedrag
• betere prestaties, nieuwe kansen en hogere rendementen
• hoge veranderbereidheid
• hoog innovatievermogen
• persoonlijke groei

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Bied een veilige omgeving om te experimenteren. Geef medewerkers de ruimte om te oefenen met nieuwe situaties. Beoordeel ervaringen op moed, daarna op resultaat. Werk met een minimale set aan regels; toets je experiment met minstens één collega voordat je begint en deel periodiek de leerervaringen van je experiment met je team.

Doe aan teambuilding. Koppel een aantal oefeningen voor het bevorderen, ervaren en tonen van moed. Onder begeleiding en zekere groepsdruk staan mensen open moed te tonen. Vermijd de situatie dat je team dingen moet doen die zij niet echt willen.

Geef zelf het goede voorbeeld. Laat zien dat jij ook dingen voor de eerste keer doet en moed bijeenraapt om ze toch te doen. Vertel de uitkomsten. Ook als ze tegenvallen. Dat hoort bij moed tonen. Je bent niet verzekerd van een positieve uitkomst. Het leereffect maakt dat het een volgende keer meestal beter verloopt.

Laat je zien, stel je kwetsbaar op. Oefen intern of tijdens een externe training met moeilijke situaties en speel deze na. Wissel steeds van rol en experimenteer met verschillende houdingen en gedragsstijlen. Blijf niet als publiek zitten.

Ontdek en bouw op je sterke punten.

Accepteer dat je niet alles kan of weet.

Ontwikkel lef. Moediger worden gaat het best in kleine stappen. Ontwikkel je bestaande eigenschappen en  beoefen vooral nieuwe dingen. Ervaar steeds een nieuwe succeservaring !

Deel je doel op in kleine stappen. Dat is effectiever en voelt ook prettiger en meer ontspannen. Je stapt hierdoor makkelijker uit je comfortzone en je lef groeit mee.

Geef jezelf toestemming voor actie. Liever later een excuus aanbieden aan je leidinggevende.

Het moment om te beginnen is nu! Stel niet uit tot morgen wat je vandaag doen kunt.

Oefening baart kunst. Soms is het nodig langer te oefenen. Niet alles hoeft makkelijk te gaan. Wees geduldig, blijf je koers volgen en ga door met oefenen.

Schep realistische verwachtingen. Stel in eerste instantie normale eisen aan jezelf. Goed is goed genoeg. “Een 7 is ook voldoende hoor!”. Je verlaagt hiermee het risico op teleurstelling en het gevoel van falen, waardoor je lef  groter wordt dan je angst.

Vergroot je zelfvertrouwen. Vind gericht eerdere succeservaringen en buig je belemmerende overtuigingen om.

Accepteer de situatie waarbij een genomen risico zich werkelijk voordoet. Aanvaard dit risico als een mogelijke uitkomst van jouw actie. Organiseer op voorhand steun in het geval het risico zich aandient.

Verhoog je frustratietolerantie. Hanteer een effectieve copingstijl, de wijze waarop jij na een nare ervaring opkrabbelt.

Vind leergierige en ondernemende medewerkers. Geef hen eigen verantwoordelijkheid over hun inzetbaarheid en toegevoegde waarde. Bevorder het werkondernemerschap en beloon hen met een matig salaris in combinatie met winstdeling.

Stel bestaande regels, methoden en patronen ter discussie. Denk en handel eens buiten de kaders.

Ga tijdelijke verbindingen aan met mensen met dezelfde ambitie.

Nodig een moedig mens uit. Laat op een bijzondere bijeenkomst iemand een inspirerend verhaal vertellen waarbij moed een belangrijk thema vormt. Dit kan een collega zijn of een “bekend” persoon. Topsporters beschikken over boeiende verhalen waarbij lef en moed het grote verschil maakte tussen verlies en winst. Er zijn sprekers die de vaardigheid in huis hebben om dit soort situaties met mensen te delen. Waarbij iedereen wordt uitgenodigd moed te tonen.

Verhoog je zelfvertrouwen om moed te verzamelen:

• Glimlach, en voel je snel beter. Met glimlachen maakt je lichaam endorfine aan waardoor je direct een fijn gevoel krijgt. Ook stimuleert een glimlach de bloedcirculatie van je gezicht, waardoor je spieren ontspannen.  Geef je iemand een glimlach … dan krijg je er bijna zeker een terug. Een enorme impuls voor je zelfvertrouwen.
• Maak oogcontact. Met oogcontact straal je zelfvertrouwen uit. Maak oogcontact wanneer je mensen ontmoet. Wanneer je ergens moet spreken, maak eerst rustig oogcontact met je publiek. Je krijgt hierdoor meer aandacht van je toehoorders en jouw stress neemt af.
• Loop snel. Verhoog je zelfvertrouwen door 25% sneller te lopen dan je gewend bent, ook al heb je geen haast.
• Zorg voor een goede houding. Met de houding die je aanneemt vertel je de ander jouw verhaal. Mensen met rechte schouders stralen zelfvertrouwen uit. Ze zijn enthousiast over wat ze doen en ze beschouwen zichzelf als belangrijk. Zorg voor een goede houding en je voelt je automatisch zekerder. Sta rechtop en hou je hoofd omhoog. Met goede non-verbale lichaamstaal maak je een positieve indruk op anderen en voel je jezelf energieker.
• Verander je innerlijke stem. Gebruik positieve affirmaties om je innerlijke stem te veranderen. Je hebt dan de sleutel tot je gevoel te pakken om naar buiten toe je zelfvertrouwen te tonen. Schakel je kritische innerlijke stem uit die je vertelt dat je minder bent dan de ander, niet goed genoeg, dom, dik, dun of lui.
• Vergeet andermans normen. Hou je vast aan jouw eigen normen en waarden. Andere mensen hebben andere normen en waarden dan jij en hoe hard je het ook probeert, je zult het nooit voor iedereen goed doen. Mensen hebben verschillende ideeën over wat wel en niet aanvaardbaar is. Goed publiek accepteert wie jij bent zolang jij hen ook accepteert.
• Zorg voor een goede verschijning. Zie je er fris en verzorgd uit. Creëer een eerste goede indruk.
• Wees positief. Spreek positief over jezelf, je toekomst en je ontwikkeling. Vertel je sterke punten en kwaliteiten aan anderen. Door dit te doen versterk je jezelf en groei je in een positieve richting.
• Accepteer complimenten. Neem complimenten op een positieve manier ter harte. Kijk de ander aan, bedank voor het compliment en glimlach. Hierdoor groeit je zelfvertrouwen enorm.
• Vertrouw op jezelf. Sta stil bij je successen, benoem wat je allemaal kunt. Vertrouw op je eigen beslissingen. Het opbouwen van je zelfvertrouwen komt van binnen … het is het geloof in jezelf. Praat er ook eens over met één of twee goede vrienden, bij wie je jezelf durft te zijn. Accepteer jezelf zoals je bent en hou van jezelf. Het is verbazingwekkend hoe snel je zelfvertrouwen toeneemt.

Laat je coachen. Ga in gesprek met een business coach en ervaar de krachtige technieken om lef en moed te ontwikkelen.

Crisiservaringen kunnen je meer leren dan alle boeken over wijsheid.

Leren is het veranderen van organisatiegedrag. In essentie is leren het vormen van nieuwe, sterke en uitgebreide contacten tussen hersencellen. Dat geldt zowel voor het leren van kennis, houding en gedrag.

Zo leren we

Vergelijk het brein, onze hersenen, met een routenet, met allerlei (snel)wegen. De grote snelwegen worden automatisch herkend en roepen bijhorend automatisch gedrag op. Dit gaat vanzelf: onbewust – bekwaam.

De nieuwe wegen zijn in het begin nog onwennig. Maar hoe vaker je die bewandelt, hoe meer die zich ontwikkelt tot een grote snelweg. Snelwegen ontstaan door herhaling en training.

Leren is dus het aanleggen van nieuwe snelwegen. Deze worden gevormd door de uitlopers van hersencellen, de dendrieten en neurieten. De verbinding tussen die twee is de synaps-spleet. Hierin vindt overdracht plaats van verschillende stoffen, zgn. neurotransmitters. Die zorgen ervoor dat de juiste impuls wordt geactiveerd of geremd.

Als je lacht, een compliment of beloning ontvangt maak je de neurotransmitter dopamine aan. Je krijgt daar een fijn gevoel en door dopamine leer je sneller.

Voorbeelden van remmende krachten:

• bovengemiddelde faalkosten
• ontevreden klanten
• ongewenste uitstroom van medewerkers
• laag verandervermogen, star

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• groot verander- en aanpassingsvermogen
• hoge productiviteit
• goede concurrentiepositie
• flexibel en groot oplossend vermogen
• loyale medewerkers, lange dienstverbanden
• tevreden klanten
• teamwork

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Bevorder het leren. Maak gebruik van deze breintips:

• maak ’t spannend, uitdagend, aantrekkelijk en wees een dopamine dealer
• ga eerst doen, ga later nadenken
• zet zoveel mogelijk zintuigen in
• herhaal – herhaal, oefen, oefen, spreid leeromenten en laat inslijpen
• activeer voorkennis, bevorder associëren en reflecteren

Vind nieuwe leerthema’s. Vind patronen in gemaakte vergissingen. Wat had jouw team moeten beheersen opdat deze vergissingen achterwegen bleven. Wat moeten ze leren om nieuwe vergissingen te voorkomen.

Stimuleer een leeromgeving. Organiseer periodiek bijeenkomsten waar wederzijdse kennisoverdracht en ervaringen plaatsvinden. Behandel klant- of productiesituaties en laat medewerkers met oplossingen komen.

Creëer een forum op intranet. Maak een opvallende plek op intranet waar medewerkers hun vragen stellen en ervaringen delen. Voeg een zoekfunctie op trefwoorden toe. Ontwikkel een FAQ gedeelte met een professionele redactie van experts. Hiermee schep je een belangrijke bron van kennis voor iedereen in de organisatie.

Geef zelf het goede voorbeeld. Geef fouten toe. Omarm de discipline om van negatieve ervaringen te leren. Maak je team deelgenoot van “lessons learned”. Hiermee geef jij jouw teamleden het voorbeeld en ruimte om vergissingen toe te geven en leermomenten te delen.

Bevorder intercollegiaal overleg. Richt een structuur van intervisie in. Laat dit bij aanvang faciliteren door externe coaches.

Ontwikkel een lerende organisatie. Combineer vijf elkaar versterkende disciplines: teamleren, persoonlijk meesterschap, gedeelde visie, uitwerking van mentale modellen en systeemdenken.

Organiseer feedback. Feedback zorgt ervoor dat op alle niveaus geleerd kan worden.

Ga verbintenissen aan. Leren ontstaat uit (on)zichtbare netwerken en onderlinge verbanden. Dit zijn processen waar medewerkers nieuwe kennis mee scheppen.

Ontwikkel een gemeenschappelijke visie over leren. Zolang de gewenste resultaten bereikt worden is er geen reden regels en gedrag te veranderen. Als de regels niet meer leiden tot het gewenste resultaat ontstaat de noodzaak om het gedrag (en dus de regels) te veranderen. Een andere aanleiding tot leren ontstaat wanneer een organisatie de essentiële principes van de organisatie ter discussie zet.

Laat werknemers participeren bij het oplossen van problemen. Leer werknemers technieken om werkprocessen te optimaliseren.

Richt proeftuintjes in. Geef medewerkers tijd en geld om te experimenten.

Hanteer de 70:20:10 methode. Knip de totale leertijd in 3 stukken.

• 70% voor praktijk
• 20% voor collegiaal overleg
• 10% theorie

Stimuleer kennisuitwisseling. Organiseer manieren om kennis, ideeën en informatie met elkaar te delen. Denk bijvoorbeeld aan Worldcafé’s, chat-sessies en bloggen.

Stimuleer uitwisseling van ideeën en informatie. Houd periodiek bijeenkomsten om elkaar deelgenoot te maken van de laatste nieuwtjes. Geef podium aan hen die een bijzonder verhaal hebben.

Loyaliteit of trouw is een morele verbondenheid, vasthoudendheid, of het zich houden aan een verbintenis, band, of verplichting.

Loyaliteit tussen personen onderling is vaak wederzijds.

Klantloyaliteit leidt tot herhaalaankopen (retentie) en klantbehoud (relatieverlenging).

Klanten blijven dikwijls loyaal wanneer die veel investeerde in tijd, geld en energie.

Voorbeelden van remmende krachten:

• lage productiviteit
• bovengemiddeld ziekteverzuim
• afspraken worden niet nageleefd
• bovengemiddeld personeelsverloop
• cultuur van roddelen, klagen, zeuren, zuchten en puffen
• weinig onderlinge steun, eilandjes, koninkrijkjes
• onveilige omgeving, sturen op angst

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• loyale trotse medewerkers, veel gedeelde waarden
• hoge productiviteit, bereid tot extra inspanningen
• tevreden, trouwe en trotse klanten
• familiegevoel, vangen elkaar op, veiligheid
• vertrouwen in elkaar
• laag personeelsverloop
• open sollicitaties

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Verhoog de medewerkersloyaliteit:

• Maak een strategisch issue van loyaliteit. Stel vast wat de voordelen van loyaliteitsbeleid zijn. En maak hierin een strategische keuze. Stem hier je activiteiten op af.
• Toon voorbeeldgedrag. Laat zien hoe jij jouw loyaliteit toont aan de organisatie.
• Maak van je medewerkers fans. Onderzoek de waarden van je medewerkers en vind daarmee verbinding, de shared values. Zet deze centraal bij je aannamebeleid. Stuur hier op met al je HR-instrumenten. Carrièreplanning, kwaliteit van werk, beloning en waardering, personeelsfeesten, etc.

Verhoog de klantenloyaliteit:

• Zorg voor zeer tevreden klanten. Bouw vertrouwen op en kom al je afspraken na. Communiceer goed en handel in het belang van je klanten. Lever uitstekende producten en diensten.
• Vraag klanten wat ze belangrijk vinden. Focus op deze punten en verbeter ze. Door alleen al de klant te betrekken, zal de klanttevredenheid toenemen.
• Ontwikkel de juiste klantervaring. Geef klanten de gelegenheid mee te denken bij het ontwikkelen van nieuwe producten en diensten.
• Maak van je klanten fans. Organiseer een loyaliteitsprogramma om klanten aan je te binden. Denk aan een interactieve website, spaarsysteem, evenementen, klantenpanels, speciale aandacht.
• Maak van je klant een ambassadeur. Maak ze lid van een VIP-club. Organiseer speciale dagen waar gelijkgestemden elkaar tegenkomen. Een golftoernooi of een studiereis. Vraag hen om een introducee mee te nemen. Geef loyale klanten podium door hun ervaringen te delen met andere klanten en prospects. Laat hen een testimonia schrijven of plaats een klantinterview op je website. Promotors zijn trouwe klanten en kopen meer.
• Bied vaste klanten voordeel, voorrang of exclusiviteit. Bijvoorbeeld met gebruik van een loyaliteitsprogramma. Betrek klanten bij wat je doet. Nodig ze mee te denken over diensten of producten. Geef hen een primeur.
• Stimuleer mond-tot-mondreclame. Nodig tevreden klanten uit hun ervaringen te delen.
• Hou regelmatig contact. Benader klanten op geschikte momenten met acties of aanbiedingen. Verras ze eens met iets speciaal. Dat geeft een goed gevoel, waardoor de binding sterker wordt.
• Ontwikkel exclusiviteit. Als klanten voor jou kiezen dan blijven ze langer klant omdat alternatieven ontbreken. Of het alternatief, bijvoorbeeld overstappen naar een andere energieleverancier, kost de klant teveel moeite.
• Beloon klanten direct na een aankoop. Geef een extra bonus,  spaarpunten of een uitnodiging voor een seminar of training.

Horen doen we allemaal, luisteren is een kunst.

Luisteren bestaat uit belangstelling tonen, iemand de ruimte geven zijn verhaal te doen.

Door goed te luisteren:

• vergaar je kennis en word je wijzer
• verbeter je de relatie met mensen
• voorkom je moeilijkheden
• toon je respect en verhoog je de eigenwaarde van de ander
• vinden mensen je aardig
• is het makkelijker samen te werken
• ontdek je wat mensen bezig houdt, wat ze verlangen
• kun je gericht je eigen idee inbrengen
• kun je beter onderhandelen

Er zijn 4 hoofdtypen luisteraars:

• mensgericht: deze luisteraar is geïnteresseerd in de gevoelens van de ander en probeert die beter te begrijpen
• handelingsgericht: deze luisteraar is heel doel- en taakgericht en hoort het liefst een samenvatting
• inhoudsgericht: deze persoon luistert naar alles wat ze horen en smullen van details en gaan graag dieper op zaken in om alle kanten van het verhaal te kunnen ervaren.
• tijdgericht: deze luisteraar gaat efficiënt met zijn tijd om en verslapt zijn luisteraandacht zodra de tijd om is.

Je kunt op drie niveaus luisteren:

• oppervlakkig: je houdt de grote lijn van het betoog in de gaten, je onthoudt weinig. De conversatie is eenrichtingsverkeer en je gesprekspartner zal niet echt in jou geïnteresseerd raken.
• inhoudelijk: je houdt de grote lijn van het betoog in de gaten, je onthoudt weinig. De conversatie is eenrichtings-verkeer en je gesprekspartner zal niet echt in jou geïnteresseerd raken.
• emotioneel: je let op de motieven en zorgen achter het verhaal. Je luistert tussen de regels door naar de bedoelingen en zorgen van de ander. Je toont begrip en informeert naar het waarom van bepaalde gevoelens. Op deze manier kun je tot de kern van de zaak doordringen en toon je respect voor je gesprekspartner..

Voorbeelden van remmende krachten:

• ontevreden klanten
• bovengemiddelde faalkosten
• stress
• slechte samenwerking

Voorbeelden van ondersteunende krachten:

• tevreden klanten
• tevreden medewerkers
• weinig conflicten

Wat je kunt doen om deze kracht positief te beïnvloeden

Neem een goede luisterhouding aan. Laat de ander uitspreken. Neem een open lichaamshouding aan. Laat je (voor)oordelen en verwachtingen los. Stel je open voor de boodschap van de spreker.

Luister actief. Kijk de spreker regelmatig aan, maak oogcontact, … knik, … hum, geef in eigen woorden terug wat je hoorde. Vat samen. Ga in op wat de spreker zegt. Toon belangstelling voor zijn verhaal.

Luister met al je zintuigen. Hoor wat er wordt gezegd. Kijk hoe je gesprekspartner er bij zit, staat en praat. Voel je eigen emoties als je luistert en wat dat met je doet. Doet de geur ter plekke ook wat met jouw luisterhouding. Wellicht zijn ook jouw spiegelneuronen aan het werk. Let op emoties of emotionele boodschappen van je gesprekspartner. Let op subtiele signalen en lichaamstaal.

Wees nieuwsgierig. Luister als mogelijkheid om meer van de ander te weten te komen. Wissel ideeën uit en word wijzer. Doe een poging in de schoenen van de ander te staan. Leef je in, in wat je gesprekspartner zegt.

Luister voordat je conclusies trekt.

Stel vragen. Nodig de spreker uit om iets te verduidelijken. Stimuleer de ander om over bepaalde aspecten meer te vertellen. Stel relevante vragen zoals “Wat bedoel je met…?” of  “Dus je bedoelt dat…”.

Besef dat iemand soms alleen zijn verhaal kwijt wil. Als iemand met een probleem komt aanzetten weet hij vaak zelf de oplossing al. Geef de ander ruimte zijn verhaal te vertellen en vraag hoe hij verder wil.

Doe aan self-monitoring. Reflecteer tijdens het luisteren op je eigen luisterhouding en geef antwoord op de volgende vragen “Waar let ik nu eigenlijk op?” en “Wat spreekt mij het liefst aan, en wat niet, waar komt dat door?”.