Is het communicatie of krachtmeting?
Het is herfst en in de meeste organisaties is dat de tijd voor functionerings- en beoordelingsgesprekken. Het voeren van deze gesprekken is niet zo moeilijk zou je denken… toch hebben veel teamleiders hier moeite mee en vinden de teamleden het bijna altijd spannend, zo niet eng.
Omdat dit een thema is dat bij veel teamleiders leeft, gaat ook het artikel van vandaag over deze gesprekken. Over waarom het zo belangrijk is ze te voeren, hoe je dit als systeem kunt aanpakken én wat het resultaat ervan is. Als je dit als systeem aanpakt, heb je veel vaker dan eens per jaar een gesprek met je teamleden over hoe het gaat, wat hen motiveert en waar ze naar toe willen.
Gebruik POWER in je team en wees duidelijk.
Gebruik jij POWER in je team?
Ofwel: Praat jij Over Werk En Resultaten? Het blijkt dat het erg motiverend werkt om regelmatig en vaak met teamleden over hun werk, motivatie, doelen en resultaten te praten. Dit houdt hen betrokken en je kunt vroegtijdig bijsturen waar nodig of een koersverandering inzetten waar gewenst.
Datgene waar het uiteindelijk om draait in je organisatie en op jouw afdeling zijn de resultaten.
Wanneer de beoordeling een functie betreft die duidelijke meetbare resultaten heeft, ligt het voor de hand die resultaten en de manier waarop ze behaald zijn, in de beoordeling van het functioneren mee te laten wegen. Vaak ligt dit echter niet zo makkelijk: resultaten zijn vaak het gevolg van inspanningen van meerdere mensen. En resultaten zijn niet altijd door een individuele medewerker te beïnvloeden. Het beoordelen en bespreken van resultaten of ‘output’ heeft alleen zin als de betreffende medewerker voor die resultaten aanspreekbaar en verantwoordelijk is. Hij of zij moet die resultaten ook in voldoende mate kunnen beïnvloeden. Als hulpmiddel bij het vaststellen van de meest wezenlijke taak-elementen in de functie is het handig om de functie te analyseren met behulp van de ‘output-gebieden’: wat moet de functie en de functievervuller ‘opleveren’, wat moeten er aan concrete resultaten uit z’n handen of hoofd komen?
Beoordelen en het voeren van een functioneringsgesprek zou een makkelijker opgave zijn wanneer we alleen maar naar de resultaten van iemands functioneren hoefden te kijken.
Helaas is dat lang niet altijd mogelijk. Daarom zijn Werkgedrag en Kennis & Vaardigheden naast Resultaten zo belangrijk in het vormen van een mening en oordeel over het functioneren van een medewerker. Voor het opstellen van een mening of oordeel worden waar mogelijk de resultaten gebruikt; daarnaast wordt het essentiële werkgedrag verwoord en wordt gecheckt of de voor de functie benodigde Kennis en Vaardigheden in voldoende mate aanwezig zijn. Een omschrijving van uw mening over een medewerker moet altijd in een van deze 3 categorieën vallen.
Waarneembaar werkgedrag is een van de belangrijkste elementen in een beoordeling en een functioneringsgesprek.
Met gedrag doelen we niet op zogenaamde incidentele activiteiten als ’toen en toen stelde jij die geïnterviewde geen goede vraag’. Een enkele incidentele waarneming van bepaald gedrag is nog geen reden voor een ‘beoordeling’. Voor het beoordelen van werkgedrag hebben we observaties van het gedrag nodig dat een medewerker in dezelfde situaties steeds weer zal vertonen: omgaan met collega’s, nakomen van afspraken, etc. Dit noemen we gewoontegedrag. Incidenteel gedrag wat regelmatig terugkomt, wordt een patroon.
Kennis en vaardigheden zijn concreter waarneembaar dan persoonlijkheidseigenschappen en lenen zich beter voor gebruik in functioneringsgesprekken.
We kunnen denken aan kennis nodig voor het uitoefenen van een functie, bijvoorbeeld kennis van ziekten, kennis van verpleegkundige handelingen, kennis van röntgenapparatuur en dergelijke. Vaardigheden zijn een bepalende factor in de resultaten van bijvoorbeeld een chirurg, maar ook van een verwarmingsmonteur.
Het gebrek aan typevaardigheid van een nieuwe secretaresse leidt bijvoorbeeld tot een verminderde productie en een groot aantal fouten in brieven. Vaardigheden zijn over het algemeen gedragingen waarvoor een bepaalde scholing nodig is. De vaardigheden kunnen zowel lichamelijk (lassen, opereren, besturen van een auto) als mentaal zijn (omgaan met groepen cursisten). Een vaardigheid is altijd af te meten aan gedrag of aan resultaten. Een vaardigheid is waarneembaar en – gelukkig – veel vaardigheden zijn tot een bepaald niveau aan te leren.
Kennis is wellicht minder direct waarneembaar, maar altijd te toetsen.
Denk maar aan ons schoolsysteem, waarin we een examen beschouwen als een toets voor kennis. Diploma’s zien we als bewijzen voor het ‘hebben’ van bepaalde kennis. Voor bijna elke functie in onze organisatie is een bepaalde ‘vakkennis’ nodig.
Het is in de hele cyclus van doelen stellen – functioneringsgesprekken – beoordelingsgesprekken nuttig om de doelen en de vorm van deze gesprekken van tevoren duidelijk te maken.
De gesprekken waarin doelen gesteld worden en de functioneringsgesprekken zijn tweerichtingsverkeer. Hierin spreken zowel teamleider als medewerker verwachtingen en motivatie uit en komen zij gezamenlijk tot overeenstemming over de te varen koers.
Een beoordelingsgesprek is meer éénrichtingverkeer
De leidinggevende heeft een standpunt omtrent het gedrag of de prestatie van de ander en verwoordt dit tijdens een gesprek. In een normale situatie zal de beoordeling van de leidinggevende niet als een verrassing komen, er zijn immers regelmatig ad hoc gesprekken geweest.
De beoordeling van het functioneren van medewerkers hangt dikwijls samen met de salariëring. Tijdens beoordelingsgesprekken worden de prestaties van medewerkers over de laatste periode besproken, echter is het oordeel meestal van te voren vastgesteld. Dergelijke gesprekken worden doorgaans gehouden bij de volgende gelegenheden:
• Ter vaststelling nieuw salaris
• Voor einde proeftijd
• Voor verlenging contract
• Voor aanstelling vanuit contract in vaste dienst
• Verandering van functie
Het accent van een beoordelingsgesprek ligt dan ook op het vastleggen van het oordeel dat de leidinggevende heeft over de medewerker. De medewerker heeft vaak weinig inspraak ten aanzien van de beoordeling die over hem/haar gegeven wordt. Echter, als je in de achterliggende periode regelmatig (min of meer officiële) functioneringsgesprekken met het teamlid hebt gevoerd, zal een beoordelingsgesprek niet tot grote verassingen leiden. Het nut van regelmatige dialoog is daarmee ook een goede aanloop naar beoordelingsgesprekken.
Op deze manier houd je je teamleden betrokken en gemotiveerd: dat leidt tot meer inzet op het werk en daarmee betere resultaten op jouw afdeling!