Ontketen leervermogen

Volg de creatie van mijn nieuwste boek.

Klik op een thema om kopij te lezen.

Deel 1

Waarom Leervermogen?

Complexe problemen

Complexe problemen

Nog in bewerking.

Duurzaam organiseren

Duurzaam organiseren

In bewerking

Regie ontwikkelen

Regie ontwikkelen

In bewerking

Tijd voor nieuwe originele oplossingen

Tijd voor nieuwe originele oplossingen

In bewerking

Van korte naar lange termijn oplossingen

Van korte naar lange termijn oplossingen

In bewerking

Oplossingen zijn niet te koop en moeten uit het lerend domein komen

Oplossingen zijn niet te koop en moeten uit het lerend domein komen

In bewerking

’Nieuw

Nieuw gedrag ontwikkelen >> mentale modellen

In bewerking

Plek der moeite

Plek der moeite

In bewerking

Van mechanische naar diepgaande oplossingen

Van mechanische naar diepgaande oplossingen

in bewerking

Theory U

Theory U

In bewerking

Op gang brengen van innovaties

Op gang brengen van innovaties

Bescheidenheid. Je beschikt niet over alle antwoorden. Schep ruimte waarbinnen relaties en innovaties kunnen ontstaan.

Hier is een hoop moed voor nodig, ‘met name binnen een systeem dat normaal gesproken niet op zo’n manier functioneert’.

Wie bereid is tot dit leerproces ontdekt dat je medestanders krijgt.

Ontwikkel een prototype, door aan te tonen welke bescheiden praktische stappen men kan nemen, die voor iedereen leerzaam kunnen zijn.

Organisaties blijven vaak hangen op de keuze tussen het nemen van grote stappen en volslagen apathie.

De twee oefeningen die nu volgen behandelen:

  1. interne (kwadrant linksboven) à nieuwe producten, nieuwe technologieën en nieuwe managementstructuren en -technieken
  2. externe (kwadrant rechtsboven) investeringen in de toekomst à nieuwe markten, nieuwe zakelijke partners en nieuwe ideeën over de externe wereld.

Kies eerst een initiatief uit waarvan je vindt dat het genoeg potentieel bezit om nieuwe mogelijkheden te laten zien en belangrijke stakeholders te overtuigen.

Afhankelijk van de aard van jouw initiatief kies je voor het eerste sjabloon om helder te krijgen wie je kunt benaderen binnen uw bedrijf of organisatie.

Gebruik het tweede sjabloon om je reikwijdte te vergroten, door anderen bij jouw initiatief te betrekken en een momentum buiten uw bedrijf of organisatie te creëren.

Het tweede sjabloon dient om erachter te komen wie jouw belangrijkste afnemers zijn en om de partijen buiten jouw eigen organisatie te bereiken. Houd bij elk sjabloon de economische levensvatbaarheid in de gaten.

Kenmerkend voor het prototype is dat je niet over alle antwoorden hoeft te beschikken.

Deel 2

Wat is Leervermogen?

Definitie en doelstelling

Definitie en doelstelling

Nog in bewerking.

Hoe ontketenen?

Hoe ontketenen?

In bewerking

Hoe meten?

Hoe meten?

In bewerking

Hoe verhogen?

Hoe verhogen?

In bewerking

Rendement

Rendement

In bewerking

Binnen de organisatie

Binnen de organisatie

In bewerking

Binnen het team

Binnen het team

In bewerking

Wijsheid

Wijsheid

In bewerking

3 pijlers

3 pijlers

in bewerking

Opheffen blokkades

Opheffen blokkades

In bewerking

Leerproces DBBD

Leerproces DBBD

In bewerking

Evolutiegedrag bij mensen

Evolutiegedrag bij mensen

In bewerking

Single - double - triple loop leren

Single – double – triple loop leren

In bewerking

Deel 3

Leervermogen ontketenen binnen organisaties

Intake

Intake

Nog in bewerking.

Hoe ontketenen?

Hoe ontketenen?

In bewerking

De gevaren van het pleiten voor hervormingen

De gevaren van het pleiten voor hervormingen

Duurzaamheid maakt zelden een geïntegreerd onderdeel uit van de organisatiestrategie.

Waarom is dit zo?

Mensen die sterk geloven in de noodzaak om duurzaamheidskwesties op te lossen zijn vaak geneigd:

  • hun opgekropte emoties de vrije loop te laten in een directe poging om anderen van hun zienswijze te overtuigen
  • ernstige consequenties te voorspellen als de koers niet radicaal wordt verlegd.
  • een hartstochtelijk pleidooi voor de strategie waar hun voorkeur naar uitgaat – vaak betreft dat ‘grote gebaren’ die uitgaan van hun eigen verwachtingen van de toekomst.

Het is hun bedoeling om onmiddellijke, grootschalige veranderingen teweeg te brengen. Maar die vinden zelden plaats.

Wat wel gebeurt is dat hun superieuren hun sombere voorspellingen zullen wegwuiven en dat ze zullen weigeren wezenlijke veranderingen door te voeren. Meestal zullen ze zelfs niet bereid zijn om een kansje te wagen met een verkennend testproject.

De pleitbezorgers hebben de kans gemist om een vruchtbare uitwisseling over de toekomst tot stand te brengen met de mensen die de sleutelposities bekleden.

Voor nieuwe strategieën zijn nieuwe gesprekken nodig.

  • De meeste mensen weten wel (of denken te weten) hoe elke deelnemer aan een gesprek zich voelt.
  • Wat ze niet weten is hoe ze mensen kunnen helpen hun zienswijzen en gevoelens te veranderen.

Pak de animatorrol

Pak de animatorrol

Beheers de techniek van het organisatorisch leren en op deze manier een systeemverandering willen realiseren.

Een animator is iemand die een nieuwe manier van denken, zien of communiceren die tot doelgerichtheid en energie leidt animeert, ‘tot leven brengt’.

Animators zijn vaklieden die revoluties teweegbrengen in het nieuwe denken en handelen. Ze bereiken dit door dit gedrag onderdeel te maken van hun dagelijkse routine. Gesprekken en acties worden zo productiever.

Dit voorbeeldgedrag beweegt mensen van concept naar actie.

Dit creëert vertrouwen en een zekere doelgerichtheid.

Pas als mensen terugkijken, als de gehele reikwijdte van hun avontuur duidelijk is, zien ze hoe wezenlijk en ingrijpend het is wat ze bereikt hebben, en hoe groot hun persoonlijke ontwikkeling is geweest tijdens dit proces.

Animators leren zich ook in anderen te verplaatsen – de reden te herkennen en te begrijpen waarom anderen overtuigd zijn van bepaalde zienswijzen en doelstellingen – zonder vast te komen te zitten in hun eigen (of andermans) perspectieven.

Dé manier om anderen te bereiken, is niet door gezichtspunten aan te vechten maar door vragen te stellen.

Dit soort onderzoek begint met het besef dat niemand het volledige verhaal kan overzien.

Kan iemand objectief de risico’s en onzekerheden op een rij zetten zodat het onderliggende probleem helder wordt?

Ja, en het ontwikkelen van dat vermogen is absoluut noodzakelijk als men vooruitgang wil boeken.

Starten

Starten

  1. Ga bij jezelf te rade welke kwesties het meest essentieel voor jou zijn en rangschik deze op prioriteit. Besluit welke stappen je wilt zetten. Vraag je leidinggevende om zijn of haar ondersteuning.
  1. Vind een medestanders voor overleg, mensen waarvan je denkt dat ze jouw zorgen delen. Tijdens deze verkennende gesprekken bespreek je ook met wie je nog meer zou kunnen overleggen. Voeg deze toe aan je selectie.
  1. Op basis van deze één – op – één gesprekken stel je een informeel team samen dat zich kenmerkt door min of meer overeenkomstige interesses, een breed scala van invalshoeken op de kwesties waar het om gaat en een sterke behoefte aan actie. Vraag je eigen manager en andere managers en bestuurders om voldoende tijd om dit werk te kunnen doen, Verzeker hen ervan dat je een gedeelte ervan in je eigen tijd zult doen.
  1. Beschouw jouw informele team als een ‘verkenningsteam’ dat kwesties uitdiept, formuleer je idealen en zet een voorstel voor verandering op papier. Bekijk de kwestie zowel vanuit de huidige situatie als met het oog op de toekomst, vanuit een perspectief dat zowel praktisch als strategisch is.
  1. Ontwikkel een eerste concept van een pleidooi voor verandering om aan jouw managementteam voor te leggen en een voorstel voor hoe dat team volledig betrokken kan worden bij de dialoog. Dit is de beste manier om het werk van uw team te verankeren binnen uw gehele organisatie. Plan een vergadering met het managementteam binnen ongeveer twee maanden na de eerste bijeenkomst van uw informele team – of indien nodig later, afhankelijk van de gebruikelijke vergaderfrequentie van het managementteam.

Uit de knoop raken

Uit de knoop raken

Hoe meer de pleitbezorger aandringt, des te steviger de oppositie wordt.

Hoe meer tegenwicht, des te koppiger worden de deelnemers om hun gelijk te halen.

Gebruik de andere optie. Eén die zelden wordt gekozen.

  • De echte vraag stellen die kan leiden tot een frisse kijk op de kwestie.
  • Dit biedt de mogelijkheid om een geheel andere dialoog te beginnen.
  • Wees bereid te kijken naar de mogelijkheden die hieruit voort kunnen komen, naar de manier waarop dit alles het bedrijf ten goede zou kunnen komen.

Het model met vier spelers

  • bouw aan teams die productiever samen nadenken
  • breng voortrekkersgroepen (LOPT’s) bijeen (vaak ook vertegenwoordigers van andere organisaties en gemeenschappen)

Startconferentie

Startconferentie

In bewerking

Programma - proces

Programma – proces

In bewerking

Regie

Regie

In bewerking

5 Disciplines

5 Disciplines

In bewerking

Problem Solving Pit

Problem Solving Pit

In bewerking

Lerende Organisatie Praktijk Team

Lerende Organisatie Praktijk Team

in bewerking

Coaching

Coaching

In bewerking

Leerprogramma

Leerprogramma

In bewerking

Designteam

Designteam

In bewerking

Rainmakers

Rainmakers

In bewerking

Lerende cultuur

Lerende cultuur

In bewerking

Leiderschap

Leiderschap

In bewerking

Story Telling

Story Telling

in bewerking

Metaforen

Metaforen

in bewerking

Mensen enthousiasmeren

Mensen enthousiasmeren

  • Schrijf zelf het verhaal
  • Besef dat er iets moet gebeuren en dat je bereid bent jouw tijd en aandacht hieraan te besteden.
  • Je beseft dat, als je vooruitgang wilt boeken:
    • vindingrijk en onbevooroordeeld dient te zijn
    • dat je methoden moet ontlenen aan allerlei verschillende zienswijzen en
    • dat je medestanders moet vinden
  • ken je alle mogelijkheden? Vast niet.
  • Wat je op het punt staat te gaan doen is waarschijnlijk nooit eerder gedaan, zeker niet op precies dezelfde manier of binnen precies dezelfde omstandigheden.
  • Dit maakt het verloop van het verhaal – jouw verhaal — juist zo spannend.
  • Leer andere organisaties, netwerken en de maatschappij als geheel
  • Gebruik de dialoog
    • Doorbreek terugkerende gesprekspatronen die in allerlei soorten organisaties en groepen optreden als mensen met totaal nieuwe omstandigheden worden geconfronteerd en vanzelfsprekend merken dat ze er totaal verschillende ideeën op na houden.
    • Wat voor de ene persoon vanzelfsprekend lijkt, is dat voor een ander totaal niet.
    • Wat door de ene groep als dringende noodzaak wordt gezien, zal een andere groep weer in twijfel trekken.
  • Innovators op het duurzame gebied kunnen zich nauwelijks veroorloven onvoorbereid of onbekwaam te zijn als het gaat om het stimuleren van een dialoog die moet leiden tot wederzijds begrip en het vermogen tot samenwerking.

Voorbeeldgesprek zoals het jammer genoeg vaak gaat

Denkt u zich even in dat u de financieel directeur bent van een groot elektriciteitsbedrijf dat in hoog tempo aan het uitgroeien is tot een mondiaal opererend bedrijf dat belangrijke investeringen pleegt in ontwikkelende landen. U bezoekt op maandagmorgen een vergadering van het managementteam. Tijdens een relatief doodgewone discussie over het laatste agendapunt, het financiële budget voor het volgende jaar voor de door steenkolen, olie en gas aangedreven faciliteiten van het bedrijf, brandt de volgende, verhitte woordenwisseling los:

Ted (vicepresident milieu, gezondheid en veiligheid): ‘Ik vind dat we onze manier van financieel budgetteren dit jaar compleet moeten herzien. Het wordt me steeds meer duidelijk dat de wereldwijde olie- en gasproductie aan zijn top aan het geraken is en in de komende vijf jaar zal gaan afnemen. Dit verhoogt het risico op ernstige verstoringen van de leveranties en in hoog tempo escalerende prijzen voor olie, gas, steenkolen, uranium en alle andere conventionele brandstoffen. We zijn hier feitelijk niet op voorbereid.We dienen ten minste 30 procent van onze toekomstige kapitaalbestedingen over te hevelen naar hernieuwbare bronnen, want anders nemen we een te groot risico?

Joanne (vicepresident operations management): ‘Maar er zijn nog meer dan genoeg steenkolen. Technologische doorbraken op het gebied van de olie- en gaswinning en op het gebied van de schone verbranding van steenkolen zullen de levensduur van deze brandstoffen zeker verlengen. We hebben de prijzen voor olie en gas wel eerder zien stijgen, maar dat betekent nog niet dat de vraag verdwijnt. De wereld zal nog heel lang van fossiele brandstoffen afhankelijk zijn. Daarbij kostte olie nog maar twee jaar geleden de helft van wat het nu kost. Prijsfluctuaties zijn in deze business onvermijdelijk en ze kunnen funest zijn voor bedrijven die riskante beslissingen nemen?

Stan (vicepresident public relations) (onderbreekt Joanne): ‘Maar zelfs als we genoeg steenkolen, olie en gas kunnen krijgen zullen we toch nog CO,-belastingen om onze oren krijgen op veel van onze markten. De publieke roep om actie op het gebied van klimaatverandering neemt hand over hand toe op de wereld. En de luchtvervuiling die geproduceerd wordt door de steenkolengedreven elektriciteitsfabrieken in China heeft tot rellen en grote maatschappelijke onrust geleidi Ik ben bekend met de ontwikkelingen op het gebied van schone steenkolen, maar het land ontwikkelt zich zo snel dat ik me afvraag hoeveel de ontwikkelingen daadwerkelijk op zullen leveren. Nu de internationale druk toeneemt, vraag ik me af of er niet ook op andere plaatsen onrust en problemen zullen ontstaan.’

Robert (president-directeur): ‘Bij energie gaat het altijd al over politiek en de huidige politieke praktijken zijn zeer complex. Zeker, politici roepen om het hardst dat ze van alles doen aan de klimaatverandering, maar bij de volgende terroristische aanslag zullen ze weer even hard roepen om iedereen gerust te stellen dat onze energieaanvoer verzekerd is. We kunnen misschien belangrijke nieuwe markten ontdekken voor steenkolenvergassing en vloeibare brandstoffen ontwikkelen die de plaats van geïmporteerde benzine kunnen innemen. Gezien de tijdshorizon van onze samenwerkingsovereenkomsten en verantwoordelijkheden kunnen we ons geen overreactie permitteren vanwege de media-aandacht voor één afzonderlijke kwestie. Ik heb kwesties als deze zien komen en gaan in mijn tijd hier. Begrijp me niet verkeerd, ik vind klimaatverandering een belangrijk onderwerp, maar de signalen die ons vanuit de markt en de politiek bereiken zijn nog steeds heel verschillend.

Als men doorkrijgt dat regeringsbeleid dat te sterk reageert op klimaatverandering schadelijk is voor onze economie en onze internationale concurrentiepositie, zal men meer bereidheid tonen om alle opties open te houden. Ik ben het eens met Joanne – ik denk niet dat we gaan meemaken dat de steenkolen opraken, noch de olie of het gas overigens. Het lijkt me voorbarig om ons het hoofd te breken over een ingrijpende wijziging van onze strategie voordat de signalen vanuit de markt duidelijker zijn.’

Anthony (vicepresident bedrijfistrategie):’Robert,ik respecteerje mening over de politiek ten aanzien van klimaatverandering en over de aanvoer van fossiele brandstoffen, maar wat zullen de gevolgen zijn voor de toekomst van ons bedrijf als je ongelijk blijkt te hebben over een of beide kwesties?’

Robert (president-directeur):’Ik denk niet dat ik ongelijk zal krijgen, maar ik denk wel dat ik te laat ben voor mijn volgende vergadering. Het lijkt me dat we deze kwesties verder dienen uit te diepen, maar dat zal een andere keer moeten gebeuren?

Terwijl iedereen opstaat om weg te gaan, denkt u nog even na over dit gesprek. U vraagt uzelf af. Hoe had ik hier op effectieve wijze tussenbeide kunnen komen zodat het gehele team iets had kunnen doen met de bezorgdheid die velen van ons voelen ten aanzien van deze kwestie? U weet dat andere leden van uw team buiten de vergaderingen soortgelijke zorgen hebben verwoord, maar er is geen ruimte om ze gezamenlijk aan de orde te stellen.

De dialoog verbeteren

De dialoog verbeteren

Het gehele systeem rond de tafel krijgen

Het gehele systeem rond de tafel krijgen

Ingrijpende veranderingen zijn alleen mogelijk als er voldoende mensen bij betrokken worden die zich in een positie bevinden waar ze over de macht beschikken om actie te ondernemen.

Dit betekent niet per se dat je alleen mensen op hogere posities dient te benaderen.

Hoewel de zakelijke leiding een belangrijke rol speelt, vormt dit maar één facet van een wijdvertakte leiderschapspuzzel.

Vaak is het zo dat mensen die zich bovenaan de institutionele hiërarchie bevinden veel te veel belang hebben bij het in stand houden van de status quo binnen hun organisatie om gedurfde, grensoverschrijdende experimenten aan te durven gaan. En ze hebben vaak te weinig voeling met de alledaagse realiteit om vat te kunnen krijgen op de verschillende krachten die een rol spelen bij werkelijke veranderingen.

Het bijeenbrengen van een kritische massa mensen die bereid en in staat is om het voortouw te nemen, ‘het gehele systeem rond de tafel krijgen’, is van essentieel belang, maar wat betekent dit in de praktijk en hoe pak je dit aan?

Het herkennen van strategische microkosmossen

Voor buitengewone veranderingen zijn buitengewone verbintenissen nodig.

Op een gegeven moment moeten daarom mensen worden samengebracht die uiteenlopende zienswijzen vertegenwoordigen, die op een andere manier met elkaar moeten leren spreken en naar elkaar luisteren.

Bedenk welke partijen er allemaal belang hebben bij het goed functioneren van uw organisatie of gemeenschap.

Stel uzelf vervolgens de vraag: ‘Voelt elke partij zich aan de vergadertafel gerepresenteerd?

Het gehele systeem rond de tafel krijgen is een stap – voor – stap proces. Dat vraagt veel geduld en doorzettingsvermogen.

Weet, wie je wanneer, waarvoor inzet.

Hoe spannend eenmalige bijeenkomsten ook zijn, ze zijn niet voldoende om betrokkenheid tot stand te brengen. Mensen keren terug naar hun werkzaamheden, het balletje komt tot stilstand en vaak keert alles weer terug naar hoe het eerst was.

Ook zal in dit beginstadium zelden duidelijk zijn of men de werkelijk effectieve ‘strategische microkosmos’ heeft gecreëerd die men nodig heeft en of de sleutelfiguren werkelijk bereid zijn zich in te zetten voor de goede zaak.

In de praktijk komt het er er op neer dat het samenbrengen van mensen een stapsgewijs, zichzelf herhalend proces wordt.

Begin met te overdenken welk systeem je wenst te beïnvloeden.

Stel vast welke de sleutelfiguren binnen dat systeem je wilt benaderen. Betrek ook diegenen erbij die doorgaans geen stem hebben in formele beslissingen of bij officiële beleidsbesluiten, maar die toch veel invloed kunnen krijgen.

Begrijp hoe jouw organisatie specifieke bronnen van waarde voortbrengt.

Als je eenmaal jouw eerste strategische microkosmos hebt geïdentificeerd en benaderde, begint het echte werk. Dit betekent het periodiek bijeenbrengen van mensen en maanden- of zelfs jarenlang voeren van één – op – ééngesprekken.

Oefening: Richtlijnen voor het opbouwen van een strategische microkosmos

Oefening: Richtlijnen voor het opbouwen van een strategische microkosmos

Dit is een gestructureerde aanpak bij het identificeren en opbouwen van werkgroepen en netwerken om veranderingen te realiseren.

De bedoeling is om de juiste mensen rond de tafel te krijgen.

Stap 1

Welk systeem wil je veranderen.

Formuleer doelstellingen aan de hand van jouw denkbeelden en idealen.

Identificeer kernindicaties voor prestaties en verbeteringen.

Voor welke wezenlijke uitdagingen sta je?

Welke sleutelfiguren binnen het systeem en welke belangrijkste krachten willen:

  • de bestaande situatie handhaven: status qou
  • veranderingen doorvoeren/ondersteunen.

Weet welke systeemgrenzen je trekt.

Stap 2

Welke belangrijke partijen ontbreken nog in je groep of netwerk?

Waarom is dit zo?

Is het omdat je ze niet kent of geen contact kan leggen?

Geloof je dat jouw plannen ze niets kunnen schelen en zij er misschien zelfs op tegen zullen zijn?

Of bevinden zij zich aan de andere kant van een institutionele muur?

Het doel van deze vragen is om bij de beantwoording hiervan je te helpen na te denken over jouw manier van redeneren, niet om te beoordelen. Je hebt misschien heel goede redenen om bepaalde mensen niet te benaderen, maar het is altijd nuttig om deze redenen expliciet te formuleren en ze misschien kunt heroverwegen.

Stap 3: onbekende spelers ontdekken

Bestaan er belangrijke partijen of spelers die zich aan jouw zicht onttrekken?

We hebben allemaal wel eens last van blinde vlekken.

Sta ervoor open.

Ga op zoek naar afwijkende meningen over mogelijk belangrijke partijen en spelers die je over het hoofd ziet.

Stap 4: contacten agenderen

Als er belangrijke spelers zijn in het grotere systeem die geen deel uitmaken van uw huidige verzameling contacten, is het dan nu de tijd om ze te benaderen?

Wanneer is hiervoor de tijd rijp?

Stap 5: contactmoment plannen

Bedenk een methode om degenen te benaderen die tot nu toe werden overgeslagen?

Stap 6

Het opbouwen van een strategische microkosmos vereist constante organisatie; de rollen die mensen spelen kunnen in de loop van het proces voortdurend veranderen.

Tijdens het volledige verloop van jouw initiatief zullen de mensen binnen uw ‘systeem’ voortdurend heen en weer bewegen tussen de volgende groepen:

  • De groep voortrekkers: degenen die de verantwoordelijkheid voor het initiatief hebben genomen.
  • De kring van betrokkenen: degenen die actief betrokken zijn bij projecten of andere werkzaamheden die met het initiatief samenhangen (ongeacht of dit binnen of buiten het kader van hun normale alledaagse werkzaamheden valt).
  • De kring van geïnformeerden: degenen die op de hoogte zijn van het initiatief.
  • De niet-geïnformeerden: degenen die niet op de hoogte zijn van het initiatief.

Doelmatig netwerken gaat over het continu blijven vormgeven van een collectief bewustzijn van wat de essentiële vragen en mogelijkheden zijn.

Dit leidt tot verrassingen.

Je maakt voortdurend mee dat mensen waarvan je nooit had verwacht geïnteresseerd raken.

Anderen verrassen jou omdat niemand ze ooit eerder iets had gevraagd of werkelijk had geluisterd naar hun opvattingen.

Dat is waarom het van cruciaal belang is om te leren vastgeroeste ideeën en oordelen los te laten.

Veel van de mensen die belangrijke partners zullen worden, zullen mensen zijn die u nog niet kende of waar u een negatief beeld van had.

Velen zullen in eerste instantie weinig geïnteresseerd zijn, maar zich heel anders gaan opstellen als ze merken dat er een kritische massa begint te ontstaan rond bepaalde kwesties die hen aangaan.

Oefening: Gesprekken met stakeholders

Oefening: Gesprekken met stakeholders

Een essentieel onderdeel van coalitievorming, is het voeren van doelgerichte gesprekken met stakeholders.

Dit zijn meestal één- op – één gesprekken of ze vinden plaats in kleine groepjes.

Zo gaat het vaak

Mensen gaan vaak naar een bijeenkomst met stakeholders met het al dan niet uitgesproken doel om de ander of de anderen voor hun eigen initiatief te gebruiken. Dit leidt vaak tot teleurstellende resultaten; stakeholders krijgen het gevoel dat hen iets wordt aangesmeerd en kunnen daarop reageren met beleefde, doch ongegronde instemming of met openlijke afwijzing.

Wat ook voorkomt is dat de facilitator de rol kiest van vragensteller die-met een open geest het gesprek tegemoet treedt en heel veel vragen stelt. Ook dit maakt doorgaans weinig energie los bij stakeholders omdat de vragensteller weinig te bieden heeft waarmee anderen zich verbonden kunnen voelen. Het kan er zelfs toe leiden dat de ondervraagden een verborgen agenda beginnen te vermoeden.

Het betere alternatief

Het alternatief is om uw eigen zorgen en idealen duidelijk naar voren te brengen en te trachten iets op te steken, in plaats van uw eigen ideeën te propageren of aan te smeren.

Stel je voor dat de persoon waar je mee gaat praten jouw leraar zou kunnen zijn.

Tip 1: Voorbereiden

Ontdek mogelijke vastgeroeste opvattingen of andere gevoelens ten opzichte van de persoon die je op het punt staat te ondervragen.

Laat deze los.

Neem hiervoor een uur voor het gesprek de tijd om te ontspannen, zodat je volledig aanwezig kan zijn tijdens het gesprek.

Of je nu wel of niet een uur van tevoren vrij kunt maken, het is altijd nuttig om de tijd te nemen om te ontspannen en jouw zorgen of vooroordelen los te laten.

Tip 2: Openmaken

Vertel de ondervraagde waarom je hier zit, wat belangrijk voor je is en wat je graag wilt leren.

Wees eerlijk en bondig.

Als je het nodig vindt om toe te lichten waarom je met deze persoon wilt spreken, doe dit dan eenvoudig en zonder overdrijving.  (‘Uw denkbeelden worden binnen de organisatie hoog aangeslagen’ is bijvoorbeeld veel effectiever dan iets als ‘U bent een van de meest briljante mensen die hier ooit heeft gewerkt en iedereen heeft enorm veel respect voor u’).

Tip 3:  Inzetten

Het is doorgaans het beste om mensen een of twee eenvoudige open vragen te stellen, waardoor ze de kans krijgen om na te denken over hun ervaringen en gevoelens.

Welke vragen dit zijn hangt natuurlijk af van de setting en van jouw algemene doelstellingen.

Tip 4: Met de stroom meedrijven

Volg de ontwikkeling van de conversatie.

Onthoudt dat het woord converseren is afgeleid van Latijnse woord convertere, dat ‘samen draaien’ betekent.

Dit geeft een prachtig beeld van het samen met uw partner bewegen en een werkelijke dialoog beginnen (een woord dat een even interessante oorsprong kent: het stamt af van het Griekse dialogos, dat ‘betekenisstroom’ betekent) .

Tip 5. ‘Van de brug springen.’

Dit beeld, dat staat voor het loslaten van alles wat je ervan weerhoudt om contact te maken met de ondervraagde, is afkomstig van Ursula Versteegen.

Het was haar, na meer dan een decennium dit soort gesprekken te hebben gevoerd, opgevallen dat ze soms op een punt kwam dat ze niet bereid was om haar ‘vertrouwde terrein’ te verlaten en mee te gaan met de emotionele staat van de andere persoon of personen.’

Hoe deze muur ontstaat is voor ieder van ons anders, maar het heeft vaak te maken met gevoelens die ervoor zorgen dat we ons van anderen verwijderen, zoals woede, apathie of somberheid.

Velen onder ons reageren op dat soort emoties door ze te negeren en ‘weer aan de slag’ te gaan.

Mijn gevoelens hebben niks te maken met dit thema‘, zeggen we dan tegen onszelf. Maar ze hebben alles te maken met het opbouwen van een relatie in het hier en nu, met’volledige aanwezigheid’, zoals Versteegen het noemt.

Tip 6: Het netwerk uitbreiden

Als er sprake is van werkelijk contact en merk je dat de andere persoon zich werkelijk bij het onderwerp betrokken voelt.

Vraag of hij/zij nog iemand anders kent die uw zorgen deelt, die kan bijdragen aan dit project en met wie ik moet praten?’

Op deze manier komen netwerken van gelijkgestemden ‘vanzelf’ tevoorschijn.

Tip 7: Afsluiten

Gesprekken op de werkvloer laten veel te vaak een gevoel van onvolledigheid achter; het is daarom heel prettig om, al is het maar voor een kort moment, even stil te staan en te vragen:

  • ‘Wat was het nut van dit gesprek voor jou?’
  • ‘Wat vindt je dat er nu moet gebeuren?
  • ‘Als we werkelijk vooruitgang zouden boeken op dit gebied, wat denk je dan dat we zouden kunnen bereiken?’

Verantwoordelijkheid voor het geheel

Mensen investeren graag tijd en energie in samenkomsten als die hun de mogelijkheid bieden om hun eigen passies en denkbeelden uit te dragen.

Maar paradoxaal genoeg is juist hun bereidheid om geliefde overtuigingen en denkbeelden los te laten een cruciale voorwaarde om iets te laten ontstaan dat groter is dan zijzelf.

Het samenbrengen van strategische microkosmossen komt per definitie neer op het samenbrengen van mensen met verschillende denkbeelden over problemen, oorzaken en oplossingen.

Als gevolg hiervan hoor je tegenstrijdige verklaringen horen, als antwoorden op de vraag waarom bepaalde problemen bestaan.

Ook hoor je verschillende ideeën wie de verantwoordelijkheid moet dragen voor bepaalde problemen en acties.

Vanzelfsprekend ben je het met de één meer eens zijn dan met de ander en kom je in de verleiding om partij te kiezen.

Het heeft geen zin om te trachten uw eigen denkbeelden te onderdrukken.

En het is onhandig om jezelf erdoor te laten leiden.

Als ‘samenbrenger’ is het jouw kerntaak om veiligheid en openheid te scheppen, zodat mensen kennis kunnen nemen van verschillende standpunten en op den duur het vermogen kunnen opbouwen om deze daadwerkelijk ‘vast te houden’ of serieus te overwegen.

Dit begint allemaal met samenbrengers die een hoger gevoel van verantwoordelijkheid hebben en die zichzelf niet toestaan teveel gehecht te raken aan één bepaalde zienswijze of opvatting.

De bereidheid om het functioneren van het grotere geheel belangrijker te vinden dan de eigen persoonlijke agenda wordt belangrijker naarmate de samenstelling van de groep meer divers wordt.

Sjabloon: Binnen de eigen organisatie op zoek gaan naar energie en inzet

Sjabloon: Binnen de eigen organisatie op zoek gaan naar energie en inzet

Stel dat jij de nieuwe teamleider bent die investeert in een prototype.

Als je niet over de bevoegdheden beschikt om een proefproject op te starten binnen jouw organisatie, beantwoord dan de onderstaande vragen

  1. Stel vast wat de belangrijkste aspecten zijn die in de praktijk moeten worden waargemaakt door jouw innovatieconcept.
  2. Waarover zeggen de sceptici binnen jouw organisatie dat dit is onmogelijk’?
  3. Wat moet je doen om te bewijzen dat dit mogelijk is?
  4. Vraag de sceptici en ‘opposanten’ kritiek te leveren op jouw ideeën – iets wat ze met graag zullen doen – maar verwacht niet dat dit meteen tot vooruitgang zal leiden.
  5. Welke specifieke personen of teams binnen het bedrijf zouden willen bijdragen aan het welslagen van de innovatie – wie zou willen bewijzen dat het mogelijk is?’
  6. Waar zitten de revolutionaire geesten die niet kunnen wachten om van start te gaan als ze het woord onmogelijk horen?

Teken een ‘netwerkkaart’, waarbij je uitgaat van jouw kernteam en waarbij je van daar uit lijnen trekt naar anderen binnen jouw organisatie die bij jouw initiatief betrokken kunnen worden. De lijnen representeren hierbij dan de relatieketens tussen jouw kernteam en deze partijen.

  1. Wie is er eventueel bereid om een bijdrage te leveren aan jouw prototype?

Wijs de plekken aan waar dit netwerk de begrenzingen van jouw bedrijf overschrijdt.

  1. Is er een keten van persoonlijke betrekkingen te leggen naar deze externe spelers?

Maak een apart vakje voor elke sleutelfiguur waarin je bovenin zijn of haar naam zet en onderin de rol die hij of zij volgens jou kan spelen. Het zou bijvoorbeeld iemands rol kunnen zijn om een prototype te creëren waarmee bewezen wordt dat een bepaald, zogenaamd ‘onmogelijk’ aspect van uw project in werkelijkheid wel degelijk haalbaar is.

Bedenk hoe jij jouw interne netwerkkaart kunt gebruiken om manieren te vinden om deze mensen bij te staan in hun inspanningen voor het prototype.

Kies zorgvuldig jouw eerste teamleden voor het vervaardigen van prototypes en biedt hun jouw ondersteuning aan: kies leden die zich volledig voor het prototype willen inzetten en onderhoud voortdurend contact met hen over de uitdagingen waar ze tegenaan lopen.Vraag ze hoe je hen van dienst kunt zijn en welke middelen ze nodig hebben.

Leg voortdurend verbanden naar belangrijke organisatorische aspecten en doelstellingen, zodat men de relevantie en urgentie van uw initiatief inziet.

Vermijd grootschalige, officiële ‘lanceringen’ en grote campagnes in de eerste stadia van het project. Jouw eerste doel is om mogelijkheden te demonstreren aan de hand van prototypes die zo tastbaar mogelijk zijn. Veel teams werken met opzet net zolang in stilte tot ze dit hebben bereikt.

Ontwerp noodplannen en houd te allen tijde de verschillende paden die naar uw doel kunnen leiden voor ogen. Gebruik deze noodplannen om snel te leren van tegenvallers en mislukkingen en om de lessen die u geleerd heeft aan te wenden voor nieuwe strategieën en tactieken.

Communiceer voortdurend. Onderhoud contacten en communicatielijnen met alle belangrijke interne stakeholders, om nieuwsgierigheid te kweken. Vraag om hulp en creëer betrokkenheid waar nodig.

Toon voortdurend harde bewijzen voor de noodzaak van verandering en voor het nut van het uitbreiden van uw proefproject, bijvoorbeeld om een positief schaaleffect of een ander positief sneeuwbaleffect teweeg te brengen.

Sjabloon: Buiten de organisatie op zoek gaan naar plaatsen, markten en draagkracht voor proefprojecten en prototypes

Sjabloon: Buiten de organisatie op zoek gaan naar plaatsen, markten en draagkracht voor proefprojecten en prototypes

Gebruik dit sjabloon om over de grenzen van uw eigen organisatie heen te kijken, door te anticiperen op de latente behoeften van de markt.

  1. Welke sleutelfiguren binnen jouw bedrijf zullen de latente of opkomende markten het eerst ontdekken? (Mensen die zich bezighouden met marketing en zakelijke groeimogelijkheden zullen deze mogelijkheden doorgaans eerder ontdekken dan technische mensen, die eerder de obstakels zullen ontwaren.)
  2. Welke belangrijke klanten zijn reeds geïnteresseerd in jouw idee? Nodig hen uit om jou te helpen prototypes te ontwikkelen en uit te testen en met jou samen te werken aan proefprojecten.
  3. Hoe wek je de betrokkenheid en interesse van klanten op?
  4. Hoe zorg je ervoor dat in ieder geval een aantal leden van het management- en bestuurskader zich persoonlijk met deze klanten bezighouden?
  5. Zijn er specifieke plaatsen (of gemeenschappen) waar de condities het gunstigst zijn voor jouw innovatie?
  6. Hoe verbind je jouw idee verbinden aan een latent of nieuw segment van de markt? Beschik je over de connecties die je op deze plaatsen of markten nodig hebt om een proefproject door te kunnen zetten?
  7. Bekijk alle regio’s en markten die er bestaan op de wereld – ongeacht waar jouw team is gelokaliseerd – en vind de markt die het meest ontwikkeld is op het gebied van uw innovatie.
  8. Verlies het karakter van jouw organisatie niet uit het oog. Elke organisatie of gemeenschap heeft eigenschappen waar het trots op is: dingen die het in het verleden heeft bereikt en sterke punten waar je gebruik van kunt maken, die je in staat stellen krachtige prototypes met veel groeipotentieel te lanceren.
  9. Hoe kun je loyale, bloeiende gemeenschappen doen ontstaan rond uw prototypes? Hoe zou je bijvoorbeeld verschillende klanten van jouw organisatie die proefdraaien met nieuwe producten direct met elkaar in contact kunnen brengen, zodat ze ervaringen kunnen uitwisselen met elkaar en met jou, en op die wijze het project kunnen ondersteunen?

Oefening: Het schema voor duurzame waarde

Oefening: Het schema voor duurzame waarde

Stap één

Hang een groot vel papier op of gebruik een whiteboard waarop het schema op grote schaal is weergegeven. Op post-its schrijf je de initiatieven die belangrijk zijn voor de leden van jouw team en sorteert deze in de kwadranten waar ze het best passen.

Bemerk dat sommige kwesties duidelijk thuishoren in één bepaald kwadrant, terwijl andere verspringen naar een volgende kwadrant als de eerste doelstellingen bereikt zijn.

Stap twee

Welke groepen wil je inzetten voor elk kwadrant.

Stap drie

Gebruik een andere kleur post-its om andere initiatieven toe te voegen die al in gang zijn gezet, dan wel in voorbereiding zijn binnen uw bedrijf. Gebruik vervolgens weer een derde kleur om zo veel mogelijk initiatieven als u kunt bedenken toe te voegen die gelanceerd zijn door andere leidende bedrijven binnen de branche, en binnen branches die in de toekomst relevant worden. Dit verbreed jouw kijk op de toekomst.

Stap vier

Kijk hoe de balans tussen de vier kwadranten is van zowel uw eigen initiatieven als van andere initiatieven binnen uw bedrijf, vergeleken met die van de toonaangevende bedrijven binnen de brache. Let met name op de balans tussen de groep initiatieven die zich onder de lijn bevindt – diegene die gericht zijn op uw huidige activiteiten en wat daarmee samenhangt – en de groep die zich erboven bevindt, waar de investeringen in de toekomst te vinden zijn.

Stap vijf

Als al deze post-its zijn aangebracht neemt het gehele team een stap naar achteren om naar het geheel te kijken, waarbij het zich de volgende vragen stelt:

  • Wat zijn de belangrijkste krachten binnen deze vier kwadranten die invloed uitoefenen op onze initiatieven en op die van de toonaangevende bedrijven binnen onze industrie?
  • Van welke voorwaarden met betrekking tot deze dynamiek zijn we tot nu toe uitgegaan bij het nemen van beslissingen en bij het plegen van investeringen?
  • Op welke wijze verschillen de voorwaarden van toonaangevende bedrijven binnen onze industrie van de onze?
  • Op welke manier denken ze anders dan wij?
  • Wat zijn precies de krachten die ons bedrijf boven de lijn zouden kunnen duwen, zodat we in de kwadranten links- en rechtsboven investeringen in de toekomst kunnen plegen?
  • Zitten er krachten tussen die aansluiten bij de interesses of aspiraties van individuele leden van het managementteam?’

Stap zes

Laat jouw team dit onderzoek voortzetten door naar andere voorbeelden te kijken van organisaties die anders denken en andere standpunten vertegenwoordigen ten opzichte van de krachten in elk van de vier kwadranten.

Jouw inspanningen aansluiting laten vinden bij uw managementteam

Jouw inspanningen aansluiting laten vinden bij uw managementteam

Jouw team kan een aantal zeer belangrijke zaken bereiken: onderzoek doen naar veranderingen en een argumentatie opbouwen ten gunste van die veranderingen die het met succes kan inzetten om het managementteam van een afzonderlijke businessunit, dan wel het algemene managementteam, te overtuigen.

Weet dat jouw succes, zoals altijd het geval is bij verkenningsgroepen, niet bepaald zal worden door de hoeveelheid nieuw terrein die je verkende.

Jouw succes zal uiteindelijk bepaald worden door jouw vermogen tot communiceren met de complete gemeenschap en door de keuzes die jullie samen maken.

Je hebt weliswaar het terrein verkend en hiervan verslag uitgebracht aan de rest van de gemeenschap, zij moeten nu zelf de informatie die je verzamelde, gebruiken om hun eigen weg te vinden. Misschien wil je ze ook nog voorstellen aan eventuele ‘outsiders’ die je onderweg tegenkwam – die jou stimuleerden en inspireerden en die dit eventueel ook voor hen kunnen doen.

Benoemt bewust alle stappen die je zette sinds de eerste bijeenkomst van jouw team.

Grenzen verleggen

Grenzen verleggen

Wat zouden we doen als ….

Ga na welke basisveronderstellingen ten grondslag lagen aan de bedrijfsstrategie.

‘Wat zou er gebeuren als die veronderstelling onjuist zou blijken?’

Hierdoor gaan ze nadenken over de manier waarop ze momenteel nadenken, in plaats van ze te dwingen anders te denken.

Dit is een effectieve strategie dan pleitbezorging.

Als teams doorkrijgen hoe ze hun eigen inspanningen hinderen doordat ze uitgaan van twijfelachtige veronderstellingen, zullen ze vanzelf deze veronderstellingen gaan aanvechten.

Problemen benoemen

Pak het zo aan:

  • Neem een werkelijk bestaand probleem waarmee jouw bedrijf worstelt
  • bepaal nauwkeurig wat de huidige begrenzingen in het denken zijn:
    • Wat zijn de belangrijkste factoren in het probleem waar we voor staan?
    • Wat is er op dit moment gaande en welke krachten zullen zich waarschijnlijk in de toekomst voordoen?
    • Wie zijnde sleutelfiguren of besluitvormers binnen het systeem, inclusief diegenen die minder bevoegdheden hebben?

Hoewel dit proces eenvoudig klinkt, stellen we dit soort vragen in de praktijk zelden zo expliciet.

Zo doen we het vaak

Problemen worden vaak gedefinieerd op basis van reeds aanwezige en gefragmenteerde mentale modellen die uitgaan van arbitraire of door gemakzucht ingegeven begrenzingen.

We definiëren een probleem bijvoorbeeld als een:

  • operationeel probleem
  • voorspellingsprobleem
  • marketingprobleem of
  • een milieuprobleem.

Of we stellen vooraf vast wie de belangrijkste experts of besluitvormers zijn en definiëren het probleem aan de hand daarvan, waarbij we bijvoorbeeld iets zeggen als: dit is het probleem van

  • logistiek
  • het bestuur

Of we definiëren een probleem door alleen maar te kijken naar wat gemeten kan worden: Het probleem is de inzinking in de verkoopcijfers van de afgelopen maand’)

of

door impliciet onze favoriete oplossing te benoemen: ‘Het probleem is dat we ons nieuwe kwaliteitsprogramma nog niet hebben ingevoerd?

Perspectief

Als je het probleem waarop je je richt overdenkt, vraag je dan af:

  • Op welke wijzen leggen we onszelf arbitraire begrenzingen op?
  • Waarom gaan we ervan uit dat een bepaald persoon de besluitnemer is? Is dat omdat de meest zichtbare probleemsymptomen zich in zijn of haar organisastie voordoen?

Tijd en ruimte

Het uitzetten van een tijdpad is een geweldige manier om te ontdekken of  je jezelf beperkende begrenzingen oplegt. Als je het tijdpad uitzet verschuiven ook ruimtelijke begrenzingen – wie en wat er deel uitmaakt van het systeem.

Hoe verandert het probleem als je het tijdpad twee keer zo lang maakt, tien of twintigjaar langer?

Kies een langer tijdpad en stel opnieuw de vragen waarmee je begon en ontdek de nieuwe antwoorden ingebouwde begrenzingen weergeven die je niet eerder opmerkte.

Management is gebaseerd op grenzen – men kan nooit overal aan denken.

De problemen ontstaan niet doordat er grenzen zijn aan ons denken maar omdat we vergeten dat die grenzen er zijn.

Groepen vergeten de veronderstellingen waar ze van uitgaan en komen vast te zitten in een vastgeroest wereldbeeld.

Oefening: “Grenzen aan de groei-model”

Oefening: “Grenzen aan de groei-model”

Gebruik deze oefening  ‘grenzen-aan-de-groei-model’ om de onderliggende krachten te herkennen die in jouw organisatie aan het werk zijn.

Kies een belangrijke uitdaging waar uw organisatie momenteel mee geconfronteerd wordt.

Stel een team samen waarin verschillende perspectieven zijn vertegenwoordigd dat hieraan gaat werken.

Stap 1: zelf versterkend proces

Wijs een centraal zelfversterkend proces aan dat deze groei tot stand zou kunnen brengen (cirkel A).

Bijvoorbeeld: meer vraag naar een bepaald product leidt tot meer verkoop, wat, door gunstige mond – tot – mondreclame tussen klanten of door het verhogen van de bestedingen voor productontwikkeling, tot nog meer vraag leidt.

Stap 2: beperkend of compenserend proces

Wijs een beperkend of compenserend proces aan dat het groeiproces belemmert door dezelfde  vragen:

  • welke beperkende kracht dient zich aan als neveneffect van onze groei?
  • wat is de onderliggende grens, zij het extern of zelfopgelegd

Stap 3: inrichten “Grenzen aan groei-model”

Stel met jouw team het model samen en omschrijf het zelfversterkend proces, het compenserende proces en de onderliggende beperking(en) die je ervaart. Men kan hier op vele verschillende wijzen invulling aan geven; dit kan aanleiding geven tot vruchtbare gesprekken over de veronderstellingen die ten grondslag liggen aan deze verschillende zienswijzen. Probeer het ofwel eens te worden over één enkel model of denk na over een aantal opties. Het is niet zo dat er één correcte oplossing is; het doel is om iedereen samen te laten denken over de basiselementen van deze structuur en over de invloed die de krachten op verschillende momenten uitoefenen.

Stap 4: natuurlijke reacties

Hoe reageert jouw organisatie normaal gesproken op de effecten van deze krachten? Kijk bijvoorbeeld eens wat er gebeurt als er een problematische ontwikkeling voortkomt uit het compenserende proces. De meeste mensen reageren door het zelfversterkende proces te stimuleren: ze werken harder of besteden meer geld aan het promoten van zelfs de kleinste verbeteringen.

Stap 5: effectievere reacties

Wat zou een effectievere strategie kunnen zijn? En wat zou ervoor nodig zijn om mensen zover te krijgen dat ze deze strategie hanteren? Het grootste effect wordt meestal niet bereikt door het zelfversterkende proces sterker te stimuleren maar door het opheffen van de beperkingen in de compenserende cirkel.

Stap 6: mental model en consequenties

Na deze vijf stappen beantwoord je de volgende vragen:

  • wat is er anders aan deze nieuwe manier van denken, vergeleken met hoe we normaal gesproken denken?
  • Als de strategieën die we hebben besproken nuttig zijn en potentieel winstgevend, waarom worden ze dan niet vaker gebruikt?
  • Wat zouden we moeten veranderen als we ze willen opnemen in onze basisstrategie?

Relaties opbouwen

Relaties opbouwen

Hoe ingrijpender de verandering is die nodig is, hoe beter ontwikkeld het vermogen tot samenwerking moet zijn van degenen die de verandering aanvoeren.

Dit klinkt misschien als een open deur, maar mensen die proberen nieuwe producten, productieprocessen en businessmodellen te ontwikkelen besteden te weinig aandacht aan de relaties die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de verandering.

Profeten

Profeten onder te verdelen zijn in twee kampen:

  • iedereen die een beetje nadenkt moet wel achter hun idee staan
  • zij ervaren een kloof tussen hoe het is en hoe het zou moeten zijn.

Ze beginnen dan cynisch te mopperen dat de veranderingen die nodig zijn nooit plaats zullen vinden of gaan diegenen die de status quo verdedigen demoniseren.

Wees realistisch

Kies liever voor een succesvollere route. Vind en gebruik samenwerkingsnetwerken om jouw visie in de praktijk te brengen.

Ontwikkel de vaardigheden in:

  • het benaderen van de juiste spelers
  • het stimuleren van diepgravende gesprekken
  • smeden van hechte relaties tussen partijen die elkaar voorheen met wantrouwen bekeken.

Gladstrijken

Dodelijke beleefdheid die verlammend werkt.

Alles uitspreken

Het natuurlijk fenomeen dat binnen elke team voorkomt, en dan met name in die waarin gestreefd wordt naar grensoverschrijdende samenwerking.

Teamleden krijgen, doordat anderen heel anders dan zij naar de wereld kijken, vaak het gevoel dat ze in de val zitten reageren op twee manieren of met extreme beleefdheid of door het conflict aan te gaan.

Ongewenst resultaat

Hoewel het gedrag er aan de buitenkant anders uitziet, leveren gladstrijken en alles uitspreken in feite hetzelfde op.

De reden hiervoor is dat ze er in wezen allebei toe dienen om de status quo te behouden. Groepen die gladstrijken doen dit door gevaarlijke onderwerpen simpelweg uit de weg te gaan.

Zoals een manager het formuleerde: ‘Bij groepen die alles uitspreken zeggen we allemaal wat we op ons hart hebben, maar wordt niemands hart er ooit door veranderd?”

Het betere alternatief

Maar het kan ook anders. Er is ook interactie mogelijk waarin het verleden niet meer alles bepaalt.

Een nieuwe toekomst mogelijk maken ontstaat als genoeg mensen werkelijk begrip krijgen voor elkaars manier om naar de werkelijkheid te kijken.

Iedereen zal het eens zijn met de opvatting dat het eerste stadium in dergelijke gesprekken het luisteren met empathie moet zijn.

Een lastige opgave

We zitten allemaal zo verstrikt in onze eigen beleving van de werkelijkheid dat we het vaak al moeilijk vinden überhaupt te luisteren naar wat andere mensen tegen ons zeggen.

Diepere gespreksvoering zoals de generatieve dialoog, is heel anders zijn dan de normale zakelijke gesprekken.

Generatief is het vermogen tot groei en voortplanting in zich hebbend.

De generatieve dialoog

Mensen spreken dan over wat ze voor waar houden zonder dat ze beweren dat hun waarheid universeel is.

Op dezelfde manier luisteren ze ook naar andermans waarheden.

Er is nauwelijks dwang om het met elkaar eens te worden.

Er ontwikkelt zich een bepaald vertrouwen dat door eerlijk te spreken en te luisteren, een dieper begrip van de wereld of van een bepaalde kwestie ontstaat.

Dit is waar het ware ‘samen denken’ aanvangt.

Door te luisteren met empathie en generatieve dialogen te voeren zullen mensen uiteindelijk meer open en kwetsbaar worden, doordat ze hiervoor zowel hun hoofd als hun hart dienen open te stellen.

Pragmatische managers zullen het openstellen van hun hart wellicht ‘soft’ vinden en geen zinvolle manier om ingewikkelde problemen op te lossen, maar wij denken dat er naast het ‘denken met het hoofd’ ook zoiets bestaat als het ‘denken met het hart’.

Het eerste heeft te maken met rede en logica.

Het tweede heeft te maken met betekenis en met volledige betrokkenheid.

Twee kwaliteiten die essentieel zijn voor het oplossen van systemische problemen.

Deze gesprekken vraagt om drie vaardigheden:

  1. uitstellen van onmiddellijke aannames
  2. reflecteren op mentale modellen die we voorheen als zeker beschouwden en
  3. opkomen voor onze eigen opvattingen in evenwicht met het kennisnemen van andermans opvattingen.

Deel 4

Leervermogen ontketenen binnen teams

Lerende Organisatie Praktijk Team | LOPT

Lerende Organisatie Praktijk Team | LOPT

Een lerend team is één van de weinige werkplekken waar mensen ervaren hoe hun eigen betrokkenheid en creativiteit direct en tamelijk snel tot de ontwikkeling van anderen bijdraagt.

Groepsontwikkeling

Groepsontwikkeling

In bewerking

Kenmerken LOPT

Kenmerken LOPT

In bewerking

Leerprogramma LOPT

Leerprogramma LOPT

Richten we onze aandacht op een lerend team, dan gaat de eerste gedachte naar opleiden en trainen.

  • Wat wordt aangeboden?
  • En hoe?
  • Wie krijgen les?
  • En wie geeft les?
  • Hoe worden de leerresultaten gemeten?

De hefboom schuilt in het ontwerp van je team als lerende omgeving.

 

Stap 1: Als je een lerend team hebt …

Stel dat je alle vrijheid en middelen bezat. Ga in gedachten na hoe het is om in zo’n lerend team te werken.

Beantwoord eens voor jezelf de volgende vragen:

  • Wat doe ik op een gewone dag?
  • Welke structuren, methoden of gedrag (van mij of van de teamleider) helpen mij om mijn doelstellingen te bereiken?
  • Hoe is het leren georganiseerd – opleiding, trainingen en discussies? Wie organiseert die?
  • Wie neemt de noodzakelijke beslissingen over de leerdoelen van de teamleden en verwachte prestaties – en wat voor beslissingen zijn dat doorgaans?
  • Hoe gaan we het leren bevorderen: lossen we samen problemen op, samenwerken
  • Welke rol speelt de teamleider in het leerproces?
  • Wat doen we met individuele leerervaringen?

Schrijf, teken jouw antwoorden in een mindmap:

  • noteer alles in de tegenwoordige tijd; dat maakt het visualiseren makkelijker.
  • wees specifiek. Leg zo gedetailleerd mogelijk de beelden, mogelijkheden en innovaties.
  • vermijd “goed” en “fout”, “onhaalbaar” of “politiek gevoelig”.

Ontwerp jouw eigen lerende team. In plaats van te beginnen met traditionele ontwerp-aspecten – zoals het opleidingsbehoefte of tijdschema – start je met het beeld van een lerend team in je hoofd.

Stap 2: De definitie uitbreiden

Verruim vervolgens jouw ideeën door ervaringen te delen met collega teamleiders.

Completeer het beeld van jouw ideale lerende team.

Gebruik onderstaande stellingen om je beeld en mentale model verder vorm te geven.

In een lerend team:

  • Bevorderen van allerlei soorten intelligentie die veel verder gaan dan de drie basisvaardigheden: taalkundig, wiskundig en visueel. (zoals de 8 intelligenties van Gardner)
  • Teamleden houden zich bezig met problemen die zij een fascinerend vinden, en maken zich de kennis en vaardigheden eigen die ze daarvoor nodig hebben.
  • Teamleden hebben zeggenschap over doel, inhoud, vorm en tempo van het leerproces en bovendien zijn zij degenen die in eerste instantie bepalen of voldoende geleerd is.
  • De werkelijke uitdaging bestaat eruit iets nieuws samen te stellen uit alle middelen van onze creatieve verbeeldingskracht.
  • We erkennen dat elk ontoereikend antwoord in een andere context wel toereikend is.
  • Alle teamleden hebben de mentale houding van bezinning en reflectie. Ze nemen de tijd om na te denken over de uitkomsten van hun daden, vissen uit waarom sommige dingen wel werken en andere niet. Niet alleen blikken ze achteraf terug, maar deze houding van reflectie brengen ze ook in bij actuele problemen.
  • Ieder teamlid wordt behandeld als begaafd en getalenteerd, aan het licht gebracht en gewaardeerd.

Stap 3: Wat zou het mij opleveren?’

Pak je aantekeningen uit stap 1 er weer bij.

Bedenk welke elementen  je het meest intrigeren en denk daarbij na over deze vragen:

  • Welke positieve resultaten zouden het gevolg zijn?
  • Wat zal het opleveren voor je teamleden?
  • Wat levert het mij persoonlijk op?
  • Welke verschillen zouden er zijn ten opzichte van mijn bestaande team?

Stap 4: De top-5 selecteren en verfijnen

Op basis van jouw overwegingen uit stap 3 kies je de vijf kenmerken van een lerende team die de grootste aantrekkingskracht op jou uitoefenen.

Maak je nu geen zorgen of ze haalbaar zijn en of de rest van de organisatie ze zal toejuichen. (Dit komt in stap 5 aan de orde.)

Kies minstens één of twee kenmerken waarbij je denkt: “Dit voelt goed, maar ik zal het hier nooit voor elkaar krijgen.

Met vijf kenmerken hou je overzicht en is voldoende voor een compleet beeld.

Stap 5: Hoe komen we daar?’

Wat moet je doen om alle elementen uit jouw visie te verwezenlijken?

Welke leermethoden wil je toepassen?

Welke capaciteiten wil je in jezelf en team ontwikkelen?

Stap 6: Welke obstakels kom je tegen?’

Welke barrières doemen op voor elk van de ideeën uit stap 5?

Bedenk welke tegenwerking je verwacht van teamleden, collega’s, overige leiding , directie/bestuur?

Bedenk vervolgens welke problemen (bijvoorbeeld ‘niet genoeg tijd’) ontstaan als je een lerend team creëert.

Overigens is het een natuurlijk proces dat tegenkrachten zich vormen als een natuurlijk gevolg wanneer een vaste gewoonte of gevestigde waarde bedreigd wordt.

Waar zouden die tegenkrachten vandaan komen?

Hoe kun jij jouw doelen bereiken zonder dit verzet op te roepen?

Stap 7: Ik weet dat ik vorderingen maak wanneer …

Voordat je echt van start gaat, moet je nog iets doen om jouw visie helder te krijgen.

Hoe herken je geboekte vooruitgang?

Bekijk de vijf hoofdkenmerken die je in stap 4 koos en de obstakels uit stap 6.

Bepaal voor elk paar één of meer ‘indicatoren’. Een indicator bestaat uit een aantal feiten dat erop duidt dat je vorderingen maakt.

Indicatoren kunnen simpelweg betere scores op concrete resultaten zijn. Andere zijn minder traditioneel en moeilijker meetbaar, maar brengen wel echte veranderingen aan het licht. Als indicator voor bijvoorbeeld ‘condities in het team sluiten beter aan op de leerbehoeften van elk teamlid’ kan simpelweg de waarneming dienen dat teamleden regelmatig uit eigen beweging zaken aandragen: een inzicht, een nieuwe methode, een studieboek dat aansluit op de actuele leerervaringen binnen je team.

Stap 8: Eerste experimenten

De laatste stap van deze oefening is het ontwerpen van een experiment voor jezelf dat bijdraagt aan een lerend team.

Wil je bijvoorbeeld constructievere discussies zien?

Introduceer dit als volgt: “Laten we het er eens over hebben hoe we beter als team kunnen samenwerken. Wat vinden jullie van het idee als we allemaal op een opmerking van iemand anders reageren met “Ja, en…” in plaats van “Ja, maar..”?

Vaak lijkt het of je met “Ja, maar…” instemt met de ander, terwijl je in feite afbreuk doet aan zijn standpunt. Laten we dat vermijden. Als we ons dat bewust worden zal het hopelijk makkelijker zijn om echt te horen wat iemand zegt, in plaats van te luisteren naar aanknopingspunten om onze eigen mening naar voren te brengen.’

Evalueer na één of twee weken: Maakt de regel “Ja, en...” verschil? Gaan de discussies nu anders? Op basis van die ervaring ontwerp je een volgende richtlijn om teamgesprekken constructiever te maken.

Sterke Punten

Sterke Punten

In bewerking

Peergroup

Peergroup

In bewerking

Het beginteam (LOPT) samenstellen

Het beginteam (LOPT) samenstellen

Eén persoon die een organisatie probeert te veranderen zal ten onder gaan, ongeacht welke positie hij of zij bekleedt. Twee kunnen met elkaar meeleven. Met drie is er sprake van een volwassen samenzwering?

Het is extreem moeilijk om u in uw eentje sterk te maken voor verandering binnen een organisatie, ongeacht jouw macht. Het is van cruciaal belang dat het gehele team zich er voor inzet.

Vind gelijkgestemden die jouw zorgen delen en die zich net als jij sterk willen maken voor verandering.

Waarschijnlijk heb je al een shortlist in je gedachten, een lijstje met leden van een mogelijk startteam.

Zodra jij jouw ideeën uitspreekt trek je mensen aan die hun kracht en inzet willen tonen. Misschien worden ze niet door precies dezelfde onderwerpen geïnspireerd als jij, maar als je naar ze luistert en hun zorgen en interesses leert kennen ontwikkel je onmiddellijk een bredere visie op het systeem waar jullie samen deel van uitmaken.

Deze gezamenlijke ontdekking vormt de basis voor een gedeeld streven naar wezenlijke veranderingen.

Meningsverschillen geven kracht en stimulansen als je ze openlijk uitspreekt.

Beschouw deze startgroep als een ‘vergaarbak’, een groep mensen die zichzelf bewust opwerpen om de onopgeloste spanningen aan het licht te brengen en aan de orde te stellen die onvermijdelijk aanwezig zijn in het algemene systeem.

Het aantal spelers dat erbij betrokken is, zal gaandeweg toenemen tot een meer evenredige vertegenwoordiging van alle betrokken partijen.

Jouw startteam (LOPT) dient als model voor het soort werkomgeving waarin mensen lastige kwesties aan de orde kunnen stellen zonder gehinderd te worden door woede, cynisme of belangenconflicten. Dit realiseert jouw startteam door de conflicten te onderkennen en te overstijgen, niet door te doen alsof dit soort emoties niet bestaan.

Leg contacten tussen mensen met allerlei verschillende achtergronden afkomstig uit allerlei verschillende groeperingen. Velen van hen zullen aan het begin nog niet met elkaar bekend zijn en evenmin noodzakelijkerwijs vertrouwd.

Teamleden gaan werken aan de volgende fundamentele leervaardigheden:

  • het begrijpen van systemen
  • samenwerken en
  • het bevorderen van individueel en collectief idealisme

Breng in kaart in welke kwadranten jullie gemeenschappelijke veranderdoelen en hindernissen het beste passen.

Maak koppelingen tussen de bedrijfsdoelstellingen en duurzame praktijken.

Dit proces leidt je naar de juiste partners, diegenen die belang hebben bij deze kwesties.

Kijk  wat andere, door jou gerespecteerde firma’s binnen jouw bedrijfstak en daarbuiten, doen en hoe hun focus zich heeft verbreed en meer uitgebalanceerd is geworden.

Voorbeelden kwadrant linksonder: Kosten- en risicobeheersing

  • afvalreductie
  • verlagen energieverbruik en CO2- uitstoot

Vaak tegelijk praktisch en symbolisch:

  • praktisch omdat ze kosten en afvalproductie terugdringen en
  • symbolisch omdat ze zichtbaar zijn en het signaal afgeven dat de organisatie zich inzet om haar eigen interne voetafdruk te verkleinen.

Relatie opbouwen met de generatieve dialoog

Relatie opbouwen met de generatieve dialoog

Hoe ingrijpender de verandering is die nodig is, hoe beter ontwikkeld het vermogen tot samenwerking moet zijn van degenen die de verandering aanvoeren.

Dit klinkt misschien als een open deur, maar mensen die proberen nieuwe producten, productieprocessen en businessmodellen te ontwikkelen besteden te weinig aandacht aan de relaties die noodzakelijk zijn voor het bereiken van de verandering.

Profeten

Profeten onder te verdelen zijn in twee kampen:

  • iedereen die een beetje nadenkt moet wel achter hun idee staan
  • zij ervaren een kloof tussen hoe het is en hoe het zou moeten zijn.

Ze beginnen dan cynisch te mopperen dat de veranderingen die nodig zijn nooit plaats zullen vinden of gaan diegenen die de status quo verdedigen demoniseren.

Wees realistisch

Kies liever voor een succesvollere route. Vind en gebruik samenwerkingsnetwerken om jouw visie in de praktijk te brengen.

Ontwikkel de vaardigheden in:

  • het benaderen van de juiste spelers
  • het stimuleren van diepgravende gesprekken
  • smeden van hechte relaties tussen partijen die elkaar voorheen met wantrouwen bekeken.

Gladstrijken

Dodelijke beleefdheid die verlammend werkt.

Alles uitspreken

Het natuurlijk fenomeen dat binnen elke team voorkomt, en dan met name in die waarin gestreefd wordt naar grensoverschrijdende samenwerking.

Teamleden krijgen, doordat anderen heel anders dan zij naar de wereld kijken, vaak het gevoel dat ze in de val zitten reageren op twee manieren of met extreme beleefdheid of door het conflict aan te gaan.

Ongewenst resultaat

Hoewel het gedrag er aan de buitenkant anders uitziet, leveren gladstrijken en alles uitspreken in feite hetzelfde op.

De reden hiervoor is dat ze er in wezen allebei toe dienen om de status quo te behouden. Groepen die gladstrijken doen dit door gevaarlijke onderwerpen simpelweg uit de weg te gaan.

Zoals een manager het formuleerde: ‘Bij groepen die alles uitspreken zeggen we allemaal wat we op ons hart hebben, maar wordt niemands hart er ooit door veranderd?”

Het betere alternatief

Maar het kan ook anders. Er is ook interactie mogelijk waarin het verleden niet meer alles bepaalt.

Een nieuwe toekomst mogelijk maken ontstaat als genoeg mensen werkelijk begrip krijgen voor elkaars manier om naar de werkelijkheid te kijken.

Iedereen zal het eens zijn met de opvatting dat het eerste stadium in dergelijke gesprekken het luisteren met empathie moet zijn.

Een lastige opgave

We zitten allemaal zo verstrikt in onze eigen beleving van de werkelijkheid dat we het vaak al moeilijk vinden überhaupt te luisteren naar wat andere mensen tegen ons zeggen.

Diepere gespreksvoering zoals de generatieve dialoog, is heel anders zijn dan de normale zakelijke gesprekken.

Generatief is het vermogen tot groei en voortplanting in zich hebbend.

De generatieve dialoog

Mensen spreken dan over wat ze voor waar houden zonder dat ze beweren dat hun waarheid universeel is.

Op dezelfde manier luisteren ze ook naar andermans waarheden.

Er is nauwelijks dwang om het met elkaar eens te worden.

Er ontwikkelt zich een bepaald vertrouwen dat door eerlijk te spreken en te luisteren, een dieper begrip van de wereld of van een bepaalde kwestie ontstaat.

Dit is waar het ware ‘samen denken’ aanvangt.

Door te luisteren met empathie en generatieve dialogen te voeren zullen mensen uiteindelijk meer open en kwetsbaar worden, doordat ze hiervoor zowel hun hoofd als hun hart dienen open te stellen.

Pragmatische managers zullen het openstellen van hun hart wellicht ‘soft’ vinden en geen zinvolle manier om ingewikkelde problemen op te lossen, maar wij denken dat er naast het ‘denken met het hoofd’ ook zoiets bestaat als het ‘denken met het hart’.

Het eerste heeft te maken met rede en logica.

Het tweede heeft te maken met betekenis en met volledige betrokkenheid.

Twee kwaliteiten die essentieel zijn voor het oplossen van systemische problemen.

Deze gesprekken vraagt om drie vaardigheden:

  1. uitstellen van onmiddellijke aannames
  2. reflecteren op mentale modellen die we voorheen als zeker beschouwden en
  3. opkomen voor onze eigen opvattingen in evenwicht met het kennisnemen van andermans opvattingen.

Oefening: Evenwicht in overtuigen en informatie vergaren

Oefening: Evenwicht in overtuigen en informatie vergaren

Als je met volle overtuiging inzet voor een onderwerp, dan is het van cruciaal belang dat jij jouw pleidooi vergezeld met een bescheiden, vragende opstelling.

Deze vaardigheid is een effectieve manier om een organisatie van binnenuit te veranderen.

Leer deze gesprekstechniek en je beloning bestaat uit betere relaties en een verbeterde reputatie.

Protocollen voor het verbeteren van jouw overtuigingskracht

Maak jouw denkproces transparant door de ‘ladder van inferentie’ langzaam te bestijgen.

Wat te doenWat te zeggen
Formuleer je aannames en beschrijf hoe je daartoe kwam.Dit is wat ik denk en dit is waarom.
Licht je aannames toe.Ik neem aan dat…
Beschrijf uw redenatie stap voor stapIk kwam tot deze conclusie omdat…
Licht de gevolgen van jouw gezichtspunt toe: Wie worden geraakt door wat jij voorstelt? Hoe worden ze geraakt? Waarom?
Geef voorbeelden van wat je voorstelt, zelfs al is dat in de vorm van hypotheses of metaforen.Om je een goed beeld te kunnen vormen van waar ik het over heb, dien je je voor te stellen dat je de klant bent die getroffen zal worden …
Poog terwijl je spreekt in te denken  hoe andere mensen horen wat jij zegt.
Toets jouw conclusies en aannames openlijk
Moedig anderen aan om jouw model, jouw aannames en uw gegevens nader te onderzoeken.

Word niet defensief als jouw ideeën in twijfel worden getrokken. Als je een pleidooi houdt voor iets waardevols, zal het onderzoeken van jouw plan op eventuele tekortkomingen het alleen maar sterker maken.

‘Wat vind je van wat ik zojuist beweerde?’ of Zie je zwakke punten in mijn redenering?’ of ‘Wat wil jij hieraan toevoegen?’
Laat zien waar jouw denken nog niet helder is. In plaats van je kwetsbaar opstellen, liever aangeven dat je ruimte voor verbetering zoekt.Eén gebied in het bijzonder waarop ik graag feedback zou willen ontvangen …
Ook tijdens jouw pleidooi: luister, blijf open en moedig anderen aan om afwijkende meningen naar voren te brengen.Zie jij het anders?

Protocollen voor het verbeteren van uw vermogen tot het vergaren van informatie

Vraag anderen om hun denkproces transparanter te maken.

Wat te doenWat te zeggen
Daal de ladder van inferentie rustig af en zoek uit wat hun aannames kunnen zijn.Waaruit leid je dit van af?

Wat maakt dat je dit zegt?

Hanteer niet-agressief taalgebruik, met name bij mensen die onbekend zijn met deze vaardigheden. Stel vragen op een manier die mensen veiligheid bieden om oprecht te antwoorden.In plaats van ‘Wat bedoel je?’ of ‘Welk bewijs heb je hiervoor?’ zegt je: ‘Kun je me helpen begrijpen hoe je hierover denkt?’
Breng de manier waarop mensen redeneren aan het licht. Onderzoek zo veel mogelijk waarom ze zeggen wat ze zeggen.‘Wat is de betekenis daarvan?’

‘Hoe staat dit in verband met jouw punten?’

Leg uit waarom je informatie vergaart en maak duidelijk welk verband jouw onderzoek heeft met jouw eigen zorgen, idealen en behoeften.‘Ik vraag u hier naar jouw aannames omdat…’
Onderzoek wat anderen beweren door te vragen om een bredere context of om voorbeelden.Hoe zou jouw voorstel uitwerken op…?

Is dit vergelijkbaar met…?

Kun je een typisch voorbeeld beschrijven?

Verzeker uzelf ervan dat u begrijpt wat de anderen hebben gezegd.‘Heb ik het juist dat je beweert…?’
Luister naar het nieuwe begrip dat mogelijk ontstaat. Wees niet gericht op manieren om andermans argumenten te ontkrachten of uw eigen agenda door te drijven.

Protocollen voor het omgaan met een standpunt waar je het niet mee eens bent

Wat te doenWat te zeggen
Vraag opnieuw hoe deze persoon tot dit standpunt is gekomen.Hoe ben je tot dit standpunt gekomen?

Maak je gebruik van gegevens die ik buiten beschouwing heb gelaten?’

Verzeker u ervan dat u het standpunt goed begrijpt.Als ik jou goed begrijp, zeg je dus dat ….
Onderzoek, luister en licht uw eigen standpunten open toe.Heb je er rekening mee gehouden dat ….?
Luister naar de diepere betekenis die kan voortkomen uit het eerlijk en open bespreken van alternatieven voor jouw eigen aannames.
Breng eventuele bezwaren naar voren en leg uit waar ze uit voort komen.Ik zie dit helaas toch anders, omdat mijn ervaring is dat …’

Gedeelde betrokkenheid opbouwen

Gedeelde betrokkenheid opbouwen

Mensen overhalen om zich in te zetten voor jouw initiatieven lijkt een beetje op gelukkig te zijn.

Hoe harder jij je inzet, hoe minder het lukt.

De uitdaging is des te groter bij potentiële samenwerkingsverbanden die zeer divers van samenstelling zijn en waarbij sprake is van complexe organisatorische dwarsverbanden en van vastgeroeste wereldbeelden.

De conventionele beleidsaanpak om betrokkenheid te creëren – zoals prestatiemanagement of een beloningssysteem – heeft dan weinig zin. Belonen of straffen heeft weinig effect door:

  • Afwezige hiërarchische structuur
  • succes moeilijk meetbaar omdat de doelstellingen van dit soort samenwerkingsinitiatieven vaak pas gaandeweg helder worden.
  • grote inzet gevraagd, meer dan normaal

Hoe dan wel?

  1. Kweek betrokkenheid.
  2. Vind de shared values.
  3. Formuleer gezamenlijk doelen, zodat mensen zich er steeds meer betrokken bij zullen voelen.
  4. Creëer overeenstemming en start.
  5. Los eerst kleine, tastbare problemen op.
  6. Vind specifieke vraagstukken of opdrachten waarin groepen mensen bereid zijn energie in te steken.
  7. Leer door hier aan te werken in plaats van alleen maar te discussiëren over de grote kwesties waar we het allemaal over oneens zijn.
  8. Als mensen zich inzetten, ontstaan er onderlinge betrekkingen. Mensen leren elkaar kennen door gewone taken te verrichten. Dit kweekt wederzijds begrip, hoe beperkt ook.
  9. Neem dan de tijd voor reflectie en diepgravende gesprekken over hun ware doelstellingen en zorgen.
  10. De sleutel tot het kweken van gezamenlijke inzet is het geleidelijk samensmeden van gezamenlijke belangen.

Alle organisaties beschikken over een scheppend en innoverend vermogen. Anders hadden ze in een veranderende wereld niet kunnen overleven. Het probleem is dat deze vermogens vaak opdrogen, waardoor zelfs succesvolle organisaties het niet redden, ondanks de middelen, het talent en de marktpositie waar ze over beschikken, en ondanks het feit dat het ze absoluut niet ontbreekt aan motivatie.

De zoektocht naar de diepgaande innovaties die nodig zijn biedt een uitstekende mogelijkheid om deze vermogens productief te maken en ze zelfs te doen toenemen.

Oefening: Het identificeren van bestaande patronen binnen je team

Oefening: Het identificeren van bestaande patronen binnen je team

Binnen teams bestaan zichtbare, krachtige gedragspatronen die wezenlijk invloed uitoefenen op het teamresultaat.vermogen van een team om resultaten te produceren.

Er zijn vier types individuele gesprekselementen die voortdurend terugkomen bij menselijke interacties. Deze vier ‘gespreksacties’, of types beweringen, komen in elk gesprek voor, ongeacht de inhoud ervan. En ze zijn bijzonder relevant zijn binnen de intensieve gesprekken die vaak plaatsvinden in het vinden van strategische doelen en oplossingen.

In een goed functionerend team is elk van deze acties aanwezig en effectief, en bestaat er evenwicht tussen de verschillende actiesoorten.

Het meest fraaie is een symmetrische diamantvorm die aan alle zijden even sterk is.

In een productief gesprek bestaat er evenwicht binnen de uitwisseling van opvattingen en daalt elke spreker de ‘ladder’ af om zijn of haar redenering of gevoel met anderen te delen op een open manier die ruimte laat voor reacties en verdere uitdieping.

Beweger

Een effectieve beweger kan bijvoorbeeld een bepaald standpunt of een bepaalde actie ten opzichte van de groep verdedigen, maar zal dit altijd doen op een manier die anderen stimuleert ook hun mening te geven.

Opponent

Zo zal ook een effectieve opponent zich vastberaden en respectvol opstellen als hij of zij een andere richting wil inslaan dan werd voorgesteld, bijvoorbeeld als volgt: ‘Ik ben het niet eens met Piet, en wel hierom… Maar Piet, wat zie jij dat ik niet zie?’

Volger

Een effectieve volger is helder en borduurt vaak voort op een gedaan voorstel of biedt oprechte emotionele ondersteuning: ‘Ik ben het eens met deze stellingname en wil dit graag op de volgende maner in de praktijk brengen…’

Toeschouwer

Een effectieve toeschouwer kan observeren en commentaar leveren waarmee nieuwe perspectieven worden geopend zonder een specifieke oplossing voor te stellen. Een toeschouwer kan tevens vragen stellen waardoor mensen weer met een frisse blik naar complexe kwesties kunnen kijken of een persoonlijke gedachte naar voren brengen, zoals: ‘Het valt me op dat het gesprek de laatste minuten een beetje is stilgevallen – is er iets aan de hand?’

Goed functionerend team

Een gezond team kenmerkt zich door evenwicht en flexibiliteit.

Alle vier de acties komen voor en als waardevol ervaren.

  1. Het team is aantoonbaar in staat tot alle vier de gespreksacties, die ten opzichte van elkaar in evenwicht zijn.
  2. Individuele leden van het team beschikken over de flexibiliteit om hierin meerdere rollen te vervullen.
  3. Het team, en de individuen waar het uit bestaat, vermijdt in zichzelf herhalende, bijna rituele patronen van interactie te vervallen.
  4. Leden van het team zijn bedreven in het spelen van de rol van participerende toeschouwer om elkaar op gang te houden.
  5. Mensen binnen het team zijn in staat om heldere, in plaats van verwarde of tweeslachtige, statements te maken.
  6. Als geen overeenstemming bereikt kan worden, is het team hier helder over en bereikt het overeenstemming over wat de belangrijke vraagstukken zijn of over welke mate van overeenstemming gewenst is.

Vastgelopen team

Vastgelopen team

Het model met vier spelers is met name handig voor teams om vast te stellen wanneer ze zijn vastgelopen en om te kijken wat er nodig is om het proces weer vlot te trekken.

Er zijn bepaalde terugkerende patronen die optreden wanneer een team vastloopt. Omdat zelfs gezonde, lerende teams wel eens vastlopen is het handig om te kunnen zien wanneer een of meer van de vier rollen ontbreekt, zodat het proces weer kan worden voortgezet.

  1. Jaknikkers. Een of twee krachtige figuren doen zich gelden, en de rest loopt zonder vragen te stellen achter hen aan.
  2. Doodlopende vergadering. Een paar mensen voeren het woord, waardoor de rest van de groep in verlamde toeschouwers verandert.
  3. Wat doen we hier? Niemand neemt een standpunt in over een onderwerp (maakt een uitgesproken beweging), zodat het niet duidelijk is hoe men verder kan gaan.
  4. Discussie/debat. Teamleden lopen vast in een beweeg-opponeerdynamiek – met andere woorden, men loopt vast in een discussie waarin men de vooraf ingenomen stellingen zelden wijzigt of verlaat.

Wat te doen als een team vastloopt

Wat gebeurt er als jouw team in een terugkerend patroon als bijvoorbeeld het beweegopponeerpatroon vervalt?

Loopt het dan vast?

Verdwijnen de andere gespreksacties dan?

Hoe help je anderen om de rol van toeschouwer op te pakken?

Volg onderstaande stappen en ontwikkelingsoefeningen waarmee jij jouw team weer in beweging komt en effectiever wordt:

  1. Laat iedereen zijn favoriete actie uitkiezen. Een goede manier om dit aan te pakken is door elk persoon naar een plek in de ruimte te laten gaan die hun favoriete actie, of de actie waarvan ze denken dat ze er het meest bedreven in zijn, representeert.
  2. Kijk naar hoe de groep zich verdeelt. Zijn het allemaal bewegers, allemaal opponenten, et cetera? Teams zijn zelden perfect in evenwicht.
  3. Stel de vraag: ‘Wat zijn de consequenties van onze huidige voorkeuren ten aanzien van onze werkwijze en de manier waarop we bepaalde kwesties oplossen? Heeft iedereen het gevoel dat zijn of haar ideeën serieus worden genomen?
  4. Vraag iedereen na te denken over welke vaardigheden ze willen ontwikkelen. Een bruikbare manier is om mensen naar de plek in de ruimte te laten gaan die hun idealen representeert.
  5. Bespreek wat elk lid van het team nodig heeft om vooruitgang te kunnen boeken in zijn of haar leerproces, en hoe het team daarbij kan helpen. (Men kan ook het totale proces ondersteunen door gezamenlijk te werken aan het in evenwicht houden van het geven van en het luisteren naar opinies.)
  6. Ten slotte, neem je als team voor om regelmatig de patronen van interactie te onderzoeken, vastgelopen patronen te herkennen, dankbaar te zijn als er vooruitgang is geboekt.

Check out

Check out

Check-outs geven een gevoel van afronding.

Suggesties voor vragen:

  • Wat verwachtte je toen je begon?
  • Waarover was je verbaasd?
  • Zijn er dingen die je liever van tevoren had geweten?
  • Welke dingen heb je met plezier geleerd en waarom’
  • Welke dingen had je liever minder gedaan en waarom?
  • Waarover denk je nu anders dan een jaar geleden?
  • Bij welke problemen had je graag weer hulp gehad?
  • Wat wil je volgend jaar doen?

Geef aan het eind van een reeks | sessie iedereen de kans iets te berde te brengen:

  • Wat vond je bijzonder interessant?
  • Waarover zou je meer willen weten
  • Als er iets was wat je eerst niet begreep maar wat je ten slotte doorkreeg, zou je dat dan aan iemand anders uitleggen?
  • Wat is je nog steeds onduidelijk?

Terugblik | evalueren

Onderstaande vragen helpen mensen zich te bezinnen op hun eigen vaardigheden in teamleren:

  • Stonden we open voor ideeën van anderen?
  • Hebben we gedachten onder woorden gebracht die gewoonlijk onuitgesproken blijven maar die hier een gunstige uitwerking zouden hebben?
  • Heeft iedereen de kans gehad zijn zegje te doen?
  • Zijn we dichter bij onze gezamenlijke doelen gekomen?
  • Stonden we open voor andere leerstijlen, andere persoonlijkheden, andere niveaus van verbale begaafdheid? Hebben we de stille mensen uit hun schulp gehaald?
  • Hebben we het goede voorbeeld gegeven van het soort gedrag dat we bij anderen stimuleren?
  • Was er sprake van een natuurlijk stromend functioneren? Hadden we het gevoel dat de gesprekken hun eigen creatieve loop volgden?
  • Voelden we ons op één lijn staan? Begrepen we de houdingen van anderen, begrepen we waarom ze die hadden en wat voor gevolgen dat kan hebben voor de volgende stap?
  • Kunnen we samenwerken ook als we het oneens zijn?
  • Heeft mijn gedrag de groep vooruitgeholpen of gehinderd?
  • Behandel ik anderen met respect?
  • Hebben we reflectief leren gemodelleerd?

Toggle Title

Toggle Content goes here

Deel 5

De 5 disciplines

De 5 disciplines

De 5 disciplines

De laatste paar jaar wordt van mensen in veel organisaties verwacht dat ze autonomer handelen, hun eigen conclusies trekken, zowel leiden als volgen, moeilijke kwesties op een veilige manier bespreekbaar maken en het risico van een mislukking dragen, zodat ze capaciteit opbouwen voor succes in de toekomst.

Dat zijn de vaardigheden die lerende organisaties en lerende gemeenschappen eisen.

Organisaties die mensen trainen om autoriteiten te gehoorzamen en regels blind op te volgen, bereiden hun medewerkers slecht voor op de voortdurend veranderende wereld waarin zij acteren.

De vijf disciplines helpen om de dilemma’s en druk binnen organisaties het hoofd te bieden.

Deze vijf disciplines zijn geen ‘hervormingen’ of ‘programma’s’ die van buitenaf opgelegd worden, maar terreinen van onderzoek en oefening voor mensen als individuen en als groep.

Discipline 1. Systeemdenken

In deze discipline leren mensen hun wederzijdse afhankelijkheid en veranderingen begrijpen. Zo kunnen ze effectiever omgaan met de krachten die medebepalend zijn voor de gevolgen van hun daden. Systeemdenken is als discipline geënt op een groeiende hoeveelheid theorievorming over feedback en complexiteit – de ingebakken neigingen van een systeem die tot groei of stabiliteit leiden. Gebruik technieken als stroomschema’s, systeemarchetypen en simulaties. Systeemdenken is een krachtig middel om de noodzakelijke hefboomkracht te vinden voor een zo constructief mogelijke verandering.

Discipline 2: Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap houdt in dat u een goed, samenhangend beeld van uw visie hebt – u weet wat de echt belangrijk vindt.

Discipline 3: Mentale modellen

Wees bewust van je houding en invalshoeken – van jezelf en van anderen in je omgeving. Het werken met mentale modellen maakt het makkelijker om duidelijk en eerlijk jouw huidige situatie te definiëren. Aangezien de meeste mentale modellen in het organisaties ‘niet ter discussie staan’ en buiten beeld blijven, is het van belang voor een lerende organisatie om op een veilige en productieve manier over gevaarlijke, heikele onderwerpen te praten.

Discipline 4: Gemeenschappelijke visie

Deze collectieve discipline richt de aandacht op gedeelde doelen. Mensen met hetzelfde doel leren de betrokkenheid bij een groep of Organisatie te bevorderen door een gemeenschappelijke visie op de toekomst te ontwikkelen en op de principes en richtlijnen waarmee ze hopen die toekomst te verwezenlijken.

Discipline 5: Teamleren

Dit is de discipline van groepsinteractie. Via technieken als dialoog en gespreksvaardigheden transformeren kleine groepen mensen hun collectieve denken en ze leren hun energie en daadkracht te mobiliseren om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De gezamenlijke intelligentie en het denkvermogen van de groep is groter dan van de individuele talenten. Teamleren wordt gestimuleerd door proefprojecten en prototyping.

Systeemdenken

Systeemdenken

Met en door systeemdenken begrijp je wederzijdse afhankelijkheid en veranderingen.

Je ontdekt welke krachten medebepalend zijn voor de gevolgen van acties.

Systeemdenken is als discipline geënt op een groeiende hoeveelheid theorievorming over feedback en complexiteit – de ingebakken neigingen van een systeem die tot groei of stabiliteit leiden. Dankzij instrumenten en technieken als stroomschema’s en systeemarchetypen.

Systeemdenken is een methode om zicht te krijgen op de complexiteit in organisaties en sociale systemen.

Voordelen

Systeemdenken is een krachtig middel om de noodzakelijke hefboomkracht te vinden voor een zo constructief mogelijke verandering.

Organisaties besteden veel tijd en inspanning aan het steeds opnieuw oplossen van dezelfde, terugkerende problemen.

Soms oplossingen vergroten eerder problemen dan dat ze die oplossen.

Organisaties rennen zo eindeloos rondjes te rennen in de tredmolen. Van steeds hetzelfde probleem – oplossing – probleem – oplossing – en weer hetzelfde probleem.

Systeemdenken helpt mensen en organisaties in te zien wat de mogelijke consequenties zijn van hun handelen.

Daarmee stemmen zij zich beter af op de omgeving.

Systemisch denken lost problemen op door de oorzaken aan te pakken en leiderschap te tonen.

Systeemdenken is mede ontwikkeld door Michael Goodman, die aan de (hand)boeken The Fifth discipline van Peter Senge meewerkte.

Waarom maken we toch steeds dezelfde fouten?

Voorbeelden van alledag, blijven verrassende gebeurtenissen:

  • prijsverhoging van sigaretten leidt niet tot minder rokers
  • onverharde wegen bestraten in berggebieden verlaagt de veiligheid
  • nieuwe wegen aanleggen leidt niet tot minder files

Systemen worden complex door niet-lineaire relaties en terugkoppelingen die vaak onzichtbaar zijn.

Zonder systemisch inzicht, blijf je met een hamer ieder probleem als een spijker behandelen en ‘sla je hem erin’.

Systeemdenken is een goed hulpmiddel, omdat het zichtbaar maakt hoe langetermijneffecten ontstaan.

Systemisch kijken geeft ons vruchtbare inzichten en weerhoudt ons de schuldvraag bij anderen of de bureaucratie neer te leggen.

Wakker, wijsheid en wilskracht

Organisaties zijn soms onbedoeld complex waardoor het lastig wordt dieperliggende patronen te herkennen, laat staan de goede interventies te plegen.

Om verbeteringen aan te brengen hebben we mensen nodig die:

  • wakker en contactvol in het leven staan, in hun werk, in organisaties
  • een waardevolle duurzame bijdrage willen en kunnen leveren voor onze samenwerkings- en samenlevingsverbanden.
  • wilskracht, moed en competenties inzetten.

Patronen

Sociale systemen bestaan voor het grootste deel uit vaste onbewuste patronen. We raken en zijn vergroeid met onze patronen. Dat maakt dat we plots worden overvallen door een ongewenste gebeurtenis, terwijl buitenstaanders die situatie allang zagen aankomen.

Om in je eigen omgeving verbeteringen aan te brengen, heb je inzicht nodig op de samenhang en complexiteit in de omgeving.

Systeemdenken gaat over het herkennen van patronen in ons dagelijks leven, werk en vrije tijd.

Leren is het vermogen om je gedrag te veranderen, dus jouw patronen te herkennen en te veranderen.

Als je niet weet hoe het nu is, hoe kun je het dan verbeteren?

Zonder patroonherkenning ben je beperkt tot trial and error.

Feedback

Leer in termen van feedback te denken. En dat een oorzaak een gevolg heeft en het gevolg invloed heeft op de oorzaak.

Hou daarom rekening met twee belangrijke zaken:

  1. circulariteit: feedback van gevolg naar oorzaak;
  2. significante tijdsvertragingen in feedbackloops, die onze acties lijken los te koppelen van lange termijn consequenties.

Door feedbackloops en tijdsvertragingen te negeren is de kans erg groot dat problemen steeds terugkomen.

Invloed mental model

Systemen blijven ook in stand doordat we een bepaalde manier van denken hebben en bepaalde zaken als vanzelfsprekend beschouwen.

Systeemdenken gaat dus over de invloed van ons denken, hoe we de wereld zien, over hoe ons denken onze waarneming beïnvloedt en die gekleurde waarneming dus ook weer ons denken.

Systeemdenken: dieper dan het topje van de ijsberg

Systeemdenken: dieper dan het topje van de ijsberg

Een andere manier van kijken naar en praten over systeemdenken is de metafoor van de ijsberg.

Door systeemdenken ontdek je verborgen structuren.

Net als bij een ijsberg is het topje van wat in sociale systemen (zoals organisaties) plaatsvindt het meest zichtbaar.

Dat zijn de gebeurtenissen die om actie roepen.

Maar het topje van de ijsberg is zichtbaar omdat een heel groot stuk onder het oppervlak dat stukje omhoog duwt.

Als je alleen maar kijkt naar wat boven de wateroppervlakte gebeurt en daar wat probleempjes wegbikt en reageert op gebeurtenissen, lost dat uiteindelijk weinig op.

Het gedeelte van de ijsberg onder water zal steeds weer een nieuw stuk ijs omhoogduwen.

Onderzoek daarom de onderliggende structuur. Anders blijven gebeurtenissen je aandacht opeisen.

Dan blijf je symptomen bestrijden zonder de oorzaak aan te pakken.

Managers besteden gemiddeld genomen meer tijd aan de bovenkant van de ijsberg.

Toch is het verstandig meer tijd onder in de ijsberg door te brengen.

Alleen dan realiseer je blijvende veranderingen.

Je ontwikkelt je dan van reactief, actief of anticiperen naar proactief.

Het proactief managen vindt plaats in het onzichtbare deel van de ijsberg.

Het zichtbare deel van de ijsberg >> reageren op gebeurtenissen

De primaire reactie op gebeurtenissen is negeren, vluchten of vechten.

Zo hobbelen we voort van probleem naar het volgende probleem.

Reageren is voor veel managers een grote uitdaging. Er wordt gereageerd vanuit bestaande routines, vanuit bestaande interpretaties van de problemen, met het bestaande handboek van normen en richtlijnen in de hand. Op basis van die routine worden acties bedacht. Wanneer oplossingen niet voldoen, wordt alleen binnen het bestaande denkkader gezocht naar nieuwe mogelijkheden, via trial and error.

Beperk jij je tot reageren dan kom je steeds dezelfde problemen tegen.

Het zichtbare deel van de ijsberg >> anticiperen op trends en ontwikkelingen

Wie een stapje terug doet, ziet trends en patronen.

Dan kun je nog steeds reageren, maar je kunt ook plannen maken en anticiperen.

Dit is een verbetering ten opzichte van reageren, vooral als de toekomst vergelijkbaar is met het verleden.

De trends en patronen van gebeurtenissen zijn een uiting van de onderliggende structuur.

Zichtbare structuur:

  • fysieke lay-out
  • beleid en procedures
  • gerapporteerde relaties tussen afdelingen en mensen en contracten
  • allocatie van middelen
  • organisatiestructuren
  • beloningssystemen en
  • informatiesystemen

Verborgen structuur:

  • cultuur
  • de overtuigingen
  • mentale modellen
  • relaties tussen mensen
  • rolflexibiliteit
  • ongeschreven regels.

Anticiperen is het onderkennen van patronen en trends in het verleden en die doortrekken naar de toekomst.

Het verborgen deel van de ijsberg >> reframen

Systeemdenken vergt een reflectiemoment.

Neem enige tijd om naar het systeem als geheel te kijken.

Zie ook kleine veranderingen en ontwikkelingen en laat je niet leiden door dramatische gebeurtenissen.

Reframing is de inspanning om onze mentale modellen te veranderen. Het kan zijn dat je denkbeelden hebt die op een achterhaalde werkelijkheid zijn gebaseerd.

Onderzoek of de aannamen van jouw werkwijzen, de oplossingen in de praktijk, zoals product-marktcombinaties, nog steeds geldig zijn.

Kijk door een andere bril naar de werkelijkheid.

Het verborgen deel van de ijsberg >> herontwerpen

Wanneer je de structuur beter begrijpt, anticipeer je beter op trends en patronen.

Je kijkt dan bijvoorbeeld naar wie waar zit met welke patronen en beperkingen.

Je verhoogt de systeemperformance door in het verborgen deel van de ijsberg in te grijpen. De hefboomwerking is hier veel sterker dan reageren op crises op gebeurtenissenniveau.

Herontwerpen van werkstructuren en werkprocessen is zo’n ingreep.

Je zoekt dan naar antwoorden op de vraag waardoor problemen ontstaan. Je vindt dan oorzaken in werkstructuren en -processen. Een diepgaande manier van reageren.

Het verborgen deel van de ijsberg >> regeneren

Op het diepste niveau van de ijsberg kan het gebeuren dat reframing het hele concept verandert, waardoor je anders tegen een situatie aankijkt.

Regenereren betreft in algemene zin het herzien van de mentale modellen van de maatschappelijke functie van de organisatie.

Wat is eigenlijk onze business in het huidige tijdsgewricht?

Moeten onze missie, ons bedrijfsdoel, en onze meerwaarde voor de klant niet wezenlijk veranderen?

Moeten we onze organisatie niet regenereren?

Dat onderzoek kan leiden tot nieuwe concepten over de (maatschappelijke) rol van de organisatie.

Zo zijn we door de hele ijsberg afgedaald. De kracht van de interventies neemt naar onder toe, maar de zichtbaarheid neemt juist af, doordat de reactietijd, de vertraging, steeds toeneemt.

 

Voorbeeld

Als mensen in een organisatie niet veilig werken:

  • reageren: regels opstellen, of het belonings- en promotiesysteem aanpassen en afscheid nemen van een aantal hogere functionarissen die in het verleden opzichtig gezondigd hebben (structuurverandering). Na enige tijd (denk in jaren) zul je zien dat het denken over het onderwerp, in dit geval veiligheid, verandert.
  • Reframing: in ieder gesprek enkele malen het woord “veiligheid” uitspreken, heel vaak in relatie met een ander bedrijfsbelang.

Een interventie kan zijn, dat je zelf van denken verandert.

Het is een onzinnige interventie om te zeggen dat anderen anders moeten denken.

Systeemdenken gaat vooral over het ondersteunen van het leren op het niveau van rethinking, dus van:

  • reframen
  • herontwerpen
  • regeneren

door zaken in samenhang te bekijken en hun relaties te onderzoeken.

Systeemdenken voorbeeld: hoge werkdruk

Systeemdenken voorbeeld: hoge werkdruk

Systeemdenken wordt helaas veel te weinig gebruikt voor het benaderen en oplossen van vraagstukken.

Dat komt mede door de onbekendheid en enigszins “lastige” methode die behoorlijk veel inzicht, wijsheid en wilskracht verlangt.

Herken aan de hand van de volgende voorbeelden de kracht van systeemdenken.

Voorbeeld 1: Hoe omgaan met werkdruk

Herken je dit?

Plotseling loopt de werkdruk op.

Een tijdje geleden kon je het werk aan, maar nu valt het werk onbedoeld van je bureau en het wordt steeds erger.

  • Je hebt geen tijd meer om zaken fatsoenlijk af te werken
  • je kunt je afspraken niet nakomen, net als anderen, die het ook te druk hebben.

Vaak kiezen we dan voor de volgende oplossing: “Afspraak = Afspraak

Er wordt dus gekozen voor afspraken als aangrijpingspunt, omdat daar de meeste pijn gevoeld wordt.

En dan verschijnen van die posters aan de muur: ‘Afspraak = Afspraak’, terwijl iedereen weet dat er problemen zijn.

Ga eens anders kijken, in systeemtermen:

Te veel op de agenda >> geen focus >> oppervlakkige behandeling van problemen >> gebrek aan consensus >> afspraak is geen afspraak >> problemen stapelen zich op >> teveel op de agenda

Alle verschijnselen hangen waarschijnlijk samen in een oorzakelijk verband. Als we die samenhang zien, kunnen we ook wat genuanceerder de aangrijpingspunten overwegen.

Het denken in termen van het hele systeem, het inzicht in de samenhang tussen de verschijnselen, maakt het mogelijk om effectief in te grijpen. Het aantal mogelijke oplossingen wordt vergroot.

In deze situatie ligt de oplossing waarschijnlijk op het bereiken van consensus over prioriteiten en consequent de prioriteitenlijst afwerken.

Een bekend verschijnsel is dat bij structurele hoge werkdruk een externe consultant wordt ingeschakeld om het management te helpen.

De uitbreiding van de bezetting is een veel voorkomende oplossing.

De consequentie daarvan op langere termijn kan echter zijn dat niemand zijn gedrag verandert en dat de werkdruk op langere termijn opnieuw stijgt.

Iedere intelligente medewerker maakt zich namelijk binnen korte tijd ‘onmisbaar’, terwijl het maar de vraag is of zijn werk nuttig is.

Een ingreep die op het eerste gezicht vreemd lijkt, is de volgende en op langere termijn zeer effectief. Om in een situatie van hoge werkdruk juist het aantal medewerkers te verlagen.

Het gevolg daarvan is dat niemand meer tijd en zin heeft om zijn territorium verdedigen en iedereen zich alleen met de essentiële dingen bezig moet houden.

Een prettige bijkomstigheid is, dat al vrij snel de gevoelde werkdruk afneemt.

Systeemdenken voorbeeld: stagnatie verkoop

Systeemdenken voorbeeld: stagnatie verkoop

ABC is een organisatie van industriële tussenproducten. ABC staat bekend om stipte levering en producten en facturering.

Toen veranderde er plotseling iets.

  • Verkopen stagneerden en er werden fouten gemaakt in de facturering.
  • Klanten klaagden en leveringen werden een probleem .
  • Het kostte veel moeite om een nieuwe klant binnen te halen.
  • De rentabiliteit zakte zorgwekkend.

De directie van ABC overwoog enkele organisatie- en personeelswijzigingen, maar ging eerst samen met externen de zaak eens onderzoeken.

Externen kwamen tot de volgende conclusies en oplossingen:

  • verkeerde facturering >> herschrijf de handboeken
  • late leveringen >> geautomatiseerde leveringssystemen
  • lange doorlooptijd om nieuwe klanten te krijgen >> nieuw key-accountbeleid
  • slecht gebruik van systemen >> hertraining van de staf

Toch was men niet erg tevreden over deze conclusies.

Veel aangereikte oplossingen waren al geprobeerd maar tot nu toe met weinig succes.

Het was duidelijk dat:

  • klanten wegliepen naar andere leveranciers
  • slechte service een belangrijke factor was in het verliezen van klanten.

Wat was er aan de hand?

  1. De serviceafdeling gaf toe dat er behoorlijk wat problemen waren maar dat ze overstelpt werden met speciale leveringen met bijbehorende niet-standaard facturering en afwijkende leveringscondities.
  2. De verkoopafdeling was er trots op in deze moeilijke markt toch met creatieve oplossingen een eind gekomen te zijn om de verkoopdoelstellingen te halen en daar was de op maat gesneden levering een belangrijk onderdeel van.

Op zich is er niets verkeerd aan de oplossingen.

Het grote probleem wordt in stukjes gehakt en de deelproblemen worden opgelost.

Deze gebruikelijke manier van doen stoelt stevig op de veronderstelling dat deelproblemen onafhankelijk van elkaar ontstaan en dus ook onafhankelijk van elkaar kunnen worden opgelost.

Als je er echter systemisch naar kijkt, weet je dat deelproblemen niet onafhankelijk van elkaar ontstaan en dus ook niet onafhankelijk van elkaar kunnen worden opgelost. Als je op de manier van systeemdenken naar de problemen kijkt, kun je de deelproblemen in een samenhangend beeld onderbrengen.

Omdat het verkooptarget niet wordt gehaald gaat de afdeling Verkoop ermee aan de slag en komt met een idee om nieuwe klanten te werven: door mooie beloften te doen en speciale gunsten te verlenen kunnen nieuwe klanten worden binnengehaald.

Door zoveel energie te steken in het binnenhalen van nieuwe accounts (de verkooploop) loopt het totale aantal klanten op, zodat de verkopen stijgen en de targets weer voor een groot deel worden gehaald.

Maar helaas … als we naar de totale organisatie kijken – of het totale systeem (de organisatieloop) – zie je dat de goede prestaties van de verkoopafdeling nadelige gevolgen hebben voor de interne administratie en leveringsafdeling.

De vele beloften leiden tot een verhoogde druk op de serviceafdeling: maatwerk uitvoering, speciale nota’s en afwijkende leveringstijden.

Deze druk leidt tot slechtere service en op lange termijn tot een daling van het aantal klanten en de verkoop.

Kortom: op het niveau van de gehele organisatie zien we dat de organisatie met een vertraging steeds slechter presteert.

Zo’n systeemtekening maakt de interactie, het cyclische, het elkaar versterkende zichtbaar.

Systeemdenken betekent dus naar het geheel kijken en de interacties zien.

Je ziet in dit voorbeeld dat de verkoopafdeling het probleem in eerste instantie aardig oplost, maar dat op langere termijn op organisatieniveau de zaak verslechtert.

Nu wordt ook zichtbaar dat je niets oplost als je de verkoopstaf opnieuw traint.

Het systeem, de organisatie, is niet in staat is met zoveel nieuwe klanten om te gaan.

Dat opent dan nieuwe mogelijkheden voor het verhelpen van de problemen:

  1. Besteed meer aandacht aan de oude klanten, om hen te behouden.
  2. Ontwerp een heel nieuw primair proces te ontwerpen dat toegerust is op nieuwe klanten, waarbij eventueel met speciale wensen rekening gehouden wordt.

In ieder geval is het goed om aan de betrokkenen te laten zien wat er op de verschillende niveaus gebeurt en hoe die gebeurtenissen elkaar beïnvloeden.

En daarmee wordt de keuze verplaatst naar het niveau waar deze thuishoort: het wordt een strategische beslissing. Die beslissing is tot nu toe ongemerkt ergens in de organisatie genomen (bijvoorbeeld in de bespreking van het verkoopteam: ‘Dan moeten we maar nieuwe klanten zien binnen te halen.’) zonder dat iemand wist wat er echt gebeurde of wat het systemisch effect ervan was. En het gevolg daarvan was dat er doorgemodderd werd met de middelen die bij een andere strategie thuishoorden. Dat is de kracht van het systemisch kijken: het totale systeem onderzoeken.

Systeemdenken, wijsheid en Leiderschap

Systeemdenken, wijsheid en Leiderschap

Systeemdenken bevordert de inzet van wijsheid.

Liever eerst goed denken en wijs handelen dan een quickfix om snel dat ene probleem van tafel te krijgen. Dit houdt een verschuiving in:

  • van reageren naar co-creëren
  • van symptomen naar structuren
  • van korte naar lange termijn
  • van ik naar wij
  • van delen naar geheel
  • van kennis en weten naar leren en ontwikkelen.
Hoe we gewend zijn te denken Principes van systeemdenken
De relatie tussen problemen en hun oorzaken zijn duidelijk en makkelijk te achterhalen.De relatie tussen het probleem en zijn oorzaken is indirect en niet voor de hand liggend.
Anderen, binnen of buiten de eigen organisatie, zijn verantwoordelijk voor onze problemen, en zij zijn degenen die moeten veranderen.Wij dragen bij aan onze eigen problemen. Iedereen handelt verstandig en verantwoordelijk en er is niet één persoon individueel verantwoordelijk.
Wat we op korte termijn ondernemen, waarborgt ook succes in de toekomst.De meeste van de korte termijn oplossingen dragen niet bij aan de lange termijn oplossing of maken het probleem op termijn alleen maar erger.
Om het geheel te verbeteren, moeten we de individuele onderdelen sterker maken,Om het geheel sterker te maken, moeten we de relatie tussen de delen versterken.
De beste manier om verandering door te  voeren is door agressief veel individuele initiatieven aan te pakken.Er zijn maar een paar kleine interventies met veel doorwerking nodig om verandering aan te brengen in grote systemen

Voorbeeld

Denk eens aan een boot.

Wie is de leider op een boot?

Kapitein, navigator, roerganger?

Dit zijn belangrijke en legitieme rollen, maar de rol van ontwerper van het schip stelt al deze rollen in de schaduw.

Niemand heeft zo veel invloed op wat er op het schip gebeurt en wat het schip kan als de ontwerper:

  • de wendbaarheid
  • de veiligheid
  • ontmoeting met andere mensen
  • etc.

Het ontwerpwerk op structuurniveau – onder in de ijsberg – van ons systeem is het meest relevante werk als we het over kwaliteit van systemen en daarmee van werk en leven hebben.

Leiderschap gaat over het nadenken over de ‘onderzijde van de ijsberg’ en over het vormgeven van je eigen omgeving.

Leiderschap en wijsheid gaat over het zien van die momenten in het leven waarop je een waardevolle bijdrage levert die voor het systeem op langere termijn gewenst is.

Dat je de moed en competenties hebt om dat moment te pakken.

Systeemdenken helpt om leiderschap te ontwikkelen.  Het haalt het denken uit het patroon van reageren en brengt het tot “Waarom gebeurt het?”.

Helaas zijn de meeste beloningssystemen gericht op de korte termijn en op symptoombestrijding; daarom gaan promoties in bedrijven vaak naar de beste probleemoplossers, de snelle reageerders, en niet noodzakelijkerwijs naar degenen die breder, dieper, rijker en rechtvaardig denken.

Maar dat is wel het type leiderschap waar organisaties en de samenleving behoefte aan hebben.

We hebben leiders nodig die creëren in plaats van reageren, op lange termijn denken in plaats van op korte termijn en breed denken in plaats van met een beperkte reikwijdte.

De gebeurtenissen in de top van de ijsberg zijn een gevolg van onze manier van denken. Meestal zijn we ons niet goed bewust van onze eigen aannamen over hoe de wereld werkt, maar we zien die aannamen wél terug in de situaties die wij zelf al of niet bewust scheppen.

De vraag is vervolgens hoe we daarmee omgaan.

Als we fundamentele veranderingen willen, moeten we ons denken veranderen.

En je kunt niemand opdragen zijn manier van denken te veranderen; die omslag moet teweeggebracht worden door persoonlijk te kiezen voor leiderschap of wijsheid en door structuurmaatregelen te treffen die het gewenste denken ondersteunen.

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap houdt in dat je een goed, samenhangend beeld van jouw visie hebt – Je weet wat je echt belangrijk vindt.

Passies ontdekken

De belichaming van persoonlijk meesterschap in je team is teamleden helpen hun passies te ontdekken, na te gaan of ze denken dat die haalbaar zijn en hun de moed te geven om erin te duiken, zonder een oordeel te vellen over goed of slecht.

Een  team zit tjokvol interesses, verlangens en talenten.

Jouw uitdaging is deze energiebronnen aan te boren.

Wanneer teamleden een eigen stemgeluid laten horen, levert dat geweldige inzichten en een echt leerproces op.

Vraag bij een check-in eens door op een situatie van iemand.

Mediteer

Ervaar het belang van meditatieve ontspanning. Zit stil en bezin je rustig om persoonlijk meesterschap in je team te stimuleren.

Of doe eens een korte visualisatie.

Als je hoort: “We hebben zoveel aan ons hoofd, we kunnen ons niet concentreren.”, neem dan eens de tijd voor ontspanning en meditatie. Even de accu bijvullen.

Start elke bijeenkomst met een korte meditatie en de creativiteit neemt toe.

Mentale modellen

Mentale modellen

Mentale modellen zijn beelden, veronderstellingen en verhalen die we met ons meedragen. Ze hebben betrekking op onszelf, andere mensen, instellingen en alle aspecten van de wereld. Als een venster die onze visie op de wereld begrenst en vervormt, bepalen onze mentale modellen wat we zien. Mensen kunnen niet door de complexe wereld navigeren zonder een cognitieve mentale landkaart; en al deze kaarten hebben per definitie hun onvolkomenheden.

Voorbeeld

Een man komt bij de therapeut en zegt: “Ik ben net voor de zevende keer in vijf jaar ontslagen, ik heb problemen met mijn vrouw en ben reeds driemaal gescheiden. Kunt u me vertellen waarom er zoveel verknipte figuren op deze wereld rondlopen?”

Stel dat deze man bij u terechtkwam en dat u hem wilde helpen. Wat zou u zeggen? U kunt natuurlijk met hem meepraten: “Ja er zijn nogal wat minder prettige bazen, en met echtgenotes is het ook maar een tref.

Wil jouw ‘behandeling’ op de lange termijn iets uitrichten, dan moet je hem laten zien dat zijn problemen niet ergens buiten hem ontstaan. Ten dele zijn ze toe te schrijven aan zijn eigen veronderstellingen en overtuigingen inzake andere mensen. Tenzij je een manier vindt om te zorgen dat hij dit inziet, zullen jouw pogingen om hem te helpen van korte duur en tot mislukken gedoemd zijn.

Armdrukken

Een oefening die in workshops vaak wordt gebruikt is armdrukken. We vertellen dat ‘winnen’ betekent: de arm van de tegenstander tegen de tafel drukken. We dragen de deelnemers op te winnen zo vaak zij kunnen in 15 seconden. De meeste mensen zetten stevig kracht en moeten de grootste moeite doen om de arm van hun ‘tegenstander’ één maal tegen de tafel te drukken. Maar sommige partners kijken elkaar aan en duwen hun armen zonder tegendruk tien of meer keer heen en weer. Zij hadden geen last van het mentale model dat slechts één persoon kan winnen.

Vertrouwen

Door verschillen in mentale modellen kan het gebeuren dat twee mensen dezelfde gebeurtenis heel anders beschrijven. Zij zullen aandacht schenken aan andere details. Mentale modellen vormen ook ons handelen. Wanneer we menen dat mensen in principe te vertrouwen zijn, zullen we ons vrijer uitdrukken tegen mensen die we nog niet echt kennen.

Onbewust

Mentale modellen zijn doorgaans impliciet, onbewust; ze zijn vaak niet getest of onderzocht. Doorgaans zien we onze mentale modellen niet, tenzij we ernaar zoeken. Met de onderhavige discipline beogen we primair de mentale modellen aan de oppervlakte te brengen, ze te verkennen zonder ons defensief op te stellen. We proberen het venster te zien zoals die is; we pogen na te gaan hoe dit venster ons leven beïnvloedt en hoe we het glas kunnen omvormen door nieuwe mentale modellen te creëren die ons in de wereld beter van pas komen.

Experts lijden nogal eens aan mentale modellen die problemen opleveren. Onder mensen in het onderwijs is de veronderstelling wijd verbreid, dat ouders niet zo goed weten waaraan hun kinderen behoefte hebben. Zo kon het gebeuren dat het onderwijs zich door goedbedoelde hervormingen van de oudergroepen vervreemdde. Een mentaal model in de gezondheidszorg – dat ziekenhuizen bovenal zetels van wetenschappelijke kennis omtrent het genezen van ernstig zieken zijn – heeft de ontwikkeling van ziekenhuizen als buurtgezondheidscentra belemmerd.

In productiebedrijven heerst een diepzittend mentaal model, dat slechte kwaliteit wordt veroorzaakt door de luiheid en sabotage van de arbeiders op uurbasis. We treffen dit mentale model zelfs aan bij managers die de principes van de kwaliteitsbeweging aanhangen.

Systeemdenken

In het werk met systeemdenken vormen vele inzichten een directe confrontatie met onze mentale modellen; tenzij we onze houding kunnen opschorten en testen, reageren we meestal: “Dat is interessant, maar voor ons niet echt van belang”, zonder verder na te denken over de gevolgen.

Definitie

In cognitieve zin heeft de term betrekking op de semi-permanente impliciete ‘kaarten’ van de wereld die mensen in hun lange geheugen hebben en de korte-termijnpercepties die mensen opbouwen als onderdeel van hun dagelijkse redeneringsprocessen.

Bezinnen en informeren

Twee vaardigheden zijn onontbeerlijk voor dit werk:

  • bezinnen (ons denkproces afremmen zodat we beter beseffen hoe we onze mentale modellen vormen) en
  • informeren (in een openhartige uitwisseling kennis opdoen omtrent de veronderstellingen van de anderen).

Hoe vergaat het mensen die hebben leren nadenken, die openlijker praten en hun veronderstellingen expliciet formuleren?

Hun gesprekken gaan dieper.

Ieders mentale model wordt betrokken inzake de toestand in de wereld, de wensen van de klant, het optreden van de concurrent, de ontwikkelingen op de markt en de technologieën die beschikbaar zijn.

Zulke gesprekken zijn opener en er is plaats voor humor.

Zo wordt het werken met mentale modellen een natuurlijk tegengif tegen de politieke spelletjes die zo welig tieren in de ouderwetse commandohiërarchie.

De defensieve houding neemt af en men neemt zichzelf niet overdreven serieus.

Mentale modellen: De bronnen van ons denken blootleggen

Mentale modellen: De bronnen van ons denken blootleggen

Stel dat het honkbalveld naast de school op een dag opgeknapt wordt (een cadeautje van een plaatselijk aannemersbedrijf) en de bouwvakkers stuiten op laag rotsen met fossiele voetsporen erin. Het zijn afdrukken van een dinosaurus.

Opgewonden verdringen de leerlingen zich om het veld en kijken hoe langzaam een hele serie fossielen blootgelegd wordt: de bovenste laag, de middelste en onderste laag.

‘Wat is hier gebeurd?’ vraagt een van de leraren. En alle kinderen rond vindplaats komen onmiddellijk met antwoorden.

De dinosaurussen waren het vechten.

Nee, het waren vrienden die uit dezelfde waterbron dronken.

Het was een mannetje dat het vrouwtje achterna zat… of het vrouwtje zat achter het mannetje aan. Welnee, ze maakten elkaar helemaal niet het hof, de ene dinosaurus at de andere op. Nee, want de kleinste vloog weg en overleefde het (‘ je waar hij eraf sprong?’)

Nee, het kleintje werd letterlijk van de voet gelopen door zijn grote broer. Of misschien dook een pterodactylus omlaag en nam h mee in zijn klauwen… Of misschien lijkt het maar zo en zitten er duizend jaren tussen de verschillende pootafdrukken in de rotsblokken.

Doe deze oefening zelf met collega’s. Aan totaal verschillende interpretaties geen gebrek en is overtuigd dat zijn interpretatie de enige juiste is.

Ons gedrag en onze attitudes worden gevormd door de beelden, veronderstellingen en verhalen in ons hoofd over onszelf, andere mensen, instellingen en alle andere aspecten van de wereld.

Omdat we ons eigenlijk niet bewust zijn van onze impliciete mentale modellen, worden deze niet onderzocht en getoetst. Pas als we er specifiek naar op zoek gaan, worden ze zichtbaar. Toen je de passage over de dinosaurussen las, heb je wel jouw interpretaties van de voetsporen opgemerkt, maar waarschijnlijk niet gereageerd op de andere impliciete aannames:

  • dat de school de aanleg van het sportveld niet kan betalen
  • dat de bouwvakkers waarschijnlijk mannen zijn
  • dat de leerlingen honkbal spelen (in plaats van bijvoorbeeld cricket) en
  • dat, in tegenstelling tot volwassenen, kinderen graag een gooi doen naar de betekenis van de sporen.

Verschillen tussen mentale modellen verklaren waarom twee mensen dezelfde gebeurtenis anders beschrijven. Ze letten op andere details.

De discipline van de mentale modellen heeft de taak stilzwijgende aannames en attitudes aan de oppervlakte te brengen zodat mensen over hun verschillen en misverstanden kunnen praten zonder dat ze meteen in de verdediging hoeven te schieten.

Mentale modellen beperken het vermogen om te veranderen.

Doordat we ‘met mentale modellen werken’ leren we onze eigen – overdrachtelijke – glazen ruit te zien en kunnen we andere, betere mentale modellen creëren.

Daarbij zijn twee soorten vaardigheden onontbeerlijk:

  1. bezinning (onze denkprocessen afremmen zodat we beter beseffen hoe we onze mentale modellen vormen) en
  2. informatie (in een openhartige uitwisseling kennis opdoen over de aannames van de ander).

In veel organisaties bestaat de ongeschreven regel dat mensen geen vragen mogen stellen tenzij ze het antwoord al hebben.

De discipline van de mentale modellen staat haaks op dat idee.

Mensen die zich deze discipline beheersen, stellen vragen omdat ze over hun eigen diep verankerde opvattingen en attitudes aan de weet willen komen, en over die van anderen.

Mentale modellen: De (on)gewenste effecten

Mentale modellen: De (on)gewenste effecten

Deze discipline biedt de sterkste hefboomwerking voor veranderingen. Op het eerste gezicht lijkt deze oefening sterk intellectueel; men ziet misschien de relevantie voor de werkelijkheid niet.

Van de vijf disciplines is het werken met mentale modellen is echter de meest praktische.

Teams die dit werk beoefenen, zullen getuigen dat ze hiermee beter uitgerust zijn om door de veranderende tijden te navigeren.

Helaas is het ook het moeilijkste uitgangspunt voor de opbouw van een lerende organisatie.

Volharding is een vereiste om deze discipline onder de knie te krijgen, wellicht omdat weinigen geleerd hebben hoe zij het informeren en bezinnen in hun gedachten, emoties en dagelijks gedrag kunnen inbouwen.

Wanneer we deze vaardigheden beginnen te oefenen, brengen we iets van onze onbewuste automatische reacties aan het licht. We zien misschien voor het eerst wat we onszelf en anderen hebben aangedaan door automatisch en incompleet denken. Maar zelfs wanneer we een glimp hebben opgevangen van onze mentale modellen, is het niet zonder meer duidelijk hoe we anders moeten handelen.

Samen oefenen

De productiefste manier om deze nieuwe vaardigheden onder de knie te krijgen is: uitzoeken hoe dat nu zit met onze mentale modellen die tot chronische problemen hebben geleid.

Kom regelmatig met hetzelfde team bijeen over een periode van enkele maanden. Laat iemand die bedreven is in deze discipline het team de eerste paar sessies begeleiden.

Wees voorbereid op heftige emoties

Mensen die in theorie andere meningen accepteren, hebben misschien toch moeite met de emoties die opkomen. Wanneer de veronderstellingen achter onze modellen worden blootgelegd, zal vaak blijken dat deze niet perfect, of incompleet zijn.

Anderen weten nu waar die stomme, irritante of bureaucratische gewoontes vandaan komen.

We ontdekken – wellicht tot ons ongenoegen – dat ons handelen berust op onjuiste gegevens of incomplete veronderstellingen. Deze ontdekking wordt ons te machtig: woede over de redenen die we aangaven voor ons handelen, gêne over onjuiste veronderstellingen, onzekerheid (hoe moeten we kritiek inkleden?), afkerigheid om tot nog toe onbespreekbare zorgen te bespreken, verwarring over de te volgen werkwijze, angst voor represailles.

De meeste managementteams hebben als team weinig ervaring in het omgaan met zulke heftige emoties, waardoor deze juist vaak escaleren. De ontzetting en onzekerheid slaan om in tegenstand en ‘zich verraden voelen’ in plaats van informeren en leren. Soms ook verandert men van onderwerp en ontkent men de emoties. Dit is nog erger. De groep raakt hierdoor verlamd tot men het onderwerp weer aan de orde stelt. Wellicht ook moet men tijd inruimen voor vaardige discussies of dialoog over de emoties die aan de oppervlakte zijn gekomen.

Gebruik frustratie als begin van informeren’

Teams worstelen vaak met het werken aan de mentale modellen, zelfs wanneer het over bedrijfsproblemen gaat.

  • soms voelen ze dat hun communicatievermogen nog niet op de taak berekend is.
  • sommige leden hebben tijd nodig voor reflectie, anderen voelen zich pas na enige tijd op hun gemak.
  • het team moet leren zijn tempo te bepalen; wanneer pauzes in te lassen en hoe om te gaan met impasses.

Er moet een sfeer worden gecreëerd waarin frustraties ter tafel gebracht en onderzocht kunnen worden. Vinden we dat de groep niet genoeg kennis heeft voor een adequaat mentaal model inzake de klantenbehoeften, dan kunnen we met de volgende vragen dit onvermogen verkennen:

  • Welke feiten kennen we over onze klanten?
  • Wat voelen we aan zonder dat we dit met gegevens kunnen onderbouwen?
  • Wat weten we niet?
  • Wat zijn onze vragen en zaken die ons bezighouden?
  • Wat kunnen we niet weten?
  • Welke kleine experimenten kunnen we opzetten om ons huidige model van onze klanten te testen?

Hoed je voor overmatige opwinding en onbeteugeld handelen

Wanneer het team door zijn eigen beperkingen heen breekt en ten langen leste de ‘waarheid’ kent over zichzelf, zijn werk, zijn klanten, is de verleiding groot om direct tot actie over te gaan. “Nee, onze klanten kopen niet om de prijs! Snelle levering is het enige wat zij belangrijk vinden.” Het is duidelijk dat hier het ene mentale model vervangen wordt door een ander dat ook weer blinde vlekken oplevert.

Het team gaat hard aan de slag om snelle leversystemen op te zetten, terwijl de klanten eigenlijk meer gelegen is aan betere verpakking om breuk te voorkomen.

Las een pauze in, een moment om u te bezinnen op de strategie.

Test het nieuwe model in kleine experimenten alvorens het tot norm te verheffen voor de infrastructuur van de hele organisatie.

Creëer nieuwe mentale modellen

Je kunt mentale modellen creëren die je momenteel niet hebt.

De wetenschappers achter het ruimteprogramma – die nog steeds met successen komen – moesten zich ongekende mogelijke ‘toekomsten’ voorstellen. Zij bedachten nieuwe concepten – in het reizen, in het vermogen milieus te creëren, in onderzoek en in energiegebruik – die nog steeds niet helemaal werkelijkheid zijn geworden.

Nieuwe mentale modellen zijn geen blijvers als aan de fantasie geen actie gekoppeld wordt.

We vragen ons af: “Hoe zouden we ons gedragen als we een beter model voor onze klanten hadden?“.

Dan proberen we het gedrag uit en zien mettertijd of de nieuwe visie op de wereld dichter bij de werkelijkheid ligt.

Mentale modellen: scenario’s

Scenariowerk van Shell stimuleerde de mensen de blik naar buiten te richten en met verhalen over de toekomst de veronderstellingen ten aanzien het bedrijf en de politieke krachten van het heden aan de oppervlakte te brengen.

Geleidelijk aan leek dit werk steeds meer het vermogen in te houden tot vermeerdering van intermenselijk begrip.

Door een plausibele toekomst te beschrijven krijg je een beter inzicht in elkaars impliciete overtuigingen. Het scenario wordt op deze manier een soort gemeenschappelijk geheugen van de toekomst: wanneer mensen vertellen wat er volgens hen gaat gebeuren, komen de verschillen en overeenkomsten in hun visies op de huidige realiteit aan de oppervlakte.

Het voordeel van scenario’s is dat we vrij vroeg in het proces een gemeenschappelijke taal zien ontstaan – een gemeenschappelijk inzicht in de wereld. Is het scenarioproces eenmaal beëindigd, dan zijn we met deze gemeenschappelijke taal beter in staat de daaropvolgende onderhandelingen met succes te bekronen.

Gemeenschappelijke visie

Gemeenschappelijke visie

Deze collectieve discipline richt de aandacht op gedeelde doelen. Mensen met hetzelfde doel leren de betrokkenheid bij een groep of Organisatie te bevorderen door een gemeenschappelijke visie op de toekomst te ontwikkelen en op de principes en richtlijnen waarmee ze hopen die toekomst te verwezenlijken.

Een uitgebalanceerde visieportefeuille samenstellen

Een uitgebalanceerde visieportefeuille samenstellen

Een nuttig hulpmiddel om te bepalen wat jouw toekomstige investeringen moeten worden, is het schema voor de ‘uitgebalanceerde visieportefeuille’.

Gebruik dit om een reeks visies in kaart te brengen die betrekking hebben op een periode van één jaar (V1) tot vijftien of vijfentwintigjaar (V15 tot V25), of langer.

Dit soort verre toekomstbeelden zullen voor veel mensen moeilijk te visualiseren zijn.

Dit is bij uitstek het werk van bestuurders en kan niet worden gedelegeerd, hoewel getalenteerde mensen binnen afdelingen als O&O, marketing, strategie of productontwikkeling absoluut een steentje kunnen bijdragen.

Het samenstellen van een visieportefeuille kan een onmisbaar middel zijn om creatieve spanning te genereren en te controleren tussen de huidige situatie en de korte- en langetermijndoelstellingen.

Een belangrijke eerste stap kan bijvoorbeeld zijn om een visie te formuleren van een situatie vijfentwintig jaar na vandaag.

Maar om deze toekomstvisie de juiste plek te geven, anderen ervoor te enthousiasmeren en hen te helpen zich hiervoor in te zetten, zul je ook jouw visie moeten invullen op hoe de situatie over een, twee en vijf jaar zal zijn.

Jouw investeringen in tastbare mogelijkheden en prototypes geven jouw lange termijn visie inhoud en wat eerst onhaalbaar leek zal mogelijk blijken.

Het zijn de visies op de periode van één tot vijf jaar die de cyclus van leren en innoveren daadwerkelijk op gang brengen.

Gebruik jouw uitgebalanceerde visieportefeuille om korte termijn besluiten in overeenstemming te houden met jouw lange termijn doelen.

Stel een portefeuille samen voor de beide bovenste kwadranten in het schema voor duurzame waarde – ‘morgen intern’ om bij uw investeringen in O&O en nieuwe technologieën te hanteren, en ‘morgen extern’ om vorm te geven aan uw aspiraties om nieuwe markten te bereiken en nieuwe samenwerkingsverbanden aan te gaan.

Teamleren

Teamleren

Dit is de discipline van groepsinteractie. Via technieken als dialoog en gespreksvaardigheden transformeren kleine groepen mensen hun collectieve denken en ze leren hun energie en daadkracht te mobiliseren om gemeenschappelijke doelen te bereiken. De gezamenlijke intelligentie en het denkvermogen van de groep is groter dan van de individuele talenten. Teamleren wordt gestimuleerd door proefprojecten en prototyping.

Gezien de lange ervaring die vele organisaties hebben met groepsdynamiek en het opbouwen van teams, menen ze dat ze deze discipline al jaren betrachten.

Teamleren heeft echter niets te maken met de verbetering van de vaardigheden van de teamleden, zelfs niet in de eerste plaats met communicatievaardigheden.

Jarenlang hanteren we reeds het concept van gelijkgerichtheid in plaats van consensus om de essentie van het teamleren weer te geven.

Gelijkgerichtheid betekent ‘functioneren als een geheel’.

Het bevorderen van de gelijkgerichtheid is een doel dat nooit helemaal wordt bereikt.

  1. het team leert denken en handelen vanuit een synergetisch perspectief, gecoördineerd en met een gevoel van eenheid; de teamgenoten kennen elkaar door en door. Wanneer de gelijkgerichtheid sterker wordt, hoeven we de verschillen niet meer te verbergen; integendeel, we kunnen hiermee het collectief inzicht verrijken.
  2. Verder berust teamleren ook op het vermogen een gemeenschappelijke visie op te bouwen, vooral bij het creëren van gemeenschappelijke aspiraties; ook systeemdenken is een belangrijke basis, als middel om duidelijk te maken hoe men de wereld bekijkt.

De betere gesprekstechnieken

Een betere gesprekstechniek is het allerbelangrijkste middel waarmee managementteams dit vermogen kunnen opbouwen. De effectiefste praktijk voor teamleren die we kennen, stamt van twee gespreksvormen:

  1. dialoog en
  2. vaardige discussie.

1. Dialoog

Het woord ‘dialoog’ wordt vaak losjes gebruikt voor elke leerzame conversatie. Mensen zeggen vaak: “We hadden een goede dialoog over dat onderwerp.” Als u deze ‘dialoog’ op de band had, zou blijken dat het vaak geen dialoog was en zelfs zelden een vaardige discussie. We reserveren de term ‘dialoog’ liever voor de specifieke vaardigheden die op deze pagina’s worden behandeld.

Het woord ‘dialoog’ is afgeleid uit twee Griekse stammen: dia, ‘door of met elkaar‘ en logos, ‘het woord‘. Men zegt wel dat iets wordt bedoeld als een betekenis die doorstroomt.1

Dialoog kan aanvankelijk worden gedefinieerd als een voortdurend collectief informeren naar de alledaagse praktijken en alles wat we als vanzelfsprekend ervaren.

Doel van de dialoog

Het doel van dialoog is nieuw terrein verkennen door een gemeenschappelijk veld af te bakenen: een omgeving waarin mensen de context rond hun ervaringen en de denk- en emotionele processen waarop deze ervaringen berusten, beter leren kennen.

Woorden, tijd en ruimte

Tijdens de dialoog moeten we niet alleen aandacht schenken aan de woorden, maar ook aan de ruimte daartussen:

  • timing en
  • de manier waarop.

Met behulp van dialoog creëren we de omstandigheden waarin mensen leren zien dat het geheel belangrijker is dan de delen.

2. Vaardige discussie

Het woord ‘discussie’, is afgeleid van het Latijnse discutere, dat betekent ‘in stukken smijten‘.

Discussie is een conversatievorm die fragmentatie in de hand werkt.

Vaardige discussie verschilt van een onproductieve discussie, daar de deelnemers geen ‘punten proberen te scoren.

Ze ontwikkelen een repertoire van technieken, waaronder ‘gezamenlijk bezinnen‘ en ‘informeren‘,  waarmee ze nagaan of de afzonderlijke componenten bij elkaar passen.

In vaardige discussie maken we een keuze; in dialoog ontdekken we het wezen van het kiezen.

Teamleren: Schep een klimaat voor de dialoog

Teamleren: Schep een klimaat voor de dialoog

Zit in een kring en laat de discussie vrij stromen.

Na een tijdje merken de deelnemers dat het goed is te wachten tot een ander is uitgesproken voordat ze zelf het woord nemen.

Ter introductie van een dialoog is het zinvol een object te gebruiken, een talkingstick totdat de dialoogvorm is ingeburgerd.

Vernedering & wraakneming

De cyclus van ‘vernedering-wraakneming’, een door George Prince van Synectics Inc. ontwikkeld concept, is een krachtig middel voor dialogen in je team.

Neem de vele manieren waarop mensen elkaar al dan niet subtiel, verbaal of met lichaamstaal kleineren:

  • Sommige teamleden fluisteren bijvoorbeeld als anderen aan het woord zijn ‘Oh heb je hem weer!
  • trekken een verveeld gezicht of
  • zuchten.

Prince stelt dat telkens wanneer iemand zich gekleineerd voelt, wraak volgt. Misschien niet vandaag of morgen, maar de cyclus gaat door en na de wraakneming keert het kleineren weer terug.

Haal dit destructieve patroon boven tafel.

Benoem het met respect.

Vestig de aandacht op de nadelige gevolgen.

Het is belangrijke teamleiders onderling ook de constructieve dialoog voeren.

Door te oefenen met de dialoogmethode bouwen je het vermogen op naar iedereen aandachtig en op een authentiek niveau te luisteren.

De uitdagingen van een lerende team

Er zijn zeker momenten waarop het in praktijk brengen van de disciplines aanvoelt als een worsteling. Dan ben je geneigd terug te vallen op oude routines.

Een lerend team kan veel vormen aan nemen.

  • Teamleden die elkaars rapporten nalezen en corrigeren.
  • Teamleden die hun eigen planning maken.
  • Teamleden die elke week een uur inplannen om leerervaringen uit te wisselen

Allemaal manieren om meer capaciteiten aan te boren, door het denken en de interactie tussen leiding,  team, collega’s en klanten te veranderen.

Iedereen kan leren

Het idee dat iedereen moet blijven leren, wordt steeds breder gedragen.

Eén van de vijf werkzame mensen volgt momenteel een opleiding.

Elke volwassene heeft het potentieel om iets belangrijks te bereiken – mits de condities een leerproces ondersteunen en de talenten van elk individu als waardevol worden beschouwd.

Een lerend team vereist methoden en een infrastructuur die het iedereen mogelijk maken successen van ieder teamlid bewust te stimuleren.

Onderken dat iedereen op zijn eigen wijze leert en dat ieders talenten verder ontwikkeld kunnen worden.

Zo’n lerend team beseft dat ieder teamlid succes mag ervaren. Er zijn alleen maar winnaars.

Dit alles houdt niet in dat we de ogen sluiten voor de feilbaarheid van de menselijke natuur.

Mensen, waaronder teamleden, kunnen lastig zijn. Lastige lieden en situaties zijn een grote uitdaging voor elk team, elke teamleider en voor de omgeving.

De instrumenten van de ‘lerende organisatie’ of andere technieken klakkeloos in te zetten zijn onvoldoende om deze uitdaging aan te gaan.

Die uitdaging vraagt 100% van onze innerlijke – krachtbronnen, ons leven lang.

Iedereen kan leren, ongeacht ieders achtergrond en milieu.

Wanneer je dit idee als uitgangspunt omarmt, is dat de eerste stap om een lerend team te creëren.

Teams en teamleren

Teams en teamleren

We zien teams dikwijls als de vitale component van elke organisatie, de belangrijkste unit voor besluitvorming en actie.

Zelden is dit belang van teams terug te vinden in de meeste aspecten van de bestaande infrastructuur – meet- en beloningssystemen.

Veel mensen die het belang van teams inzien, geloven nog steeds dat het invididu – als het erop aankomt – de belangrijkste effectieve unit is. Dit zal veranderen, evenals de geldende definitie van ‘team’.

Teams zijn groepen mensen die elkaar nodig hebben om resultaten te boeken.

Wees bereid mensen op te nemen in teamleerprocessen die van oudsher buitengesloten werden:

  • interne en externe leveranciers
  • klanten en
  • partners

Breng deze mensen in de leerunit, zelfs al kunnen zij niet regelmatig deelnemen.

Teamleren is geen teambuilding en moet niet te licht genomen worden.

Ga vooral niet aan de slag zonder de gevolgen te hebben doordacht.

Teamleren gaat veel verder dan de vaardigheden van teambuilding, zoals een beleefde omgang kweken, de communicatie verbeteren en een betere samenwerking in alledaagse taken of zelfs een betere onderlinge relatie opbouwen.

Teamleren inspireert tot fundamentele veranderingen waarvan de effecten door de hele organisatie zullen uitstralen.

Teamleren vormt een grote uitdaging:

  • intellectueel
  • emotioneel
  • sociaal en
  • spiritueel

Dit leren heeft niets te maken met het leren dat we doen op school, dat gericht is op het onthouden van feiten die we in examens kunnen reproduceren.

Teamleren berust op persoonlijk meesterschap en zelfkennis, waarna we de blik naar buiten richten en kennis over en gelijkgerichtheid met anderen in ons team ontwikkelen.

Leden van het team moeten weten dat er tijden van frustratie en gêne zullen aanbreken wanneer zij hun collectieve vaardigheden ontwikkelen. Idealiter moeten zij de mogelijkheid hebben vrijwillig te kiezen voor de praktijk van het teamleren, zonder dat een weigering bestraft wordt (hoewel dit niet realistisch is als de rest van het team wel bereid is).

Kenmerken van een lerend team

Teamleren gaat het best tijdens een concrete situatie, een actueel probleem, een gezamenlijke wens iets nieuws te creëren of een aandrang om nieuwe betrekkingen te kweken met andere delen van de organisatie.

Allereerst gaan we dan het oefenveld voor het leren afbakenen.

Naarmate het team zelfverzekerder wordt, kunnen ook andere kwesties onder de loep worden genomen.

De teambegeleider

De begeleider is bij voorkeur niet een lid van het team.

Teamleren: basisregels

Teamleren: basisregels

Teams moeten hun eigen gespreksregels opstellen. Bijvoorbeeld:

  • altijd de waarheid te spreken, of
  • relevante informatie onmiddellijk aan het team mee te delen, of
  • spreektijd beperken.
  • hoe en door wie beslissingen worden genomen, of veilige manieren vastleggen om elkaar te controleren en te bekritiseren.

Zijn we het eenmaal over de regels eens, dan moet het team besluiten hoe het zal reageren op een eventuele schending van de regels.

De regels zijn bedoeld om de gesprekken vorm te geven, niet als doel op zich.

Vergevingsgezindheid

Wanneer de resultaten anders uitpakken dan verwacht, moet het team vergevensgezind zijn. Het heeft geen zin de leiders van het experiment als zondebok aan te wijzen en zo uit het leerproces te stappen. Het is zinvoller gezamenlijk te onderzoeken aan welke factoren de onverwachte uitkomst moet worden toegeschreven.

Teamleren: Dialoog

Teamleren: Dialoog

Een team zit in een kring rond een podium intensief te praten. In deze vorm van intiem theater zijn de leden zowel de uitvoerenden als het publiek. Ze discussiëren omdat ze het niet eens zijn, maar er is een sterke betrokkenheid. Ze luisteren scherp naar de taal, het ritme en de geluiden van de anderen. De stiltes zijn net zo veelzeggend als de woorden. Telkens wanneer iemand iets zegt, verandert de structuur enigszins: het team aanschouwt iets nieuws. Iedereen weet dat iedereen in de groep het gezien heeft en dat het meer vertegenwoordigt dan het waarheidsmodel van één individu. Terwijl de mensen in de cirkel blijven praten, wordt de betekenis die ze delen groter en scherper omlijnd. Ze krijgen een beter inzicht dan ooit te voren in hun fundamentele mening. Niemand kan deze vorm van denken alleen bedrijven en zelfs in een groep moet de wens aanwezig zijn om een context te bouwen voor dit denken. Een praktijk als dialoog komt hier goed van pas.

Dialoog berust op het principe dat bedenken en uitvoeren nauw met elkaar verbonden zijn en een kern van gemeenschappelijke betekenis hebben.

Tijdens het dialoogproces leren we hoe we samen moeten denken, niet slechts in de zin van: een gezamenlijk probleem analyseren of gezamenlijke kennis genereren.

We leren een collectieve gevoeligheid te ontwikkelen, waarin gedachten, gevoelens en de daaruit voortvloeiende maatregelen niet aan één individu toebehoren, maar aan de groep als geheel.

We zien een gelijkgerichtheid in hun optreden.

Dit heeft geleid tot uiterst praktische toepassingen. Om met Margaret Mead te spreken: “Kleine groepen denkende, bezorgde burgers kunnen de wereld veranderen. In feite zijn zij het enige wat de wereld ooit heeft veranderd.

De theorie van dialoog

De theorie van dialoog lijkt erop te wijzen dat het gebrek aan doelmatigheid in teams en organisaties een weerslag is van een bredere crisis in de wijze waarop mensen de wereld zien.

Categorisering is een natuurlijk mechanisme om betekenis te ontwikkelen.

Vervolgens raken we volledig in de ban van de verschillen tussen deze categorieën en vergeten we dat we ze zelf hebben gecreëerd. Beweringen als “de economie stort in” of “mensen zijn corrupt” krijgen zo een macht die buiten ons om lijkt te gaan.

Volgens Bohm is fragmentatie van denken een virus dat alle terreinen van menselijke activiteit heeft geïnfecteerd.

  • Marketing ziet Productie als het probleem.
  • Managers moeten ‘denken’ en arbeiders moeten ‘doen’.
  • Mensen redeneren niet samen, maar verdedigen hun rol, proberen anderen te verslaan.

Als fragmentatie een ziekte van deze tijd is, dan is dialoog een enigszins beproefde strategie om van de denkwijze af te komen die uit deze fragmentatie ontstaat.

Niveaus en stadia van dialoog

In de volgende figuur is de ontwikkeling van dialoog schematisch voorgesteld.

Wanneer we ons van de ene fase naar de volgende begeven, komen we steeds weer te staan tegenover allerlei individuele en collectieve crises. We kunnen altijd terugkeren naar een fase die we doorlopen hebben. In zeker opzicht zijn alle fasen altijd aanwezig, de een dominanter dan de ander.

Fase 1: instabiliteit van het vat

Wanneer een willekeurige groep mensen bijeenkomt, zullen ze een heel scala van onuitgesproken perspectiefverschillen inbrengen. Dit is de eerste crisis van de dialoog: de leden moeten de groep als eenheid bekijken en zichzelf als waarnemers en waargenomenen beschouwen.

Dit gaat veel verder dan ‘elkaar proberen te begrijpen‘ of ‘tot een beslissing komen die voor iedereen acceptabel is‘.

In deze aanvankelijke crisis stuiten we op een kritieke paradox: we kunnen wel streven naar dialoog, maar we kunnen geen dialoog afdwingen.

Geleidelijk beginnen we te beseffen dat we de keuze hebben: we kunnen onze mening opschorten, de zekerheid van meningen – ook onze eigen mening – op losse schroeven zetten. We kunnen bekijken hoe we gewoonlijk tot veronderstellingen komen en daarnaar handelen. We kunnen vraagtekens zetten bij het hele proces van denken en voelen dat leidde tot het conflict: “Laten we eens kijken waar dit uiteenlopen van meningen, deze chaos, deze instabiliteit vandaan komt.” Zo komt men verder in de richting van dialoog.

Wanneer we onze standpunten verdedigen, sluiten we de ogen voor argumenten die onze mening zouden verzwakken; zo ontstaat een weinig productieve discussie. Wanneer we gegevens ter tafel brengen die tot conflicten leiden – en tevens de redeneringen die we gebruiken om ons standpunt te ondersteunen – zijn we op weg naar vaardige discussie.

Fase 2: Instabiliteit in het vat

Hebben we er als groep eenmaal voor gekozen de chaos te accepteren, dan beginnen we afwisselend onze mening op te schorten en erover te ‘discussiëren’. In dit stadium voelen we ons gefrustreerd. Normaliter zou dit alles verborgen blijven, maar nu komt het aan het licht, hoezeer we ons ook inspannen om nuchter en kalm te blijven. We hebben het gevoel alsof we in een grote wasmachine zitten. Geen enkel standpunt lijkt de enige waarheid te zijn; geen enkele conclusie is nog definitief. We hebben geen idee waar dit alles toe leidt, we zijn onze oriëntatie kwijt en voelen ons door anderen in de marge gedrongen of in onze beweging beperkt.

Dit leidt tot de ‘crisis van het opschorten’. Extreme meningen worden verkondigd en verdedigd. Deze ‘hitte’ en instabiliteit is verwarrend, maar noodzakelijk: de onderliggende fragmentatie komt aan de oppervlakte.

Om de crisis van collectief opschorten die in dit stadium ontstaat onder controle te houden, moet iedereen alert zijn op wat er gebeurt. We hoeven niet in paniek te raken of ons terug te trekken, te vechten of gezichtspunten te rubriceren als ‘juist’ of ‘onjuist’. We hoeven slechts te luisteren en te informeren: “Wat betekent dit?

We luisteren niet alleen naar anderen, maar ook naar onszelf. “Vanuit welke positie luister ik? Welke storing zit er in mij (niet in anderen)? Wat kan ik leren als ik even stilsta en naar mezelf informeer?

In deze crisis is een bekwaam begeleider van het grootste belang. Deze hoeft niet corrigerend op te treden of de deelnemers tot de orde te roepen, maar moet in zijn eigen gedrag een voorbeeld geven van het opschorten van veronderstellingen. De begeleider wijst bijvoorbeeld op gevallen van polarisatie, op de mogelijkheid om te leren wat deze betekenen, en op de beperkende categorisering die hand over hand toeneemt in de groep.

Fase 3 : Informeren in het vat

Als een kritieke massa van mensen tot na dit punt bij het proces blijft, begint het gesprek op een nieuwe manier te stromen. In deze ‘koele’ omgeving begint de groep als geheel te informeren. De groep wordt gevoelig voor het effect dat het gesprek op alle deelnemers heeft. Vaak ontstaan nieuwe inzichten.

Deze fase kan speels en doordringend zijn, maar leidt ook weer tot een crisis. Mensen beginnen geleidelijk hun afgescheidenheid te voelen en dit kan pijnlijke ervaringen opleveren:

  • het oefenen van nieuwe cognitieve en emotionele ‘spieren’ en
  • het besef dat we onze eigen fragmentatie en
  • ons eigen isolement hebben geschapen in het leven.

Deze crisis van collectieve pijn snijdt diep en vormt een grote uitdaging. Er is aanzienlijke discipline en collectief vertrouwen nodig om hier doorheen te komen.

Wanneer de groep zich bewust wordt van de fragmentatie, beginnen we te veranderen en bevrijden we ons van de starheid en de oude gewoonten van aandacht en communicatie.

Fase 4: Creativiteit in het vat

Wanneer we de klippen van deze crisis kunnen omzeilen, wordt het onderscheid tussen herinnering en denken duidelijk. Het denken krijgt een totaal ander ritme en tempo. Het net van woorden is vaak niet fijn genoeg om de subtiele inzichten te vatten die nu ontstaan; mensen vallen soms stil; de stilte is echter geen leeg gat, maar rijk gevuld.

In de vierde fase van de dialoog is de wereld te vol om met taal te analyseren. Maar ook woorden kunnen hier opkomen: taal die de betekenis aankleedt en niet alleen maar woorden die naar de betekenis wijzen. Ik noem een dergelijke ervaring ‘metaloog’, oftewel ‘betekenis die meestroomt met’.

De groep heeft geen betekenis in het gesprek, de groep is de betekenis.

In een dergelijke uitwisseling kunnen we ongekende niveaus van intelligentie en creativiteit genereren en leren we de schoonheid van gemeenschappelijke taal kennen.

Deel 6.1

Oefenen met Systeemdenken

Systeemdenken oefening: ...

Systeemdenken oefening: …

in bewerking

Deel 6.2

Oefenen met Persoonlijk meesterschap

Persoonlijk meesterschap oefening: ...

Persoonlijk meesterschap oefening: …

In bewerking

Deel 6.3

Oefenen met Mentale modellen

Mental model oefening: De inferentieladder

Mental model oefening: De inferentieladder

We leven in een wereld van overtuigingen die nauwelijks worden getoetst. We komen tot die overtuigingen op basis van conclusies die zijn afgeleid uit onze waarneming, gecombineerd met onze eerdere ervaring. Het vermogen onze echte wensen te verwezenlijken is aangetast door ons idee dat:

  • onze overtuigingen de waarheid vormen
  • de waarheid voor de hand ligt
  • onze overtuigingen berusten op echte gegevens
  • de gegevens die we selecteren de echte gegevens zijn.

Praktijkvoorbeeld

Pascal houdt tijdens een vergadering een pleidooi voor een wijziging in ABC. Doris, een ervaren manager zit aan het eind van de tafel en lijkt zich dood te vervelen. Ze wendt haar sombere, donkere blik van me af en houdt haar hand voor haar mond. Ze stelt geen vragen totdat ik bijna klaar ben.

Dan onderbreekt ze me: ‘Ik vind dat we tot volgend jaar moeten wachten.

In deze organisatie betekent zo’n opmerking meestal: ‘Laten we doorgaan met het volgende punt.

Iedereen begint met zijn papieren te rommelen en bergt aantekeningen weg. Doris vindt mij duidelijk incompetent. Jammer, want mijn ideeën zijn precies wat zij nodig heeft. Nu ik er goed over nadenk, heeft ze nooit veel op gehad met mijn voorstellen. Doris is natuurlijk tuk op macht.

Terwijl ik weer ga zitten, neem ik me vast voor dat ik nooit meer een voorstel indien bij een team waar Doris toe behoort. Ze zal altijd tegen me zijn. Vervelend dat ik een vijand heb die in zulk hoog aanzien staat.

Analyse: wat gebeurde er?

In de loop van deze vergadering is Pascal de mentale inferentieladder opgeklommen – een vast mentaal traject langs de sporten van toenemende abstractie, dat vaak tot onjuiste overtuigingen leidt:

  • Pascal begon met de waarneembare gegevens: het commentaar van Doris, dat zo voor zich spreekt dat het ook op video duidelijk zou overkomen.
  • Pascal koos een paar details uit het gedrag van Doris: het wegkijken en het geeuwen (dat ze een moment daarvoor nog aandachtig luisterde, was me ontgaan).
  • Pascal voegde zijn eigen interpretaties daaraan toe, gebaseerd op de cultuur om hem heen (dat Doris vond dat ik er snel een punt achter moest zetten).
  • Pascal klom verder omhoog naar aannames over hoe Doris zich voelde (ze verveelt zich).
  • Pascal concludeert dat Doris hem in het algemeen incompetent vindt. Hij denkt nu zelfs dat Doris (en waarschijnlijk iedereen die Pascal met haar in verband breng) tegen hem is.

Gevolgen

Op de bovenste tree van de ladder beland, is Pascal plannen tegen haar aan het smeden.

Het lijkt allemaal zo redelijk en het gaat zo vlug dat hij niet eens beseft wat hij doet.

Bovendien zitten alle sporten van de ladder in zijn hoofd.

De enige voor de buitenwereld zichtbare delen zijn:

  • de direct waarneembare gegevens onderaan en
  • mijn beslissing bovenaan.

Het middenstuk van het traject, waar hij de meeste tijd spendeert, blijft verborgen. Er wordt niet over gesproken, het wordt niet in twijfel getrokken en het is geweldig abstract. (De stappen op de ladder worden ook wel abstractiesprongen genoemd.)

Reflexieve lus: patroonvorming

Pascal is de inferentieladder al vele malen opgerend. Hoe meer jij ervan overtuigd is dat Doris een hekel aan hem heeft, des te meer hij tekenen van kwaadwillendheid in haar gedrag ziet.

Dit fenomeen staat bekend als de reflexieve lus: onze overtuigingen beïnvloeden welke gegevens we de volgende maal selecteren.

In het hoofd van Doris bevindt zich een tegengestelde lus. Zij reageert op mijn merkwaardig antagonistische gedrag met een paar sprongen omhoog op haar eigen ladder. Zo kunnen we in korte tijd aartsvijanden worden.

Het is best mogelijk dat Doris mijn voorstel inderdaad stomvervelend vond, maar het is ook best mogelijk dat ze het juist graag had willen lezen. Misschien vindt ze me incompetent, misschien zat ze aan andere dingen te denken of misschien wilde ze me niet voor schut zetten. De kans is groot dat zij nu denkt dat ik denk dat ze incompetent is.

We zullen het nooit weten, tenzij we een manier vinden om onze conclusies te verifiëren.

Helaas zijn veronderstellingen en conclusies uiterst moeilijk te toetsen. Stel dat ik erachter wilde komen of Doris echt denkt dat ik incompetent ben. Ik zou haar dan apart moeten nemen en vragen: ‘Doris, denk je dat ik een nul ben?’ Zelfs al slaag ik erin om deze vraag goed onder woorden te brengen, dan weet ik nog niet of ik het antwoord moet geloven. Zou ik hââr eerlijk antwoorden? Nee, ik zou zeggen dat ik haar een prima collega en een uitstekend docent vind en haar in stilte nog lager aanslaan dan ik al deed.

Stelt u zich nu eens voor dat Doris en ik samen met nog drie anderen in een leerplancommissie zitten, met al onze ongetoetste veronderstellingen en overtuigingen. Wanneer we vergaderen om een concreet probleem aan te pakken, zijn de misverstanden, communicatiestoringen en zwakke compromissen niet van de lucht. Als ons individuele iq gemiddeld 140 is, heeft ons team een collectief ig van 8.

Een leven zonder betekenis te hechten aan zaken of conclusies te trekken zou erg moeizaam, inefficiënt en vervelend zijn. Maar met behulp van reflectie en de inferentieladder kunt u uw communicatie verbeteren. Zodra Doris en ik de inferentieladder doorhebben, kunnen we op een veilige manier een gesprek stoppen en eerst een paar vragen stellen

Wat zijn de waarneembare feiten waarop de bewering berust?

  • Is iedereen het erover eens wat de feiten zijn?
  • Kan je mij stapsgewijs je redenering uitleggen?
  • Hoe zijn we van de feiten tot deze abstracte veronderstellingen

Ik kan via open vragen naar feiten informeren: ‘Doris, wat was jouwjeactie op dit voorstel?’ Of ik kan eenvoudigweg de waarneembare feiten toetsen met een opmerking: ‘Je bent zo stil, Doris.’ Het antwoord luidt misschien: ‘Ik maak aantekeningen, want je voorstel biedt goede mogelijkheden.’

Ik zeg natuurlijk niet: ‘Doris, je bent de inferentieladder opgeklommen. Je moet een paar sporten terug.’ De methode is niet bedoeld om de houding van Doris te analyseren maar om uw eigen denkprocessen zichtbaar te maken en te ontdekken waar uw percepties verschillen en wat ze gemeen hebben. (U zegt bijvoorbeeld: ‘Ik merk dat ik de inferentieladder opklim en misschien doen we dat allemaal. Wat zijn de feiten?’)

De ladder kan gebruikt worden bij stafontwikkeling, in de klas en tijdens uiteenlopende bijeenkomsten op school en in de gemeenschap. Tijdens het lesgeven kun je bijvoorbeeld in plaats van discussies tussen studenten uit de hand te laten lopen, vragen: ‘Wat hoorde of zag je nu eigenlijk dat je tot deze conclusie deed komen?’

Mental model oefening: De Linkerkolom

Mental model oefening: De Linkerkolom

Het doel van deze oefening is ons bewust worden van – aan de hand van echte situaties – de stilzwijgende veronderstellingen die ons gesprek bepalen en ons doel blokkeren; een manier ontwikkelen om effectiever over deze stilzwijgende veronderstellingen te praten.

Analyseer een werkelijk gesprek. Dit duurt circa één tot twee uur

Stap 1: Kies een probleem

Neem een moeilijk probleem bij de kop, een probleem waarmee je de laatste weken te kampen hebt, één van die intermenselijke akkevietjes die velen trachten te negeren.

  • Je kunt het met je collega’s niet eens worden.
  • Iemand doet minder dan verwacht mag worden.
  • je meent dat u onheus bejegend wordt.
  • je vindt dat uw standpunt genegeerd of terzijde geschoven wordt.
  • De rest van de organisatie verzet zich tegen een verandering die jij wilt doorvoeren, of je vermoedt dat zij zich zullen verzetten.
  • je bent ervan overtuigd dat jouw team niet veel aandacht besteedt aan het cruciale probleem.

Beschrijf de situatie in het kort.

  • Wat probeer je te bereiken?
  • Wie of wat staat u daarbij in de weg?
  • Wat kan er gebeuren?

Stap 2: de rechterkolom (wat er werd gezegd)

Denk nu eens aan een frustrerend gesprek dat je over deze situatie voerde, of stel je de gesprekken voor die je zou voeren als je het probleem aan de orde stelde.

Neem enkele vellen papier en verdeel deze met een lijn in twee kolommen:

In de rechterkolom schrijf je de dialoog die werkelijk plaatsvond, of de dialoog die volgens jou zou plaatsvinden. Deze dialoog mag enkele pagina’s bestrijken. Laat de linker kolom voorlopig blanco.

Stap 3: de linkerkolom (wat jij denkt)

Nu schrijf je in de linkerkolom wat je denkt en voelt, maar niet zegt.

Voorbeeld

Een projectmanager Onderzoek en Ontwikkeling (Jaap) gaat ervan t dat zijn supervisor (Theo) niet zo positief over hem denkt. In de rechterkolom note Jaap het laatste gesprek dat hij met Theo voerde. In de linkerkolom memoreert 1 zijn gedachten.

Wat ik dachtWat we zeiden
We zijn twee maanden achter en volgens mij wist-je dat niet eens. Ik hoopte dat we de achterstand in zouden halen.Theo: Jaap, ik wil graag volgende we even naar je toekomen. We lopen een pa weken achter en ik denk dat het nuttig als we hij jou even vergaderen.
Ik moet hem duidelijk maken dat ik de verantwoording op me wil nemen, maar ik heb ook geen zin me vrijwillig meer werk op de hals te halen.Ik: Ik maakte me al zorgen over deadlines. Zoals je weet hebben we lv pech gehad hier, maar nu werken we met man en macht aan. Maar’, we kunnen wel tijd maken voor een vergadering als dat graag wilt.
Hij biedt nooit zijn hulp aan in de planningsfase, terwijl ik die dan juist goed zou kunnen gebruiken. Nu is het te laat om dat te zeggen.Theo: Ik dacht zo dat we onze activiteit beter op elkaar moesten afstemmen. Er zi misschien wat dingen waarbij ik kan helpen.
Hij blijft dingen veranderen; dat is de echte reden waarom we zo laat zijn. Daar komt er weer een.Ik: Ik wil best de veranderingen besprek die je in gedachten hebt.
Het is toch jammer dat ik niet tegen hem kan zeggen dat hij die vertragingen veroorzaakt. Wanneer ik hem nog twee weken kan zoethouden, zijn we klaar.Theo: Ik heb niets concreets in gedachte

Ik: Voordat je hierheen komt wil ik graag een prototype afmaken zodat ik iets kan laten zien. Zullen we de 25ste afspreken.

Stap 4: bezinning, uitgaand van de linkerkolom

Het is zeer leerzaam een casus op te schrijven, deze een week terzijde te leggen dan weer door te lezen. De casus wordt zo een kunstvoorwerp waardoor we ons eigen denken kunnen onderzoeken alsof het van iemand anders was.

Tijdens deze bezinning stellen we de volgende vragen:

Hoe komt het dat ik zo denk en me zo voel?

  • Wat was mijn bedoeling? Wat probeerde ik te bereiken?
  • Boekte ik de gewenste resultaten?
  • Zou mijn commentaar de problemen nog verergerd hebben?
  • Waarom zei ik niet wat er in de linkerkolom staat?
  • Welk uitgangspunt nam ik in tegenover de andere(n).
  • Wat was de prijs van deze werkwijze? Wat was het profijt?
  • Wat weerhield me van een andere benadering?
  • Hoe kan ik mijn linkerkolom gebruiken als middel om onze communicatie te verbeteren?

Ik (Riek) heb bijvoorbeeld een manier ontwikkeld om mijn linkerkolom op anderen over te brengen zonder dat met het beweerde een beschuldiging of een waardeoordeel wordt uitgesproken. Ik zeg iets in de trant van: “Het lijkt alsof ik tussen twee vuren zit. Het ene vuur is ons gesprek, mijn rechterkolom. Jij zegt dat je snel met het project wilt doorgaan. Aan de andere kant vind ik in mijn gedachten, in de linkerkolom, dat Jan en Willem niet meer echt meedoen. Ik vind het moeilijk om dit aan te kaarten, want in het verleden werd je altijd kwaad als ik om een of andere reden iets langzamer aan wilde doen.”

Wanneer we ons in grotere groepen kwaad of gefrustreerd voelen, komen die linkerkolommen bijzonder goed van pas. We kunnen de handeling stilleggen en zeggen: “Ik besef dat we belangrijk werk te doen hebben, maar volgens mij concentreren we ons niet op de belangrijkste punten. Kunnen we onze veronderstellingen even verifiëren voordat we verdergaan? In mijn linkerkolom staat …”

In andere gevallen ligt de hefboomwerking in het gesprek zelf. Herschrijf om te beginnen het vorige gesprek zoals u dit had kunnen voeren. Hoe kon in uw rechterkolom (wat u zei) iets van uw linkerkolom aan de oppervlakte gebracht worden? Hoe had u uw gedachten kunnen overbrengen op een manier die de door u gewenste situatie dichterbij zou brengen? Wat had u kunnen zeggen om effectief te informeren naar de linkerkolom van de ander?

Laat de herziene casus aan een derde zien (een partner bijvoorbeeld, zie § ix) om deze aan de realiteit te toetsen.

U kunt ook bepaalde gedeelten laten zien aan degene met wie u het oorspronkelijke gesprek voerde. Als u het tactisch en informatief aanpakt, zou dit een doorbraak kunnen betekenen in de impasse: “Ik ging uit van een paar veronderstellingen over ons laatste gesprek en ik wil die graag even met je doornemen.” Vaak zult u zich beiden de conversatie heel verschillend herinneren. Zelfs al bent u het eens over wat er gezegd is, dan was u zich misschien geheel niet bewust van de niet uitgesproken zorgen.

Wanneer u uw casus aan de ander laat zien, moet dit niet een manier zijn om de ander nu eindelijk eens precies te vertellen waar het op staat. Het is ook niet de bedoeling uw linkerkolom op te smukken door uw gedachten kosmetisch in te kleden en in een vriendelijker context te plaatsen. Volgens Robert Putnam kunnen sommige gedachten uit de linkerkolom maar beter verhuld blijven. Onze interne censoren hebben wel enig nut; er is commentaar denkbaar dat desastreuze gevolgen zou hebben. Het doel moet zijn: die veronderstellingen en wederzijdse misverstanden op tafel te krijgen die een vruchtbaar gesprek het meest in de weg staan.

Risico’s en mogelijkheden van de linkerkolom

Robert Putnam werkt reeds lang samen met Chris Argyris; hij is ook diens partner in Action Design, een adviesbureau dat organisaties vaardigheid in bezinnen en informeren bijbrengt. Hij heeft een grote bijdrage geleverd aan dit hoofdstuk. Toen we zijn materiaal doorlazen, merkte hij op dat een bekwaam facilitator nodig was om het onderste uit de kan van deze oefening te halen. Aangezien de oefening volgens ons van aanzienlijk belang is, vroegen we Robert dit commentaar verder uit te werken. Roberts ideeën over het gebruik van recepten om het leren te bevorderen vindt u in § 37.

Bespreekt u de linkerkolomgevallen in koppels, dan is het leerpotentieel afhankelijk van het vermogen van de partners om elkaar effectief te coachen. Fundamenteel leren vereist vaak dat we kunnen praten over onderwerpen die we maar moeilijk bespreken zonder defensief te worden. Er zijn drie factoren die het coachen in de weg staan:

De coach deelt de veronderstellingen en blinde vlekken die de effectiviteit van degene die de casus presenteert verminderen.

De coach valt de ‘presentator’ bij in diens klachten: “Kijk eens hoe verknipt die mensen zijn”. Dit geeft weliswaar een warm gevoel, maar de aandacht wordt afgeleid van de impliciete veronderstellingen van de degene die de casus presenteert.

De coach weet niet hoe hij de tekortkomingen van de presentator op een informatieve manier naar voren moet brengen Stel dat u de presentator bent en uw coach zegt: “Ik zeg dit opdat we er iets van kunnen leren; je hebt er een zootje van gemaakt. Je zegt dat je eerlijk bent, maar dit is niet eerlijk.” t] voelt zich misschien ongemakkelijk; u vraagt zich af of u teveel hebt gezegd. Als u zich verkeerd begrepen voelt, zou u dat waarschijnlijk niet zeggen (waardoor het informatieve aspect vermindert) uit angst dat de coach u defensief noemt.

In groepen van zes tot acht mensen is er een grotere kans dat iemand een waardevol inzicht heeft in de wijze waarop de presentatoren hun eigen kuilen graven. Maar meestal bakken we er in groepen nog minder van dan in koppels; tekortkomingen worden zelden op informatieve manier aan de orde gesteld. Een presentator krijgt misschien een stortvloed van abstracte en grof geformuleerde opmerkingen over zich uitgestort. De kans op een magere leerervaring is nog groter wanneer slechts één of twee leden van een groep hun cases bespreken. Zij hebben dan de indruk dat zij als enige onder het mes gaan of dat iedereen zich tegen hen keert.

De resultaten zijn doorgaans beter wanneer de cases besproken worden in een team dat in werkelijkheid ook als team opereert. Maar ook aan deze aanpak zitten haken en ogen. Een manager vertrouwde me toe: “Ik zou mijn hele linkerkolom aan de groep moeten voorleggen? Maar dat is mijn geheime recept; daarmee heb ik al die jaren overleefd. Als iedereen dat kent, werkt het niet meer!”

Ernstiger problemen kunnen optreden als de leden van het team toegeven aan de verleiding om elkaar om de oren te gaan slaan met oude wrok en nooit geuite verwijten die jaren hebben gesmeuld. Er is vaak een goede reden dat mensen elkaar niet verteld hebben wat er in hun linkerkolom staat. Het mag dan een belangrijke stap zijn onuitgesproken gedachten en gevoelens boven tafel te krijgen, het lukt slechts weinig teams deze rauwe bonen enigszins te verzoeten.

Tijdens een vergadering stond een verkoopmanager op en zei: “Ons grootste probleem is marketing; ze weten daar niet wat ze doen. Ik zeg dit al jaren en er wordt niets aan gedaan!”

De linkerkolom van Willem zag er op dat moment misschien als volgt uit: “Ik ben de enige hier die dit onderwerp ter tafel brengt. Maar ik hoor niet bij het hoofdkantoor, dus denken ze dat ze me kunnen negeren.”

De anderen hebben in hun linkerkolom iets in de trant van: “Daar gaat-ie weer. Hij wil nooit de verantwoordelijkheid nemen. De eis om meer marketingpersoneel aan te nemen is niet realistisch; wij moeten bezuinigen. Hoe kunnen we dit getier stoppen en iets nuttigs gaan doen?”

Stel dat dit team besloten had zijn linkerkolommen openlijk te bespreken. Willem zou dan zijn standpunt bepleiten en daaraan toevoegen dat de anderen zo dom waren hem te negeren omdat hij van buiten de stad kwam. Anderen zouden het tegendeel bepleiten en zeggen dat Willem op onverantwoordelijke wijze alles tegenhoudt. “Zou hij misschien z’n mond willen houden?” Ze zouden kwaad en gespannen worden en geen oplossing meer zien. In het gunstigste geval zouden sommigen zich opgelucht voelen dat ze van hun hart nu eens geen moordkuil gemaakt hadden. De deelnemers zouden met recht kunnen concluderen dat ‘dat gedoe met die linker kolommen’ niet veel opleverde.

Een bekwaam facilitator zou informeren naar de redenering van de verschillende partijen. “Zijn anderen het met Willem eens dat het tekort aan te benaderen nieuwe klanten een groot probleem is? Waarom betwijfelen jullie dat het aannemen van marketingpersoneel het antwoord is? Willem, de anderen zeggen dat we geen geld hebben om mensen aan te nemen; weet jij iets wat wij niet weten? Zo niet, waarom blijf je dit dan bepleiten?” De facilitator zal misschien doorvragen, zodat Willem zich gaat afvragen of hij misschien handelt vanuit het volgende mentale model: Ik ben mijn verantwoordelijkheid nagekomen door de mensen op het probleem te wijzen. Evenzo kunnen de anderen zich afvragen of hun mentale model misschien luidt: Wanneer iemand een probleem aanwijst, kunnen we van hem verlangen dat hij ook de oplossing aanreikt.

Moet de facilitator getraind zijn?

Het onthullen van linkerkolommen vormt een gigantische leermogelijkheid. Om deze mogelijkheid ten volle te benutten moet ten minste één deelnemer bereid en in staat zijn om het informeren te bevorderen. Ook moet hij de tegenwoordigheid van geest bezitten om de subtiele mentale modellen te herkennen die in het spel zijn (inclusief zijn eigen modellen). Bovendien moet zijn status zodanig zijn dat iedereen naar hem zal luisteren. In vele gevallen komt dus slechts een facilitator van buitenaf in aanmerking.

Ik stel me voor dat een team op onderstaande wijze zelf kan toetsen of het de vereiste vaardigheden heeft, alvorens te besluiten zonder hulp verder te gaan. Breng de belangrijkste leden van het team bijeen en stel uzelf de volgende vraag: wat staat er volgens u in de linkerkolom van uw teamgenoten? Probeert u zich nu voor te stellen dat iedereen dit commentaar in een vergadering te berde brengt. Zouden we daar tegen kunnen? Zou dit een positief resultaat opleveren of zou iedereen zich tegen elkaar keren en zich ingraven in zijn eigen stellingen? Zijn we bedreven genoeg in het concept van de mentale modellen om te kunnen inschatten hoe goed we de defensiviteit aan de oppervlakte kunnen brengen?

Mental model oefening: Meerdere perspectieven

Mental model oefening: Meerdere perspectieven

Doel van deze oefening is perspectieven van een team te openen of te verbreden. [20 à 30 min]

Deelnemers leven kruipen in verschillende rollen en leren belangrijke kwesties van zoveel mogelijk verschillende standpunten te bekijken.

Hoe meer perspectieven een team in zijn overwegingen betrekt, des te groter zijn de mogelijkheden voor effectieve maatregelen. Het gaat erom niet alleen twee of drie heel verschillende gezichtshoeken te bekijken, maar we willen ook zoveel mogelijk verschillende nuances zien.

Stap 1: het rad opzetten

Maak van dik papier een schijf met een middellijn van 45cm. Deze schijf leg je midden op de tafel. In het midden schrijf je een titel of teken je een symbool voor het probleem.

Verdeel het rad met lijnen in parten van gelijke grootte, één voor elk lid van het team. Schrijf de namen op deze parten.

Vervolgens schrijf kaarten met de namen van acht of meer belanghebbenden met betrekking tot het onderhavige probleem. Dit kunnen mensen in het bedrijf zijn: de financieel directeur, regionale verkoopmanagers, technici, supervisors of free-lancers. Maar denk ook aan externe groepen: klanten en leveranciers, regelgevende instanties, concurrenten en consumenten. Stel een flip-over op voor elke belangrijke belanghebbende.

Plaats de kaarten met gelijke tussenruimte langs de rand van het rad; het geheel ziet er dan ongeveer zo uit:

Stap 2: Het spel

De naam van een aanwezige ligt tegenover één van de belanghebbenden. Nu draaien we het rad telkens één slag, waarna elke deelnemer iets moet toevoegen aan het perspectief van ‘zijn’ belanghebbende van dat moment.

Wanneer het naamkaartje ‘Els’ bijvoorbeeld tegenover de kaart van de hoofddirecteur belandt, schrijft zij op de desbetreffende flip-over de aanvulling van de volgende zin: “Vanuit mijn perspectief als hoofddirecteur zijn de kritieke elementen in deze situatie …”

Het commentaar mag betrekking hebben op het probleem (gebruik een zwarte pen), of op een aanzetpunt voor de hefboom (groen).

De deelnemers moeten zich volledig inleven in de positie van degene die zij op dat moment in het spel ‘vertegenwoordigen’.

Je mag geen beurt voorbij laten gaan. Heb je geen idee over het perspectief van de jouw toegevallen belanghebbende, poog daar achter te komen door jezelf de volgende vragen te stellen:

  • Tijd
    • Met welk tijdsbestek hebben we hier te maken?
    • Wanneer begin ik het probleem te bekijken?
    • Wanneer is het geen punt meer voor mij?
  • Verwachting
    • Wat zal er naar mijn verwachting gebeuren?
    • Wat hoop ik dat er zal gebeuren?
    • Wie verwacht dat ik er iets aan doe?
    • Wat willen zij dat ik doe?
  • Onderzoek
    • Hoe diepgaand wil ik het probleem onderzoeken?
    • Hoe ver sta ik ervan af?
    • Welke andere factoren hangen met dit probleem samen?
  • Inzicht
    • Wat zie ik – met betrekking tot het probleem – dat niemand anders ziet?
    • Welk inzicht in het probleem is in mijn visie verankerd?
    • Op welke gegevens is mijn inzicht in het probleem gebaseerd?

Stap 3: werken met de perspectieven

Op een gegeven moment is de beschrijving van de verschillende perspectieven compleet. Nu bespreek je deze als team. Diep de verschillende invalshoeken uit. Bij de bespreking van het perspectief ‘financiën’ ontdek je dat er drie financiële invalshoeken zijn waarvoor je aparte vellen nodig hebt.

Ga nu voor alle perspectieven na op welke wijze deze de aanpak van een moeilijk probleem belemmeren.

Mentale modellen oefening: Scenario’s creëren

Mentale modellen oefening: Scenario’s creëren

In tegenstelling tot wat velen geloven gaat het in scenario-oefeningen niet om voorspellen.

Een scenario is een ‘sprong van de fantasie naar de toekomst’.

We gaan niet voorspellen wat er zal gebeuren: we poneren diverse mogelijke toekomstvariaties die waarschijnlijk geen van alle werkelijkheid worden.

Wel worden we ons door deze oefening beter bewust welke krachten op het moment op ons inwerken.

Je weet dat een scenario-oefening geslaagd is wanneer je een voorgevoel krijgt dat jouw wereldbeeld op z’n kop zet. Een Aha-Erlebnis.

Scenarioplanning heeft wel iets van een workshop ‘verhalen vertellen’.

De bedoeling van dergelijke oefeningen is verschillen en verschijnselen op tafel te krijgen die in de conventionele wijsheid genegeerd worden.

Mensen willen scenariowerk vaak in een halve dag of een weekend proppen, maar het blijkt dat dit tijdsbestek te kort is om zich aan de gegeven vooringenomenheid te ontworstelen.

Alle stappen van het proces zijn oefeningen in heropvoeding: we bouwen een nieuw collectief stel veronderstellingen op over de buitenwereld; individueel zouden we dit nooit kunnen bereiken.

Stap 1: ons ‘doelbewustzijn’ verfijnen

Scenario’s leiden slechts dan tot echt leren wanneer zij een antwoord vormen op problemen die ons echt bezighouden. Anders blijft het een theoretische oefening. Het moet om een dwingend probleem gaan dat door de hele groep gedeeld wordt (idealiter acht tot twintig mensen).

“Moeten we ons richten op de binnenlandse markt of op de buitenlandse?” “Op welk soort carrière moeten we de studenten voorbereiden?” “Hoe kunnen we democratische instellingen opbouwen in Zuid-Afrika?”

Het is geen gemakkelijke opgave de gerichtheid te formuleren, temeer daar de deelnemers idealiter uiteenlopende mensen zijn met een gemeenschappelijk belang.

Net als bij visie-oefeningen moeten we proberen de zorgen op te graven die ons werkelijk motiveren (dat zijn doorgaans andere dan we denken).

Stap 2: de drijvende krachten begrijpen

Scenario’s berusten op het onderscheid tussen twee soorten drijvende krachten.

  • Vastliggende krachten zijn redelijk te voorspellen. We kunnen voorzien – onverwachte calamiteiten daargelaten – hoeveel twintigjarigen er over negentien jaar in dit land wonen. We kunnen ervan uitgaan dat de technische groei steeds sneller zal gaan, waarbij de kosten van nieuwe apparaten in vrij vast tempo blijven zakken.
  • Veruit de meeste krachten zijn echter onzeker. Zullen beleggers neigen naar minder ontwikkelde landen? Blijven de consumenten hunkeren naar nieuwe mediaproducten? Je kunt deze vragen niet met zekerheid beantwoorden, maar je krijgt wel meer in redenen achter een bepaalde ontwikkeling en de gevolgen van deze ontwikkeling.

De vastliggende krachten vormen de grenzen waarbinnen het scenario plaatsvindt.

Het uitzoeken van de hoofdonzekerheden brengt je bij de belangrijkste vertakkingen van jouw beslissing. Hiertoe is enig geven en nemen binnen de groep vereist; ook is extern onderzoek nodig.

Stap 3: scenarioplot

Evenals in het werk met systeemarchetypen bekijken we bij het ontwikkelen van scenario’s ‘klassieke verhalen’ in het licht van onze eigen situatie.

Bedenk zelf enkele verhalen, waarbij je een toekomst oproept waarvoor je je oogkleppen moet afzetten.

Tijdens het vertellen vult je het verhaal aan; schilder taferelen zoals die zich zouden kunnen ontrollen.

Het kan onbelangrijk hoe waarschijnlijk of onwaarschijnlijk de verhalen zijn. Het belangrijkste is dat zij jouw inzicht verdiepen. Wanneer bijvoorbeeld een terugloop in de vraag onweerlegbaar plausibel is – al lijkt de kansen slechts 1 op 100 – dan bent je het aan jezelf verplicht een verhaal te bedenken rond dat gegeven. Zo stimuleer je de creativiteit en een staat van paraatheid die misschien nooit nodig maar toch de moeite waard – zijn.

Stap 4: strategie, repeteren, gesprekken

Dit is misschien wel de belangrijkste stap. Helaas wordt deze nogal eens verwaarloosd.

Je gaat nu de verschillende scenarioplots bekijken die zijn bedacht.

Welke strategieën zouden voor al deze toekomstvariaties effectief zijn?

Hoe zou het zijn om in deze werelden te leven?

Sommige teams gaan zelfs de scenario’s naspelen als improvisatietheater.

Ook is het nuttig de scenario’s aan anderen voor te leggen; zo krijg je een inzicht uit de rest van de omgeving dat jouw beeld van de wereld verrijkt.

Vaak doorlopen de scenario’s zelf diverse herhalingen. Des te beter. Na afloop heb je een taal gecreëerd waarin de collectieve veronderstellingen verwoord. “Als de virtuele wereld werkelijkheid wordt, zijn we daar dan klaar voor?”

Mental model oefening: Schrijfsels aan jouw loyaliteiten

Mental model oefening: Schrijfsels aan jouw loyaliteiten

Doel van deze oefening is tweeledig:

  1. jouw eigen mentale modellen over belangrijke mensen in de organisatie duidelijk maken, en
  2. leren een moeilijk punt vanuit verschillende standpunten te bekijken.

Opdracht

Schrijf drie conceptversjes van een rapport aan drie verschillende ‘lezers’ en bekijk de verschillen.

 

Toelichting

Het doel van de meeste memo’s en verslagen is niet de bevordering van het leren, of zelfs communicatie, maar het kiezen van een versie van de waarheid die op schrift wordt gesteld, voor de baas, de buitenwereld, het nageslacht.

Dit stelt de schrijvers binnen een lerende organisatie voor een moeilijk dilemma.

Schrijven zij de waarheid die de organisatie eigenlijk nodig heeft of schrijven zij wat er in de bedrijfspolitiek van hen wordt verwacht?

Gelukkig betekent dit ook dat schrijven – mits goed aangepakt – een effectief individueel middel kan zijn om mentale modellen aan de oppervlakte te brengen.

Dit is een moeilijke oefening, vooral voor mensen die niet van schrijven houden. Maar dit zijn juist ook de mensen die er het meest baat bij hebben (ik heb de oefening gebruikt voor mensen die geen letter meer op papier kregen). In de oefening wordt van de deelnemers nogal wat voorwerk gevraagd, drie werkversies van een verslag dat niemand ooit onder ogen zal krijgen, maar die toch nodig zijn voor het eindproduct.

Wees getroost: wanneer jij jouw verslag op deze manier schrijft, is dit altijd nog een stuk gemakkelijker dan de traditionele methode.

Stap 1: de loyaliteiten opsommen

Kies een moeilijke situatie of kwestie waarmee je momenteel te maken heeft. Schrijf daarover een verslag of memo. Eventueel gebruikt u dit fictieve voorbeeld:

Jouw organisatie heeft ontdekt dat ze onbedoeld verantwoordelijk is voor gezondheidsproblemen in de gemeenschap. Aan jou de taak om de eventuele schade te onderzoeken en een verslag daarover te schrijven. Het rapport zal worden gelezen door de hoofddirecteur, het hoofd financiën en uw directe superieur en een milieu-orgaan. Je weet dat de pers waarschijnlijk ook een versie onder ogen zal krijgen en dat alle buren het stuk zullen lezen. Jouw carrière ligt in de waagschaal.

Deze oefening is een stuk effectiever wanneer je je concentreert op een probleem waarmee je zelf te kampen hebt.

Start met het opsommen van alle mensen en zaken op aan wie – respectievelijk waaraan – jij loyaal wilt blijven in het rapport. Wiens reactie – gesteld dat zij het rapport zouden lezen – zou belangrijk voor jou zijn. Noem zoveel mogelijk mensen op of hypothetische of symbolische objecten die diep in jou begraven liggen.

Een lijst met loyaliteiten voor het gezondheidsrapport ziet er bijvoorbeeld als volgt uit:

  • Mijn baas
  • De hoofddirecteur
  • Mijn collega’s
  • Mijn echtgeno(o)t(e) en kinderen
  • Mijn collega’s in andere functies
  • Mijn buren
  • Mijn ondergeschikten
  • Mijn waarheidsgevoel
  • Mijn kwaliteitseisen ten opzichte van mijn werk
  • Iedereen met wie ik heb gesproken in het kader van de informatievergaring
  • Mijn mentor wiens houdingen in mijn oordeel vervlochten zitten
  • Belangrijke managers
  • De journalist die mij opbelde voor informatie
  • De leraar die ik in een vergadering van de school/oudercommissie ontmoette
  • Mijn zelfbeeld voor de toekomst
  • Mijn ideaal van mezelf toen ik veertien was
  • Mijn idee van geweten
  • De PR-afdeling
  • De vakbondsvertegenwoordiger
  • (vul deze rij aan met jouw eigen loyaliteiten)

Stap 2: Zoek er twee uit- plus de waarheid

Al deze loyaliteiten zijn naar alle waarschijnlijkheid in bepaald opzicht belangrijk voor jou.

Je zoekt er nu echter twee uit die jou bijzonder na aan het hart liggen. Later kom je weer bij de andere terug. Idealiter zijn dit twee mensen of groepen mensen die jouw rapport ook werkelijk kunnen lezen wanneer het af is.

Naast de twee objecten van uw loyaliteit dien je ook bewust voor de waarheid te kiezen zoals jij die ziet.

Noteer of omcirkel de namen van de twee loyaliteitsobjecten die je uitzocht. In Stap 4 schrijf je voor elk van hen een afzonderlijk memo. Voorlopig vergeet je hen weer even; zij zouden alleen maar in de weg zitten.

Stap 3: het verslag voor de waarheid

Beschrijf de situatie alsof de waarheid de enige factor was waaraan je getrouw hoefde te zijn.

Schrijf het memo als een testament dat pas na jouw overlijden geopend kan worden. Wat is er gebeurd en wat is het belang daarvan?

Een volledig verslag is wellicht te lang, schrijf slechts drie alinea’s:

  1. Een pakkende openingsalinea

Stel dat iemand over honderd jaar het testament opent en uw verslag leest. Hoe zou je zijn belangstelling prikkelen? Deze alinea is nog niet het hele verhaal, maar kan in feite beter beperkt blijven tot een gedeelte daarvan. Wel moet een aspect worden aangeroerd van het belang van het verhaal.

  1. Een thema-alinea

Hier komt u tot de kern van de zaak: wie, wat, waar, wanneer, waarom en waartoe? Wat is er gebeurd, in een notedop? Wat is het belang daarvan? Wie is erbij betrokken?

  1. Een eindalinea

Welk gevoel wil je bij deze fictieve lezer in de toekomst losmaken?

Wat is jouw boodschap aan hem?

Wat heb je in jouw loyaliteit aan de waarheid opgeschreven?

Is er een moraal of een actieplan, dan noteer je die op deze plaats.

Heb je deze alinea’s eenmaal af; laat dan het hele project een dag of twee rusten. (Tijdens deze onderbreking wordt het hoofd weer helder, waardoor je je beter op de volgende stap kunt concentreren.) Het stuk dat je zojuist hebt geschreven fungeert als de controlegroep in het experiment.

Stap 4: De rapporten voor uw twee loyaliteitsobjecten

Nu schrijf je een rapport voor de twee loyaliteitsobjecten die je hebt uitgezocht. Hou tijdens het schrijven de persoon voor ogen te houden die elk woord leest dat je schrijft. In werkelijkheid zal deze persoon jouw verslag mogelijk niet onder ogen krijgen, maar dit stuk vormt het voorwerk voor het uiteindelijke rapport.

Ook hier beperk je je tot drie alinea’s.

  1. Een pakkende openingsalinea

Wat zou deze persoon als eerste willen weten?

Waarmee kunt u zijn interesse wekken?

Wat maakt het intrigerend genoeg om hem tot verder lezen aan te zetten?

  1. Een thema-alinea

Wat is de essentie van de situatie zoals u deze aan de persoon in kwestie zou willen uitleggen?

  1. Een eindalinea

Wat is je slotopmerking?

Herschrijf je verhaal niet, een kladversie is toereikend.

Heb je deze twee verslagen af, neem weer twee dagen pauze.

Stap 5: Analyse van de loyaliteit

Je hebt nu drie afzonderlijke verslagen.

Lees deze opnieuw door alsof je ze voor de eerste keer ziet.

Doe alsof je de auteur bent en de mensen aan wie het gericht is niet kent.

Beantwoord de volgende vragen:

Kijk eerst naar het verslag aan de ‘waarheid’.

  1. Welke indruk krijg je van de auteur van dit rapport?
  2. Welke gegevens (de eigenlijke tekst van het rapport) leiden tot die conclusie?
  3. Welke uitsluitend op het rapport gebaseerde indruk krijg je van het verhaal en de feiten? Hoe belangrijk is de gebeurtenis?
  4. Aan welke specifieke zinnen en zinswendingen is deze indruk toe te schrijven?

Nu bekijk je het rapport aan persoon A

  1. Welke uitsluitend op het rapport gebaseerde indruk krijg je van persoon A?
  2. Aan welke tekst is deze indruk toe te schrijven? Wat staat er in het rapport aan A dat niet in een van de andere rapporten staat? Welke aspecten hebt u voor A benadrukt?
  3. Kijk naar de openingsalinea. Wat is volgens de auteur van dit rapport belangrijk voor A?
  4. Welke factoren moet A volgens de auteur liever niet onder ogen krijgen? Welke feiten of bijzonderheden zijn bijvoorbeeld uit het rapport weggelaten?
  5. Naar welke conclusie van A werkt de auteur toe? Welke maatregelen wil hij dat A neemt?
  6. Stel dat je deze pagina met antwoorden aan A liet zien. Zou A het met deze veronderstellingen eens zijn? Zou A blij of teleurgesteld zijn?
  7. Kunnen de veronderstellingen in uw antwoorden op deze vragen getoetst worden? Is er reden om aan te nemen dat deze niet waar zijn?

Beantwoord nu dezelfde vragen (5-11) voor verslag B

Stap 6:  het uiteindelijke rapport

Schrijf nu het eindrapport, maar je hebt al drie versies met een begin-, een kern- en een eindalinea.

Gebruik hiervan delen in jouw eindversie. Kies zorgvuldig en lees het resultaat door vanuit de drie invalshoeken. Moet er nog iets uitgehaald of aan toegevoegd worden? Bekijk welke veranderingen moeten worden doorgevoerd om het stuk verteerbaar te maken voor de mensen aan wie je het wilt laten lezen. Is het conflict tussen de loyaliteiten te groot, dan moet u overwegen twee of drie verschillende documenten uit te brengen.

Stap 7: uw veronderstellingen testen (optioneel)

Toets nu desgewenst jouw veronderstellingen, een klus die in politiek opzicht gevoelig ligt. Laat het materiaal dat je schreef aan A en B zien: de voor hen bedoelde versie, de versie voor de waarheid en de voorlopige eindversie. Leg uit dat je moet kiezen waar in de eindversie de accenten komen te liggen. Vraag naar hun voorkeur.

Het is griezelig om veronderstellingen op schrift aan anderen te laten zien. De meeste mensen zijn vrij tolerant als het om een kladversie gaat. Vaak is de kritiek op een kladversie opener en constructiever dan op een eindversie. Wanneer je bereid bent uw voorwerk aan anderen te laten zien, zal dit vragen naar voren brengen over kwesties waaraan voordien niemand gedacht had.

Deel 6.4

Oefenen met de Gemeenschappelijke visie

Gemeenschappelijke visie Oefening: Jouw persoonlijke visie ontdekken

Gemeenschappelijke visie Oefening: Jouw persoonlijke visie ontdekken

In bewerking

Deel 6.5

Oefenen met Teamleren

Teamleren Oefening: De dialoog

Teamleren Oefening: De dialoog

De effectiefste manier voor teamleren is de dialoog.

De dialoog is een langdurige collectieve verkenning van ervaringen van alledag en van zaken die we als vanzelfsprekend beschouwen.

De dialoog is een gespreksvorm die mensen ertoe brengt oogkleppen af te doen die ze zelf hebben opgezet.

De hedendaagse ‘praktijk van de dialoog is in hoge mate geënt op het werk van natuurkundige David Bohm. Bohm wees erop dat wanneer de wortels van gedachten geobserveerd worden, de gedachte zelf een positieve verandering ondergaat.

Doel

Het doel van de dialoog is nieuwe terreinen aan te boren door middel van een situatie waarin mensen zich bewuster worden van de context van hun ervaring en van de processen van denken en voelen die tot die ervaring leidden.

Woord en ruimte

De dialoog is naast woorden ook de ruimte tussen de woorden:

  • de timing
  • de toon
  • luisteren naar de betekenis en onderzoeken

Samen ervaren

Tijdens het dialoogproces leren mensen samen te denken – niet alleen in de zin dat een gemeenschappelijk probleem geanalyseerd wordt of nieuwe stukjes gemeenschappelijke kennis ontstaan, maar ook in de zin dat mensen een collectiefgevoel ontwikkelen waarin gedachten, emoties en resulterende acties niet tot één individu behoren, maar van allen samen zijn.

Kortom, de dialoog schept condities waardoor mensen het grote belang van het geheel ervaren.

Dialoogsessie: uitnodigingsfase

De dialoogsessie begint met een zogenaamde uitnodigingsfase. Mensen moeten de kans krijgen mee te doen. De dialoog kan hen niet opgedrongen worden, want dat roept herinneringen op aan andere momenten waarbij ze tot iets gedwongen werden. Het gevolg is een instinctieve reactie van ‘vechten, vluchten of bevriezen’. Het doel van de dialoog is juist om een minder primitieve houding te stimuleren.

Dialoogsessie: open mind

De dialoog vraagt mensen hun veronderstellingen ‘op te schorten’.

Je gaat jouw veronderstellingen vanuit een nieuw gezichtspunt bekijken:

  • je legt ze op tafel
  • maakt ze expliciet en
  • ontdek waar ze vandaan komen.

Dit opschorten bestaat dus uit meerdere activiteiten. Allereerst breng je de veronderstellingen aan de oppervlakte. Word eerst zelf bewust van je aannames. Daarna toon je openlijk je veronderstellingen. Daarna vraag anderen  nieuwe dimensies aan te brengen in wat u zegt.

Dialoogstructuur

  • Start een ‘check-in’ en eindig met een ‘check-out’. Dit houdt in dat elke deelnemer de kans krijgt een minuutje te zeggen wat hij of zij denkt, voelt of heeft opgemerkt. Benadruk dat iedereen vanuit een persoonlijke ervaring spreekt. Wanneer mensen weten dat ze tijd hebben om hun hart te luchten, zijn ze meer ontspannen.
  • Vermijd agenda’s en uitgebreide voorbereidingen; die werken belemmerend op een vrije uitwisseling.
  • Een gemeenschappelijke maaltijd kan een goede gelegenheid zijn om het ijs te breken, maar de bediening en het eten leiden ook de aandacht af.
  • Besluit als groep drie bijeenkomsten te houden voordat je besluit ermee door te gaan of te stoppen.  Het kost tijd om gewend te raken aan deze gespreksvorm
  • Richt je tijdens het gesprek op het centrum van de ruimte; niet op elkaar. Met andere woorden, het gaat om het creëren van gemeenschappelijke betekenis, niet om interpersoonlijke dynamiek.
  • Overweeg een getrainde gespreksleider in te schakelen. Een goede dialoog voeren is nog niet zo makkelijk, omdat de gewone manieren van praten en denken ter discussie staan. Zo raakt men al snel op zijsporen, in debatten, argumenten of manipulaties van ‘consensus bereiken’ verzeild. Dan kan een competente buitenstaander ingrijpen en de groep terugvoeren naar waar het om gaat.

Verbinding

Wanneer deze technieken deel uitmaken van een doorgaande serie gesprekken waar mensen geen andere agenda hebben dan de banden versterken met degenen die belangrijk voor hen zijn, dan kunnen opmerkelijke resultaten plaatsvinden.

Teamleren oefening: Visuele dialoog

Visuele dialoog

Hierbij gaat het om een groepsproces waarbij visuele sjablonen – kaarten op muurformaat – worden gebruikt om een groepsdiscussie te organiseren.

Kleine of grote groepen komen samen en ‘vullen’ de vakjes op de sjabloon geleidelijk ‘in’, waarbij ze uitgebreid discussiëren over de sleutelvragen en moeilijke kwesties die de ontwerpers van de kaart hebben opgeworpen. Terwijl het papier voller raakt, vinden mensen het steeds makkelijker om verder te gaan dan de ‘selectieve werkelijkheid’ zodat ze meer van het hele beeld kunnen zien, en om elkaar expliciet te vertellen wat hun veronderstellingen en overtuigingen zijn.

Als de dialoog visueel wordt opgeslagen met behulp van symbolen en pictogrammen helpt dat de groep om geconcentreerd en gericht bezig te blijven; de sjabloon dient als ‘groepsgeheugen’, dat mensen de gelegenheid biedt de patronen duidelijker te zien en de dialoog in toekomstige sessies voort te zetten.

Teamleren oefening: Een dialoogsessie opzetten

Een dialoogsessie opzetten

Het kan een jaar of langer kosten om deze vaardigheden te ontwikkelen.

In dialoog denken we niet over wat we doen, maar we doen iets aan ons denken.

We praten op manieren die het inzicht bevorderen en het gedachtenproces blootleggen. Dit kan effectiever zijn dan enige andere maatregel, ook al lijkt er van buitenaf gezien niet veel te gebeuren.

Dialoog heeft een averechtse uitwerking als men verplicht is beslissingen te nemen.

Bij voorkeur begint men aan dialoog zonder een concreet resultaat voor ogen, maar met de intentie het informeren te bevorderen, waartoe dit ook mag leiden.

De veiligheid van dialoog komt direct voort uit de bereidheid enig risico te nemen. Zoals een opleider zei: Opleiding is een proces waarin de ziel in gevaar gebracht wordt in de geest van een verlichte conversatie.

Het begeleiden van dialoog

Dialoog kan niet afgedwongen, maar wel gekoesterd worden.

We kunnen de omstandigheden scheppen waarbinnen dialoog kan ‘gebeuren’.

In het beginstadium is bij dialoog een begeleider nodig die het ‘vat’ kan helpen opzetten en die de principes en intentie ervan belichaamt.

Begeleiding is nodig:

  • niet vertrouwd zijn met het proces van dialoog
  • omdat dialoog ongemakkelijke emoties en misverstanden kan oproepen
  • omdat bekwame begeleiders vooruitzien en de groep door de ‘crises’ kunnen helpen.

Vragen aan de begeleider

  • Hoe hoor ik wat er wordt gezegd?
  • Als wie luister ik?
  • Welke rol speel ik in deze scène?
  • Vanuit welke plek in mezelf luister ik?
  • Ben ik ‘hen? Ben ik stilte? Ben ik mijn ideeën? Ben ik mijn storingen?
  • Waar zijn er factoren die het vat vergroten of fragmenteren?
  • Wie bevindt zich hier in een emotioneel gevoelig parket?
  • Wie wacht er op applaus?
  • Wie zal constant proberen het proces aan te passen en te verbeteren?
  • Wie wil er met de begeleider op de vuist?
  • Wie zal er bezwaren willen maken tegen het proces?

Teamleren: Basiselementen van een Dialoogsessie

Teamleren: Basiselementen van een Dialoogsessie

Uitnodiging

Dit proces begint met het creëren van het vat.

De deelname moet vrijwillig zijn. De deelnemers moeten begrijpen dat hun weerstand en angst veilig uit de weg geruimd zullen worden.

Het doel van dialoog is een respons van hoger niveau op te roepen. Door de traditionele structuren van bevelen en hiërarchie in een groep open te breken komt de nodige energie vrij voor collectief informeren.

Generatief luisteren

Echt luisteren betekent dat we ook letten op wat er ‘tussen de regels’ gezegd wordt. We luisteren niet alleen naar de muziek, maar naar het wezen van de persoon die aan het woord is. We luisteren niet alleen naar wat hij weet, maar ook naar wie hij is. Oren werken met de snelheid van het geluid en dit is een stuk langzamer dan de snelheid van het licht die de ogen kunnen verwerken.

Generatief luisteren is de kunst diepere stilte in onszelf op te wekken, zodat we het luisteren van onze geest kunnen afstemmen op de natuurlijke snelheid van de oren en de betekenis achter de woorden kunnen horen.

De waarnemer waarnemen

Wanneer we de gedachten waarnemen die bepalen hoe we de wereld zien, beginnen we te veranderen. Dit geldt zowel voor teams als voor individuen. Een groot aantal dialoogtechnieken – zoals stilte – draait om het scheppen van een omgeving die stil genoeg is, zodat mensen hun eigen gedachten en die van het team kunnen waarnemen. Wanneer dit eenmaal gebeurt, kunnen dingen veranderen zonder bewuste manipulatie.

Veronderstellingen opschorten

In dialoog wordt van de deelnemers gevraagd hun veronderstellingen op te schorten.

Dit opschorten van de veronderstellingen bestaat uit verschillende componenten:

  • allereerst moeten de veronderstellingen aan de oppervlakte worden gebracht. We moeten ons eerst bewust zijn van de veronderstellingen. Doorgaans zijn anderen beter op de hoogte van uw veronderstellingen dan uzelf, maar zij kennen uw intenties niet.
  • Wanneer het team zich gaat verdiepen in de verhouding tussen veronderstellingen en intenties, is het opschortingsproces begonnen. Dan moet men de veronderstellingen duidelijk laten zien.
  • De derde component is informeren: anderen vragen nieuwe dimensies aan te brengen in wat u zegt.

De waarde van het opschorten van veronderstellingen

Opschorten heeft deels ten doel de hartstocht die aan het standpunt ten grondslag ligt te honoreren, en tegelijk te voorkomen dat deze hartstocht een obstakel wordt.

  • niemand hoeft zijn mening op te geven
  • niemand dringt zijn mening aan de anderen op
  • niemand hoeft zijn reacties in te houden als hij het met de algemene mening oneens is.

De veronderstellingen staan nu midden in de ruimte, iedereen – de ‘houder’ incluis – kan ze verkennen.

In dialoogwerk vonden we het nuttig het zo voor te stellen alsof we de veronderstellingen aan de waslijn hingen’, een paar meter voor onze neus.

Het is niet gemakkelijk veronderstellingen op te schorten.

Doorgaans zijn de veronderstellingen nauw verbonden met onze diepste overtuigingen en waarden; als iemand hier vraagtekens bij stelt, bekritiseert hij gevoelens die ons na aan het hart liggen.

Normaliter beschermen we onze veronderstellingen tegen belangstellende ogen.

Tenzij we de groep vertrouwen, zullen we niet gauw vragen of zij iets in onze veronderstellingen zien wat wijzelf niet zien.

De bereidheid tot opschorten impliceert een zeker zelfvertrouwen: wanneer jouw diepste overtuigingen de moeite waard zijn, zullen zij de kritische blik van anderen doorstaan. Ingeval zij niet de moeite waard zijn voel je je sterk en open genoeg om ze opnieuw te overdenken.

Verschil van mening als kans

Een dialooggroep kijkt steeds uit naar die momenten waarop een bijna onmerkbaar verschil van mening aan de oppervlakte komt. De verleiding is dan groot om te zeggen: “Laten we maar gewoon doorgaan; het is gewoon een kwestie van woorden.”

De kans is echter groot dat het niet alleen maar een kwestie van woorden is, vooral als het verschil niet gemakkelijk op te lossen is.

De begeleider moet ingrijpen en zeggen dat ‘gewoon doorgaan‘ niet de bedoeling is; we moeten daar juist dieper gaan graven.

Het verschil van mening is juist een gunstig moment: “Dit is intrigerend; zorg dat we dit niet uit het oog verliezen. Laten we even stilstaan en bedenken wat er echt aan de hand is.” Doet zich geen verschil van mening voor, dan kan dit een teken zijn dat de groep te snel gaat.

Vaak groeit er een genegenheid tussen de leden van de groep die het sterkst van mening verschillen; deze wordt juist gevoed door de diversiteit:

  • “Is het niet verbazend”
  • “dat jij er zo anders over denkt? Waarom is dat? Hoe kwam je hierop?”

Algemene richtlijnen voor dialoogsessies

Neem minstens twee uur of meer de tijd voor elke sessie.

Een van de beste manieren om te beginnen is een ronde waarbij iedereen bijvoorbeeld een minuut de tijd krijgt om te zeggen wat hij denkt of voelt, vanuit zijn persoonlijke ervaring. In de wetenschap dat iedereen spreektijd krijgt zijn we vaak ontspannener.

Stel geen agenda op en bereid de sessie niet uitgebreid voor; dit zou de vrije gespreksstroom hinderen.

Drie bijeenkomsten is het absolute minimum voor een dergelijk experiment. De deelnemers moeten de tijd hebben om erin te groeien.

We richten ons op het midden van de ruimte, niet op een bepaalde deelnemer.

Teamleren oefening: Dieper luisteren (1) | Projector en scherm

Teamleren oefening: Dieper luisteren (1)

Ervaar deze oefening om mensen in een bepaalde staat van bewustzijn te brengen voordat een dialoogsessie begint. Dit heeft iets weg van strekoefeningen voordat men sport gaat bedrijven.

Projector en schermen

Het doel van deze oefening is om de collectieve geest te zien; leren twee gepolariseerde perspectieven te zien en zich los te maken van de gebruikelijke starre standpunten.

Dit is een oefening in ‘onder de oppervlakte kijken’. We leren de logica van verschillende standpunten zien, waardoor we ons realiseren hoe we soms vastzitten in één standpunt.

Het is een rollenspel waarbij de deelnemers een bepaalde keuze of een bepaald standpunt en twee meningen daarover. (duur = 20 minuten)

Verdeel in groepen van drie.

Stap 1: de projector spreekt

Eén persoon in de groep is de projector. Hij beschrijft een uit het leven – privé of werk – gegrepen dilemma. De projector moet zich op zijn gemak voelen; zijn probleem zal immers uitvoerig worden onderzocht. Het moet een belangrijke beslissing zijn waarvoor hij zich in het echte leven ziet gesteld en die nog niet is opgelost.

Idealiter zijn er twee opties waartussen de projector heen en weer geslingerd wordt. De projector moet deze twee opties duidelijk uiteenzetten en duidelijk maken waarom dit een probleem is.

De andere twee mensen zijn de projectieschermen. De projector kiest wie welke optie gaat vertegenwoordigen; hij projecteert als het ware de nodige gedachten op hun scherm:

De schermen moeten vooral luisteren naar de onderliggende teneur van het standpunt dat zij in deze rol innemen. Zij moeten zich helemaal in hun rol inleven tot en met hun houding, stem en gebaren.

Stap 2: de schermen spreken

Wanneer beide schermen klaar zijn, trekt de projector zich enigszins terug en houdt zich buiten het verschil van mening dat nu het domein van de beide schermen is.

De twee schermen bespreken nu het dilemma enkele minuten. Als je een scherm bent, geef je de projector geen advies. Je denkt slechts aan het standpunt dat je zo goed mogelijk belichaamt. De projector hoort dit debat zwijgend aan.

Stap 3: de projector bezint zich

De projector vertelt de schermen hoe het was om naar hen te luisteren. Doorgaans zullen de drie deelnemers nu de veronderstellingen en gedachten van dit dilemma beginnen te zien. Vervolgens ‘ontslaat’ de projector de schermen; hij spreekt uit dat zij echte mensen zijn en geen reflectoren.

Stap 4: uitwisseling in de grotere groep

Wanneer de kleinere groepen klaar zijn, komt men als grote groep bijeen. Enkele voorbeelden uit de ervaringen van de kleine roepen worden genoemd. In deze oefening wordt duidelijk hoezeer we elkaars gedachten delen.

We kunnen zonder inspanning in de patronen van een ander stappen.

Evenzeer kunnen we de patronen toepassen zonder dit te weten.

Door deze processen op te schorten en zich van hun werking bewust te worden opent u de deur tot inzicht en dialoog.

Hoe mensen zich na deze oefening voelen

De waarde van deze oefening is wellicht het duidelijkst in het commentaar van de projectoren:

“Ik moest oppassen niet telkens te denken: ‘Hij heeft gelijk’, of ‘Nee, zij heeft gelijk’.”

Het debat klonk verbazend vertrouwd. Ik voel me nu meer op m’n gemak met de twee stemmen in mijn hoofd.”

“Ik voelde me angstig. Ik wilde opspringen en een beslissing nemen of het andere scherm een sterker argument geven.”

“Geen van beide standpunten was compleet. Ik zie nu in waarom je bij sommige problemen niet even een beslissing kunt nemen.”

“Het is toch weer anders dan de twee standpunten zelf te vertegenwoordigen en op band op te nemen. Het feit dat twee andere mensen dit doen voegt er iets aan toe.”

Een dialoog kan zelf een oefening van ‘projector en schermen’ zijn, met dertig verschillende perspectieven in plaats van twee.

We zien nu extern de vele stemmen die in ons en in onze gemeenschap klinken en ontdekken nieuwe relatiepatronen daarin. De oefening stimuleert het vermogen om dit waar te nemen.

Teamleren oefening: Dieper luisteren (2) | Blinddoeken

Teamleren oefening: blinddoeken

Met deze oefening maak je een diepere vorm van luisteren toegankelijk.

De dialooggroep gaat geblinddoekt in gesprek. (duur: 20  à 60 minuten)

Dit is een uiterst gevoelige oefening die met zorg moet worden opgezet. Ook is het belangrijk dat mensen zich veilig voelen om vrijuit te spreken. Voor de één zullen blinddoeken het gevoel van veiligheid versterken, een ander zal hierdoor juist angstiger worden. De betekenis van deze oefening hangt af van de context van de groep.

Twintig minuten of langer praat iedereen met een blinddoek over zijn ogen.

Aan de begeleider: Tijdens deze oefening blijf je rustig en neem je eigen reacties waar. Je vraagt je af: Wat zegt dit over mezelf en de groep?

Deze oefening geeft mensen een voorproefje van echt luisteren. Het concentratieniveau stijgt met sprongen. De interne zelfgesprekken’ nemen af, waardoor er minder ruis in het systeem optreedt. De mensen weten vaak niet wie er aan het woord is. Daardoor realiseren zij zich hoezeer zij de geloofwaardigheid van een bewering afmeten aan de spreker.

Teamleren oefening: Vaardige discussie

Teamleren oefening: Vaardige discussie

Regels om – opmerkzaam – tot een beslissing te komen.

De traditionele discussie helt al te sterk over naar pleiten.

Mensen discussiëren om te winnen.

Zij manoeuvreren ideeën tegen elkaar om te zien welke ideeën het sterkst zijn.

Dit is een mistroostige vorm van teamwerk, niet alleen omdat zo het leren wordt ondermijnd, maar ook omdat ideeën en oplossingen zelden de aandacht krijgen die ze verdienen.

Ze worden beoordeeld naar degene die ze uit, of in het licht van de gangbare standpunten. De meeste teams hebben nieuwe instrumenten en vaardigheden nodig om het spectrum van hun gesprekken te verbreden of juist te versmallen (divergent, respectievelijk convergent) wanneer de situatie dit vereist.

Een effectief middel is de vaardige discussie: het midden tussen dialoog en ‘normale’ discussie.

Het belangrijkste verschil tussen dialoog en vaardige discussie ligt in de bedoeling. In vaardige discussie sluit het team iets af: neemt een beslissing.

In dialoog is de intentie: verkennen, ontdekken en inzicht. Langs dit pad wordt wel eens overeenstemming bereikt, maar dat is niet het hoofddoel van het samenzijn.

Vaardige discussie concentreert zich steeds op taken. De vergaderingen hebben een agenda; de mensen vertrekken met prioriteiten of taken.

Een begeleider is minder noodzakelijk bij vaardige discussie dan bij dialoog.

Volg deze vijf regels:

Regel 1: Aandacht voor jouw bedoelingen

Geef jezelf als individu rekenschap van wat we in de discussie willen bereiken:

  • Wat is mijn bedoeling?” en
  • Ben ik bereid me te laten beïnvloeden?

Is dit niet het geval, wat is dan het doel van het gesprek?

Wees duidelijk in wat je wilt.

Regel 2: Balans tussen pleiten en actief luisteren

In de meeste (management)teams is:

  • Veel pleiten voor eigen parochie
  • kritiek, maar dit gebeurt niet op een constructieve manier.
  • Het punten scoren
  • Trots waarop zij met confrontatie omgaan.
  • Het om de beurt naar elkaar luisteren.

Helaas komen veronderstellingen niet aan de oppervlakte, laat staan dat men er vraagtekens bij zet.

Wat zij werkelijk denken hoort men pas achteraf, in de hal of op het toilet.

Er is in principe niets mis met pleiten, maar als de balans met informeren zoek is, zijn misverstanden en slechte beslissingen het gevolg.

Regel 3: Een gemeenschappelijke betekenis opbouwen

In de meeste teams gaat de discussie zo snel en worden woorden zo losjes gebruikt, dat het heel moeilijk wordt een gemeenschappelijke betekenis op te bouwen. Iedereen houdt er slechts een vage, ambigue node aan over van wat de ander bedoelde en wie wat gaat doen. Besluiten die in zo’n omgeving worden genomen houden geen stand.

Het is dus belangrijk taal met grote precisie te hanteren, zodat elke betekenis – of het gebrek daaraan – duidelijk wordt. Pas op voor zinsneden die niemand begrijpt, terwijl u ervan uitgaat dat iedereen het over de definitie eens is. Het risico is het grootst met de eenvoudigste zinnen:

  • “Je zei ‘Zorg dat dit gebeurt’. Maar wat bedoel je?”
  • “Dat je het marketingplan afmaakt.”
  • “Oh, hoef ik de boel niet te verzenden?”
  • “Nee, dat bedoelde ik niet. Hoe kwam je daarbij?”

Regel 4: Gebruik jouw zelfbewustzijn

Vraag jezelf af op momenten waarop je verward, kwaad, gefrustreerd of bezorgd bent:

  • Wat denk ik? (pauze)
  • Wat voel ik? (pauze)
  • Wat wil ik op dit moment? (pauze)

Vaak kom je zo tot inzichten over de veronderstellingen van het team en je eigen zorgen, die je dan in de groep naar voren brengt zonder met een beschuldigende vinger te wijzen:

  • “Weet je, hieraan ligt de volgende veronderstelling ten aanzien van onze klanten ten grondslag…” of
  • “Ik ben het oneens met wat je daar zegt …” of gewoon
  • “Ik voel me ongemakkelijk, en ik weet niet precies waarom.”

Regel 5:  Verken de impasses

Stel jezelf de vraag: “Waarover zijn we het eens; waarover zijn we het oneens? Kunnen we de redenen van het verschil van mening of de impasse vaststellen?”

Vaak vallen de redenen van een verschil van mening in een van de volgende vier categorieën:

  1. Feiten – Wat is er precies gebeurd? Wat zijn de gegevens?
  2. Methoden – Hoe moeten we doen wat we moeten doen?
  3. Doelen – Wat is onze doelstelling? (Een visie-oefening kan hier duidelijkheid scheppen.)
  4. Waarden – Waarom denken we dat dit op een bepaalde manier moet gebeuren? Waarin geloven we?

Door het eens te worden over de bron van onenigheid kom je meer over de situatie aan de weet en ontdek je onbewuste veronderstellingen.

Drie zetten kunnen hierbij handig zijn:

  1. Luister naar ideeën alsof je ze voor het eerst hoort. Sta open voor nieuwe ideeën.
  2. Ieders mentaal model is een stukje van een grotere puzzel. Bekijk de kwestie vanuit het perspectief van de ander.
  3. Stel jezelf en alle anderen de vraag: Wat moeten we doen om vooruit te komen?

Het sjabloon voor een vaardige discussie op naamkaartjes

Het lijkt stom maar het werkt echt.

Print de regels op een kaartje:

  1. Ik moet aandacht besteden aan mijn bedoelingen. “Wat verwacht ik van dit gesprek? Ben ik bereid me te laten beïnvloeden?”
  2. Ik zoek een balans tussen pleiten en informeren. “Hoe ben je tot deze mening gekomen? Wat bedoel je daarmee?”
  3. Ik bouw mee aan de gemeenschappelijke betekenis. “Wat bedoelen we precies wanneer we de term ____ gebruiken?”
  4. Ik gebruik mijn zelfbewustzijn. “Wat denk ik? Wat voel ik? Wat wil ik op dit moment?”
  5. Ik verken de impasses. “Waarover zijn we het eens; waarover zijn we het oneens?”

Voorbereiding voor vaardige discussie

  1. Creëer een veilige omgeving voor de deelnemers: liefst neutraal terrein.
  2. Creëer openheid en vertrouwen. Mensen moeten vrij kunnen spreken zonder angst voor kritiek of vergelding. De uitspraken van de deelnemers mogen buiten de ruimte niet herhaald worden zonder hun toestemming; zij krijgen als het ware onschendbaarheid.

Deze basisregels zijn nog slechts het begin. Vertrouwen kan zich alleen ontwikkelen als alle deelnemers zich vertrouwenswaardig gedragen.

  1. Stimuleer en beloon nieuwe perspectieven: van externe bronnen of van buitenstaanders. De discussie gaat over kwesties, ideeën en benaderingen die in het dagelijks werk niet aan de orde komen. ‘Goed’ of ‘fout’ speelt hierbij geen rol. Het gaat om de uitwisseling van standpunten, niet om het aanprijzen.
  2. Stel een agenda op en leg de duur en de context vast. Zorg dat iedereen precies weet waarover het gaat. De agenda moet van tevoren worden overeengekomen. Creatieve discussies kosten tijd. Minder dan twee uur is niet acceptabel, zelfs voor de meest ervaren groepen. Zorg dat er zo min mogelijk onderbrekingen plaatsvinden.

Hoe we luisteren in vaardige discussies

  1. We praten niet, ook niet in onszelf. We moeten leren de stem in ons hoofd het zwijgen op te leggen. We kunnen niet luisteren wanneer we praten.
  2. We stellen ons het standpunt van de ander voor. We verplaatsen ons in zijn positie, zijn werk, zijn problemen, zijn taalgebruik en waarden. Is de ander jonger, dan denkt u terug aan die tijd.
  3. We zijn geïnteresseerd en laten dit ook blijken. We gaan niet zitten lezen, tekenen of met uw papieren schuiven wanneer anderen praten.
  4. We observeren het non-verbale gedrag, de lichaamstaal, die de betekenis van het gesproken woord aanvult.
  5. We onderbreken de spreker niet. We oefenen geduld, hoe moeilijk dit misschien ook is.
  6. We luisteren tussen de regels naar impliciete betekenis, bijbetekenis of verwijzing. We besteden aandacht aan de zegswijzen; we letten op of er dingen worden weggelaten of niet verklaard die we logischerwijs zouden verwachten. We vragen daarnaar.
  7. We spreken slechts in bevestigende termen en staan niet direct klaar met kritiek, waardeoordelen of denigrerende opmerkingen. We beperken ons tot constructieve antwoorden totdat de context verschoven is en we kritiek kunnen leveren zonder iemand de schuld te geven.
  8. We parafraseren de hoofdpunten van de spreker om er zeker van te zijn dat we hem goed begrepen hebben. (Dit is het oude recept van het actief luisteren, maar het werkt en hoe vaak passen we het toe?)
  9. We praten niet. We leggen een gelofte van stilte af.

Teamleren oefening: Viskom

Teamleren oefening: Viskom

Reflecteer in een klimaat van vaardige discussie elkaars communicatiestijl.

Het halve team (de binnenste cirkel) discussieert, terwijl de andere helft toekijkt. Het commentaar wordt geleverd in koppels, niet in de hele groep; zo voelen de deelnemers zich beter op hun gemak.

De deelnemers hebben genoeg ervaring in vaardige discussie, zodat het met explosieve onderwerpen overweg kan. (duur 120 min of meer)

Beschik over lijsten met vragen en de regels voor vaardige discussie.

Laat het team in het kader van deze oefening een heet hangijzer aanpakken: een chronisch probleem, een inkrimping, een mislukte productlancering of een onbespreekbaar onderwerp dat aan de oppervlakte gebracht moet worden.

Stap 1: een verstandhouding opbouwen

Elk teamlid kiest een partner die commentaar moet leveren op zijn communicatiestijl.

De partners zitten samen in koppels en stellen elkaar de volgende vragen:

  1. Welke mening heb je als individu over dit onderwerp?
  2. Welke waarneembare gegevens – feiten, geen meningen – breng je in de vaardige discussie?
  3. Ben je bereid je te laten beïnvloeden?
  4. Wat is jouw visie voor een bevredigend resultaat?

Door dit gesprek zullen beide partners elkaars veronderstellingen, waarden en aspiraties ten aanzien van het onderhavige onderwerp en de ontwikkeling van het team beter begrijpen.

stap 2: Groep A in het midden (20 minuten)

Stel de stoelen op in twee concentrische cirkels zonder tafels. Van elk koppel neemt er één in groep A en één in groep B plaats. De twee groepen praten en observeren om beurten.

Groep A gaat in de binnencirkel zitten en begint te discussiëren, de basisregels voor vaardige discussie in acht nemend.

Groep B in de buitencirkel heeft de rol van waarnemer/coach. Deze waarnemers zitten tegenover hun partners, zodat zij hen goed kunnen zien en horen. Zij kunnen onderstaande vragen als richtlijn gebruiken en aantekeningen maken over concrete voorvallen – voorzien van hun commentaar – die hun indruk van het optreden van hun ‘slachtoffer’ weergeven.

 

Pleiten >> Hoe vaak, …

  • … noemde jouw partner zijn meningen en ideeën zo duidelijk, dat de luisteraars zich hier een scherpe voorstelling van konden maken?
  • … gaf jouw partner de veronderstellingen aan waarop zijn meningen en ideeën berusten?
  • …. leverde uw partner waarneembare gegevens – feiten, geen meningen of anekdotes – om zijn argumentatie te steunen of te illustreren?
  • … vroeg jouw partner anderen in zijn groep naar hun ideeën?
  • … onthield jouw partner zich van defensieve opmerkingen als er vraagtekens bij zijn beweringen werden gezet?

Informeren >>  Hoe vaak, …

  • … vroeg jouw partner naar de veronderstellingen en gegevens zonder een defensieve reactie op te roepen?
  • … stelde hij een vraag die de groep een beter inzicht gaf in iemands mening?
  • … luisterde jouw partner zonder oordeel – aandachtig en zonder onderbreken – terwijl anderen aan het woord waren?

Stap 3: De eerste kritiek (5 minuten)

Na ongeveer twintig minuten stopt de groep en gaat iedereen bij zijn partner zitten vijf minuten lang nemen de waarnemers hun aantekeningen met de sprekers door.

Ook tijdens dit commentaar hanteer je de regels van vaardige discussie. In plaats van “Daar was je erg defensief‘ zeg je “Ik interpreteerde dit commentaar als defensief‘.

Stap 4: Nieuwe poging en opnieuw commentaar (20 minuten)

Groep A gaat terug naar de binnencirkel en hervat de vaardige discussie over hetzelfde onderwerp voor een klein half uur. Wederom zitten de waarnemers van groep tegenover hun partners en maken aantekeningen.

Opnieuw nemen de waarnemers hun aantekeningen met de sprekers door. Dit maal ligt de nadruk op wat er veranderd is. Het opbouwen van vaardigheid is het doel, het gaat er niet om de sprekers op fouten te betrappen.

Stap 5: Groep B in het midden (2 discussie- en 2 commentaarsessies)

Herhaal stap 2 t/m 4 met de rollen omgedraaid. Blijf in dezelfde koppels, zodat je profiteert van de verstandhouding die je opbouwde.

Stap 6: Zelfobservatie in de hele groep en besluit

Bespreek nu als gehele groep hoe zij een beter inzicht in hun gedrag kregen.

Teamleren oefening: Stilte

Teamleren oefening: Stilte

Stel je een team van tien managers voor, die urenlang praten over een kwestie die voor hen van belang is. Ze willen wel eensgezind optreden, maar kunnen het niet eens worden. De stemming begint gespannen te worden. Ze kunnen nauwelijks meer naar elkaar luisteren, terwijl iedereen zijn mening luider en luider gaat verkondigen. Ondanks dit alles heeft men toch het idee dat een soort gemeenschappelijk inzicht zich wil uiten.

Dit is een goed ogenblik om een moment van stilte in te lassen, niet uit frustratie, maar in afwachting van wat komen gaat. Collectieve gedachten hebben een geheel eigen kracht en vitaliteit en zijn toegankelijk voor iedereen in de groep, alsof ze in een reservoir zitten en zo afgetapt kunnen worden, als we ons daarop instellen. Daarom is een periode van stilte zo waardevol.

Na enkele minuten zal iemand de stilte verbreken met een opmerking die de intentie van de groep verheldert en het gesprek een nieuwe richting geeft: “Waar het werkelijk om gaat……of “Als we ons even in het standpunt van de klant verplaatsen…”

Vraag om stilte

Wanneer het gesprek zijwegen inslaat of stroef verloopt, wanneer we niet meer naar elkaar luisteren, wanneer in de hoeken andere gesprekken worden gevoerd, of wanneer het team in een impasse geraakt, kan de begeleider of iemand uit de groep om stilte vragen. “We lijken de draad kwijt te raken; laten we enkele minuten nemen om ons te bezinnen.

Dit instrument moet wel serieus genomen worden, anders is het tijdverspilling. Iedereen blijft in het vertrek. Hoewel niemand een woord zegt, is ieders aanwezigheid toch vereist, opdat het collectief denken kan doorgaan.

Drie tot vijf minuten is doorgaans genoeg, maar soms is een langere periode vereist, vooral als mensen aantekeningen maken.

De begeleider houdt de tijd in de gaten en geeft aan wanneer het gesprek hervat kan worden.

Na een verhitte discussie of impasse hebben we soms een langere pauze nodig om ons te bezinnen, zo’n twintig minuten of meer. In dit geval zonderen de deelnemers zich af om ongestoord te kunnen nadenken. Ook aan het eind van de dag is het soms nuttig zich enige tijd te bezinnen – dromen en gedachten – als voorbereiding op de volgende dag.

Het is uit den boze om tijdens zulke pauzes andere activiteiten te ondernemen.

De bezinningsperiode heeft ten doel het hoofd weer helder te maken, zodat nieuwe inzichten opkomen.

Tijdens de stilte

In veel gevallen lukt het in de eerste ervaring met zo’n stilteperiode niet de geest te kalmeren. Honderden gedachten dwarrelen door het hoofd op zoek naar een uitweg.

De verleiding is groot om de stilte te baat te nemen om de groep eens uitgebreid te vertellen waar het op staat, nu je geen moeite hoeft te doen om aan het woord te komen. Weersta deze verleiding; je zou de anderen en jezelf storen bij het aanboren van de collectieve gedachten.

Om met stilte om te gaan moeten we leren de kakofonie van gedachten over ons heen te laten komen zonder bedolven te raken. Hiervoor zijn verschillende technieken:

  • Concentreer je op je ademhaling.
  • Concentreer je op een voorwerp of plaats in het vertrek. Neem het passief waar; laat je geest kalmeren.
  • Concentreer je op een denkbeeldig geluid. Volgens sommigen hebben klinkers een stilte-opwekkend effect. Stel je dat je een lange klinker hoort: Aaaaaa aaaaiii…

Heb je eenmaal je evenwicht gevonden in de stilte, speel het gesprek opnieuw af in uw hoofd. ‘Projecteer’ gedachten die het team uitte.

Ontdek een patroon in opmerkingen waaruit bleek waar het gesprek heen ‘wilde’, terwijl het een andere kant op ging.

De intentie van de groep wijkt vaak af van het spoor dat de discussie volgde en tijdens de bezinning op het gesprek zal deze bedoeling wellicht helder naar voren komen.

The abilene paradox

De meest beeldende beschrijving van het onvermogen van een groep om met overeenstemming om te gaan.

Er is een bestemming waar niemand heen wil (Abilene), maar omdat men bang is om anderen te kwetsen of tegen te spreken, belandt iedereen daar juist.

Er zijn veel van dit soort verhalen van rampen die niemand wilde: van de Varkensbaai, The Challenger, tot de laatste vergadering op het werk.

Teamleren oefening: Het doolhof

Teamleren oefening: Het doolhof

https://www.youtube.com/watch?v=VeoQ9weTWPw (variant duketape doolhof)

Een leersimulatie voor team.

Een ‘tapijt’ van twee bij drie meter met een dambordpatroon.

Sommige vakken geven een zoemtoon wanneer iemand erop stapt.

De groep heeft de opdracht zonder zoemtonen naar de overkant te komen.

Iedereen is en dus moet iedereen een collectief geheugen en een effectieve non-verbale communicatie ontwikkelen.

Wanneer iemand een zoemvak ontdekt door daarop te stappen, is dit geen mislukking, maar een aanvulling op de kennis van de groep.

Het leren waarderen van de ontdekkingsfase is een eenvoudig inzicht maar omdat dit niet instinctief in ons verankerd is, gaan we hieraan vaak voorbij. Met dit doolhof leren we dit gevoel ontwikkelen.

Ook komen in deze oefening vaak onproductieve gevoelens boven, die in de betrekkingen binnen het team heersen.

De eerste keer dat dit spel wordt gespeeld, ontaardt het vaak in een individuele wedstrijd.

Geleidelijk komt de groep erachter dat de kennis van het hele team groter is dan de kennis van de afzonderlijke individuen.

Ruim minstens anderhalf uur in voor deze oefening.

In de nabeschouwing wordt het geleerde geformuleerd en de ervaringen vergeleken met het functioneren van het team in de praktijk van alledag.

De deelnemers beseffen plotseling: “We concentreren ons zozeer op de tactiek, dat we het doel uit het oog verliezen. We gaan verkeerd om met vergissingen. We waarderen het leren niet. We tellen alleen maar cijfers.

Deze oefening is een goede manier om twee bestaande teams dichter bij elkaar te brengen die uit wederzijdse vijandigheid nauwelijks met elkaar praten.

Als ze niet door een elektronische doolhof komen, hoe zullen ze dan ooit een product op de markt kunnen brengen?

Speel het spel later nog een keer, waarbij het patroon verandert zonder dit bekend te maken.

Let eens op hoezeer iedereen zich vasthoudt aan wat hij zich van het oude patroon herinnert.

Oefening teamleren: onbespreekbare onderwerpen

Teamleren oefening: onbespreekbare onderwerpen

Doel is taboe-onderwerpen aan de oppervlakte brengen en daarvan leren.

Soms is zelfs het feit dat zij taboe zijn, onbespreekbaar.

Beschik over lege kaarten waarbij mensen anoniem vragen kunnen stellen die anders nooit gesteld worden.

Deelnemers zijn een bestaand team dat stagnéert of slecht functioneert, zonder dat iemand kan uitspreken waarom. Een (externe) begeleider is aan te bevelen.

Reserveer minstens twee uur. Deze gesprekken kunnen overigens vijf, zes uur duren als onderwerpen aan de orde komen die het team heftig bezighouden.

Benodigdheden: kaarten, schrijfgerei, met papier behangen muur; plakband of lijmstift.

Een lastig obstakel voor teamleren wordt gevormd door onderwerpen die iedereen belangrijk vindt, maar die nooit aan de orde komen uit angst om iemand te kwetsen of een onuitgesproken taboe te overschrijden.

Wanneer men er eenmaal over praat, blijken deze onderwerpen vaak essentiële factoren voor het formuleren van het strategische plan, het oplossen van een probleem, het opbouwen van een teamvisie of het ontwikkelen van de leervaardigheid van het team.

Voorbeeld uit de thuiszorg

Directeur onthoudt haar medewerkers informatie die onontbeerlijk is voor het functioneren van haar directe ondergeschikten. Zij dreigt regelmatig de carrière te torpederen van mensen die zich haar woede op de hals halen. In vergaderingen durft men niet om informatie te vragen die zij niet uit eigen beweging geeft.

Niemand brengt dit probleem ooit in een bijeenkomst ter sprake.

De directeur in kwestie belastte het systeem door van elke thuiszorger drie zoveel observatierapporten te eisen als de overheid verplicht gesteld had. Niemand durfde naar haar redenen te vragen, terwijl de procedure een zware druk op het systeem vormde. Haar defensieve houding kon niet worden besproken en zelfs dit taboe onbespreekbaar. Dus moest iedereen doen alsof er geen redenen waren voor problemen. Daardoor kon men zelfs niet eens over een oplossing nadenken.

De volgende oefening kan uitkomst bieden in een dergelijke situatie.

Hanteer volgende regels vast:

  • Respecteer de angst die gepaard gaat met deze oefening.
  • Let op je directe respons op elk onbespreekbaar onderwerp als dit wordt voorgelezen.
  • Luister naar wat er gezegd – en niet gezegd – wordt.
  • Geef commentaar op ideeën en veronderstellingen, niet op mensen.
  • Hoed u voor ongetoetste inschattingen, bijvoorbeeld van motieven van anderen.

Stap 1: Gegevens vergaren

Iedereen in de groep krijgt kaarten van 8 cm bij 16 cm en identiek schrijfgerei.

Zonder met elkaar te overleggen schrijft iedereen een onbespreekbaar onderwerp een kaart, redelijk uitvoerig, zodat het voor iedereen in de groep te begrijpen is.

Als iemands gedrag deel uitmaakt van het onbespreekbare onderwerp, noemt u de persoon in kwestie alleen bij de functie en niet bij naam; de oefening mag niet ontaarden een aanval op een ander.

Enkele voorbeelden van onbespreekbare onderwerpen uit de sessies van andere mensen:

  • De kinderen van de eigenaar/oprichter zijn niet geïnteresseerd in het bedrijf en hebben dit niet onder stoelen of banken gestoken. We moeten een opvolgingsplan bespreken waarin zij geen rol spelen.
  • Het ontbreekt ons aan middelen om het huidige strategische groeiplan te financieren. Als we volgens dit plan te werk gaan, is de kans groot dat het bedrijf instort.
  • De directeur van het bedrijf staat niet open voor dialoog. Hij wil altijd het laatste woord hebben, zelfs bij grappen. Niemand bespreekt dus belangrijke zaken met hem.
  • Alle functioneringsgesprekken lopen drie tot zes maanden achter.
  • Mensen branden op bij ons, maar wanneer ik meer tijd voor mezelf probeer vrij te maken, word ik behandeld alsof er iets mis is met me.

Stap 2: de kaarten uitdelen

Optie 1: Iemand zamelt de kaarten in en deelt ze uit of legt ze op een stapel, zodat mensen er één kunnen trekken. De teamleden leggen hun kaart open op tafel.

Optie 2: Na vijf minuten verlaat iedereen de ruimte met zijn kaarten. Eén voor één komen de teamleden terug en verbergen hun drie kaarten. Géén twee kaarten op dezelfde plaats. Als alle kaarten verstopt zijn, komt iedereen terug in de kamer. Iedereen zoekt, tot hij drie kaarten heeft die niet van hemzelf zijn en gaat zitten. Dit lijkt misschien een stom spelletje, maar zo voorkomen we dat iemand zijn eigen kaart moet voorlezen; ook is het een fysieke herinnering aan de verborgen structuren die het team verlammen.

Stap 3: gemeenschappelijke thema’s zoeken

Iedereen leest om de beurt de drie kaarten van stap 2 voor en plakt ze vervolgens op de muur. Nadat alle kaarten zijn voorgelezen, groepeert men ze naar thema. Het team moet dan besluiten hoeveel thema’s in deze bijeenkomst worden behandeld en wat er met de rest gebeurt. (Deze punten moeten spoedig worden besproken, anders worden deze nog onbespreekbaarder.)

Begin met een betrekkelijk gemakkelijk onderwerp, zodat het vermogen van het team om over moeilijker onderwerpen te praten, langzaam wordt opgebouwd. Sommige kaarten kunnen tot urenlange discussies leiden. In dat geval pauzeer je elk half uur om te beslissen hoe lang de groep nog wil besteden aan dit onderwerp alvorens de volgende kwestie aan te kaarten. Door deze tijdcontrole hou je de dialoog op het spoor en worden ook de vorderingen gevolgd.

De volgende vragen kunnen als leidraad dienen:

  1. Wat is de dreiging achter het taboe?
  2. Welk mentaal model heeft deze structuur in stand gehouden?
  3. Wat heeft een serieuze bespreking van dit onderwerp in de weg gestaan?
  4. Wat zijn de onbedoelde gevolgen van het taboe in het verleden, het heden en de toekomst?
  5. Welk effect heeft het taboe op ons vermogen om als team te leren?
  6. Hoe past dit taboe bij de visie en de waarden die wij belijden?
  7. Wat willen we aan dit taboe doen?

Teamleren oefening: De betrekkingen in het team vernieuwen

Teamleren oefening: De betrekkingen in het team vernieuwen

Hoe je de duistere kanten van een team leert accepteren.

Teams en gezinnen – hoe verschillend van doel en voorgeschiedenis ook – vertonen sterk overeenkomende gedragspatronen vertonen die tot gelijksoortige problemen leiden.

Deze komen aan het licht als onverklaarbare botsingen, woede, jaloezie, vijandigheid en incompetentie.

Deze gevoelens worden doorgaans verborgen gehouden en niet herkend, tot er een crisis komt waarin zij tot uitbarsting komen, vaak met vernietigende kracht.

Een serieuze verkenning van de leerdisciplines kan een dergelijke crisis teweegbrengen.

De meest bedreven beoefenaars van de leerdisciplines raken soms geblokkeerd, waarbij ze vriendschappen verstoren, verdeeldheid zaaien in organisaties en het leren om hen heen belemmeren, dit alles omdat zij verblind worden door duistere gevoelens en gedragspatronen.

De problemen zijn dikwijls een manifestatie van onzichtbare structuren in de betrekkingen tussen mensen:

  • hun gezamenlijk en afzonderlijk verleden
  • veronderstellingen
  • optreden en de houding die zij innemen in reactie op de eisen die de instituten om hen heen in hun ogen stellen.

Gedrags- en relatieproblemen: beschouw het team als systeem.

Een partnerschap stort in: de Stille Hand

Dit verhaal dat is samengesteld uit twee waar gebeurde gelijksoortige cases.

Toen Thomas Hout en Ton Houtman elkaar de eerste dag op de technische universiteit ontmoetten, wisten zij dat hun beider lot verweven zou raken. Beiden zagen zichzelf als uitvinders. Beiden hadden een patentaanvraag lopen voordat ze naar de universiteit gingen. Thomas was een genie met scherpe kanten, gerespecteerd, maar niet geliefd bij medestudenten en staf. Alleen Ton, de tovenaar met getallen en ideeën, die mensen kon inspireren, kon met hem overweg; hij kon goed met iedereen overweg.

Het was een idee van Ton om het bedrijf dat zij na de technische studie opzetten Stille Hand te noemen, naar een uitvinding van Thomas, een verfijnde robotarm die als prothese diende. Thomas droeg er zelf een. Hij had de prothese uitgevonden, nadat hij zijn arm had verloren bij een motorongeval. Het tweetal werkte prima samen in een synergie van knetterende discussies, waarbij hun medewerkers bang waren dat zij elkaar zouden vermoorden.

De twee speelden een subtiel spel dat de andere topmanagers amuseerde. Wanneer Thomas het met een spreker niet eens was, plantte hij zijn elleboog op de tafel en legde zijn voorhoofd op de prothese en keek naar beneden. Naarmate zijn bedenkingen toenamen, begon hij zijn elleboog te strekken tot de arm in een hoek van 45 graden over de tafel stak, een grimmig signaal van afkeuring. Thomas uitte zijn bedenkingen niet, terwijl zijn slachtoffer hakkelend doorpraatte, soms aangevuurd door Thomas vragen: “Hoe kwam je daarbij? Wat gebeurt er dan?

Uiteindelijk explodeerde Thomas: “Heb je een hekel aan je baan? Hoe kom je bij deze onzin? Probeer je ons de grond in te boren?” Hoe grof deze aanpak ook leek, zulke uitbarstingen maakten het denken van het hele team vrij, in het bijzonder van Ton, tegen wie het spervuur zich verrassend vaak keerde. Iedereen begon deze Stille Hand te zien als een prijs die moest worden betaald voor deze creatieve oprispingen.

Tien jaar lang ging het de firma voor de wind; zij bereikte een afzet van € 8o miljoen, en had een competent managementteam en zestig medewerkers. Toen begon de afzet af te vlakken, precies op het moment waarop men moest beslissen al dan niet te investeren in nieuwe productiefaciliteiten. Het team dat voordien zo competent was geweest in de besluitvorming, leek plotseling verlamd.

Ton had een hoofd Financiën aangenomen, Wendy, een schrandere no-nonsense dame met een MBA, die door iedereen – haarzelf incluis – schertsend de ‘bankier’ werd genoemd. Ton vertrouwde onvoorwaardelijk op haar oordeel en Thomas had schoorvoetend toegegeven dat zij op haar taak berekend was. Toen het tij keerde, nam Thomas haar in elke vergadering onder vuur en trok haar oordeel bij elke gelegenheid in twijfel. Hij ondermijnde haar instructies en de Stille Hand kwam steeds vaker in actie wanneer Wendy sprak.

Ook Tons gedrag veranderde. Tijdens de synergie-bijeenkomsten die elke maandag om drie uur werden gehouden, begon hij zijn lippen te likken en duidelijk hoorbaar te smakken. Hij uitte nauwelijks meer waardering voor Thomas. Op een dag beging Wendy de vergissing Ton te vragen of zijn gezondheid iets te wensen overliet. Daarna steunde Ton haar niet meer; hij begon haar af te snauwen in vergaderingen.

Wendy vertrouwde haar gevoelens van onbehagen toe aan twee andere topmanagers: Ronald, de directeur Personeelszaken – was pas een jaar bij het bedrijf. Hij was aangenomen vanwege zijn aanzienlijke kwaliteiten om teams bij elkaar te houden in zware tijden. Ton had aangegeven dat zijn taak waarschijnlijk slechts één of twee jaar zou duren. Ronald liet Wendy niet uitspreken. “Ton staat onder zware druk vanwege de beslissing over de productiefaciliteiten. Er is misschien iets mis, maar dat moet wachten tot een beslissing over deze zaak is genomen.”

Peter – de onofficiële vaderfiguur – was directeur Marketing. Hij was twintig jaar ouder dan de anderen en kon economische signalen lezen die de meeste experts slechts vaag konden opvangen.

Zijn ‘radar’ was echter de laatste tijd aan storingen onderhevig. Toen Wendy haar voelhorens uitstak omtrent Ton, was hij haar vóór, tot haar verrassing: “Vertel dit niet verder“, zei hij, “maar kijk goed uit. Ik weet niet hoe lang ik nog iets voor dit bedrijf kan betekenen.” Hij weigerde verder op de materie in te gaan, “want dat zou niets uithalen“.

De beslissing over de fabriek kon niet meer worden uitgesteld. Het team kwam bijeen voor de laatste – dat was tenminste de bedoeling – ronde:

TON: Ik dacht dat ik duidelijk geweest was, maar ik zal het nog een keer zeggen: Blijf op dit spoor.

THOMAS: (met de elleboog op tafel, gebalde vuist, hoofd omhoog) Ton

WENDY: Er is een punt op de agenda aangaande de kosten

TON: Je verandert van onderwerp, Wendy. Ik heb steun nodig, geen afleiding. WENDY: Verlies is geen afleiding, Ton.

THOMAS: (vuist tegen voorhoofd, met zachte dreigende stem) Ton

TON: (hoort Thomas wel, maar negeert hem) We hebben het nu niet over de kosten. RONALD: Ik geloof in jouw interpretatie van de cijfers en ik steun je. THOMAS: (zacht) … zoals gewoonlijk. (strekt zijn arm, en zegt luider) Ton PETER: Ik probeer te zien wat dit betekent en … ik weet het niet (zucht van

frustratie). Laat me eens proberen

TON (Luid om boven Peter uit te komen) Kan het niemand iets schelen, dat ik hier de balen van heb?

(STILTE)

THOMAS: (arm gestrekt, luid) Ton, daar gaat het helemaal niet om; dit voorstel

is zelfmoord.

TON: (door Thomas heen): Kijk eens naar deze cijfers, Wendy.

PETER: (voor zich uit) Het is kwetsend als er niet naar je geluisterd wordt.

WENDY: Ja, OK. Ik heb je mijn memo al gegeven. Maar moeten we niet

Peter?

TON: Peter is een ezel.

THOMAS: Peter is een ezel, ik ben een ezel met hersenletsel…..

TON: Dit hele bedrijf bestaat uit ezels.

PETER: Daar ben ik het mee eens.

TON: Als niemand iets constructiefs heeft bij te dragen, dan ben ik ervoor deze

vergadering te beëindigen

De houding van de teamleden

Dit bedrijf heeft duidelijke organisatiepsychologische problemen, hoewel het misschien inziet welke krachten in het spel zijn. Het heeft geen zin dit te wijten aan één persoon of factor. Niemand, zelfs niet Wendy, het schijnbare slachtoffer van het proces, kan persoonlijke verantwoordelijkheid ontkennen. Dit bedoelde Peter misschien toen hij zei dat het geen zin had zich in de materie te verdiepen.

Maar Peter heeft het mis. Er schuilt juist een sterke hefboomwerking in het onderzoeken van de rollen die de spelers in dit drama aannemen.

In de meeste werksituaties neemt iemand de rol van initiator op zich door een voorstel te doen. Bij Stille Hand wordt deze rol van oudsher vervuld door Ton, de inspiratie van het bedrijf die iedereen bij elkaar bracht en aandringt op uitbreiding.

Iemand anders vormt de oppositie, de scepticus die vraagtekens zet bij de voorstellen van de initiator. Thomas is de oppositie die zorgt voor creatieve, vernieuwende oplossingen.

Een andere rol is die van volger, die het met de initiator of de oppositie eens is. Ronald is een goede volger, terwijl Wendy, oorspronkelijk een initiator, nu steeds meer gedwongen wordt te volgen of te vertrekken.

Verder zijn er nog toeschouwers, waarnemers die het optreden van anderen kritisch bekijken. Peter is een begaafd waarnemer die afstand kan nemen en waardevolle bespiegelingen te bieden heeft.

Willen we deze rollen zien, dan concentreren we ons niet op de inhoud, maar op de gesprekspatronen en de interactie.

In gezonde structuren kunnen alle leden alle vier de rollen aannemen. Wanneer er problemen zijn, raken twee of meer individuen vast in een patroon.

Ooit kon iedereen alles zeggen bij Stille Hand. Wendy was een sterke initiator die soms werd gevolgd door Ton. Ook Peter vervulde soms de rol van initiator.

Maar nu was Stille Hand een slecht functionerend autoritair systeem. Ton wordt steeds tirannieker en willekeuriger; hij laat niet toe dat iemand anders een initiatief neemt. De voordien zo waardevolle oppositie (Thomas) is gehandicapt en zijn onvermogen in het team is bijna net zo moeilijk te verkroppen als het verlies van zijn hand. De waarnemer (Peter) wordt het zwijgen opgelegd; zijn rol als wijze raadgever is een karikatuur geworden. De volgers mogen de leiders niet in twijfel trekken en sommige teamleden worden in een keurslijf gedwongen en geïntimideerd wanneer zij willen uitbreken.

In dit soort teams duiken negatieve patronen steeds weer op en versterken het probleemgedrag: “Daar gaan we weer.”

Ondanks de frustratie blijven de mensen in de rol; dit moet worden toegeschreven aan de dynamiek van de structuur. Iets in hun eigen leven, relaties of positie maakt de mensen geschikt voor de rol die zij spelen. Het lijkt allemaal voorbestemd, maar de afzonderlijke factoren zijn op zich genomen vrij onbeduidend. Mensen worden ook wel eens meegesleept in een rol die in conflict is met hun persoonlijkheid. En soms gaat dan hun persoonlijkheid naar de rol staan.

De redenen voor het gedrag bij Stille Hand

Een component van de structuur bij Stille Hand was de ambivalente relatie van Ton en Thomas. Ton was de enige in het bedrijf die het fijne wist van het motorongeluk waarin Thomas zijn arm verloor. Thomas was pas vijftien; hij reed achterop bij zijn oudere broer die gedronken had. Die broer overleed in het ongeluk.

Ton groeide op bij ouders die aan de alcohol verslaafd waren. Zijn vader was een tiran die zijn kinderen sloeg; niemand anders mocht praten aan tafel. Ton leerde zo charmant en creatief mogelijk te zijn. Eenmaal probeerde hij dat aan tafel en kreeg een pak slaag zoals hij nog nooit had gehad. Ton zocht met zijn ogen hulp bij zijn oudere broer. Zijn broer deed zijn mond niet open.

Op de HTS vond Ton in Thomas de oudere broer die hij nooit had gehad, een geniale, moedige krijger wie niemand het zwijgen kon opleggen. Thomas nam de beschermerrol op zich die hem ook goed lag. Thomas was de enige in het bedrijf die wist dat Ton een ernstig alcoholprobleem had, maar hij praatte daar nooit over.

De interpersoonlijke dynamiek in het team werd ook beïnvloed door Wendy met haar ideeën van gepast gedrag, Peter die helemaal niet blij was met zijn rol als ‘oude wijze man’ zonder macht en Ronald die weer zou vertrekken zodra alles beter liep.

Men zou kunnen zeggen dat al deze factoren aan de oppervlakte gebracht moesten worden. Laat iedereen weten dat Ton een alcoholist is en welke gevolgen dit heeft voor de rol die hij speelt. (Waarschijnlijk weet – of vermoedt – iedereen het sowieso al.) Het kan echter riskant zijn deze diepe persoonlijke problemen al te abrupt onder woorden te brengen. Het team staat immers nog onder stress van belangrijke managementbeslissingen. Het team heeft in eerste instantie instrumenten nodig om de voormalige flexibiliteit te herstellen, waarbij de leden in verschillende situaties van rol kunnen wisselen.

Stel dat u deel uitmaakte van het team bij Stille Hand en deze ongezonde situatie doorzag. Wat zou u doen? U kunt bijvoorbeeld proberen de vastgeroeste gedragspa.4 tronen aan te pakken door de teamgenoten te helpen hun ‘repertoire’ uit te breiden U kunt Wendy, Ronald en Peter in hun toeschouwer rol aanzetten tot grotere activiteit tot vrijer en bezinnend ingrijpen. U kunt proberen Thomas te wijzen op het gedrag waarin hij steeds weer vervalt, in de hoop dat hij naar andere rollen zal uitkijken en zich niet meer verplicht zal voelen telkens in de oppositie te gaan. In sommige gevalle hebt u misschien niet genoeg expertise of gezag.

Wat doe je als Thomas de dynamiek niet wil zien?

Wat kun je doen aan het alcoholprobleem van Ton?

In zulke geval!

Kun je iemand inschakelen met de nodige kwaliteiten.

Besef in alles wat je doet steeds dat het gaat om het probleem van het team.

Het is niet een probleem van Ton, Thomas of Wendy, en zij kunnen het probleem pas effectief te lijf gaan als zij dit samen doen: de redenen zoeken achter de blokkades, zodat ze deze kunnen veranderen.

Ingrijpen in Stille Hand

David Kantor was de adviseur wiens hulp werd ingeroepen om de bedrijven te heIl waarop dit verhaal is gebaseerd. In de eerste fase van dit werk, de veranderingsfi wordt het systeem in kaart gebracht. In een reeks vraaggesprekken – individueel in paren – wordt informatie vergaard over de politiek van de relaties, aangevuld met waarnemingen uit managementvergaderingen waar de dynamiek uit de eerste hand wordt geobserveerd. Nadat een ‘diagnose’ is gesteld van de structuren die het probleem in stand houden, wordt een bijeenkomst gehouden, buiten het bedrijf. In een rollenspel probeert men de vertrouwde impasses opnieuw te creëren en deze om te zetten in een produktiever gedragspatroon.

Kantor vroeg de teamleden hun stoelen in een cirkel te zetten en te luisteren zonder het woord te nemen (passieve waarnemer). Hij vroeg Ton en Thomas hun stoelen in de cirkel te zetten en te praten over de ‘goeie ouwe tijd’. Het gesprek kwam langzaam op gang. De groep luisterde geduldig en het tweetal begon gemeenschappelijke herinneringen op te halen. Niemand anders nam het woord en Ton kon Thomas dus niet negeren of hem de mond snoeren. Geleidelijkaan werd de toon ruziënd. Thomas zei dat de problemen volgens hem begonnen toen Ton zwaar begon te drinken. Thomas zei: “Jij liet me in de steek” (net als zijn broer die doodging). Ton antwoordde: “Jij liet mij in de steek” (kwam niet te hulp, net als zijn broer). Nu lag het ‘taboe’ tenminste op tafel zonder dat Ton alle schuld kreeg. De teamgenoten waren aan hun stoel gekluisterd. Naderhand gaven zij hun bespiegelingen, boden hun steun en beschreven hoe zijzelf het conflict hadden versterkt en wat zij voelden.

Het team had nu meer inzicht in de impasse, Ton en Thomas herinnerden zich de oorspronkelijke band die hen jaren geleden tot elkaar bracht. Er blijven nog grote uitdagingen: zorgen dat men op het werk niet terugglijdt in dezelfde destructieve patronen en een betere structuurdynamiek creëren in het hele team. Door deze ervaring kan het managementteam van Stille Hand een lerend team worden en zo de moeilijke tijden overleven en het bedrijf naar hoge toppen van uitnemendheid leiden.

Diepere structuurniveaus

Managers vragen vaak of de oplossing voor problemen in het team gezocht moet worden in personen of in de organisatie. “Joop kan met niemand opschieten; hij is onuitstaanbaar. Moet ik hem ontslaan, of zal hij veranderen als ik de organisatiestructuur om hem heen verander?”

Het antwoord is: “Allebei”. Misschien moet u hem niet ontslaan, maar door het systeem te veranderen zonder rekening te houden met zijn voorgeschiedenis veronachtzaamt u een belangrijk deel van het systeem. Doorgaans roept iets buiten het individu – wellicht op teamniveau – iets wakker in het individu, waardoor men explodeert of verlamd raakt. Hoewel de structuur die deze explosie of verlamming veroorzaakt onzichtbaar is, kunnen we deze vaak aanvoelen en zelfs beschrijven: “Telkens liggen die twee in de clinch en de rest van het team staat machteloos.” De beste veranderingsmodellen werken tegelijkertijd op individueel en systeemniveau.

Een bekwaam adviseur in structuurdynamica begint zijn diagnose op vier niveaus van de systeemstructuur. Al deze niveaus zijn tegelijkertijd werkzaam en zijn ook alle van invloed op de resultaten van en de relaties binnen het team.

  • Actietemperament: het structuurniveau dat het gemakkelijkst is op te sporen en te begrijpen. Hieronder vallen de actiehouding (initiator, oppositie, volger, toeschouwer) en andere, onuitgesproken boodschappen die zijn ingebed in het gedrag van mensen. Het actietemperament komt niet zozeer tot uiting in de woorden als wel in de lichaamstaal, oogbewegingen, gelaatsuitdrukkingen, stem, ademhaling en gebaren.
  • Basismotivatie: de doelen en wensen die de fundamentele beweegredenen van mensen vormen. Veel situaties worden verwarrend omdat de één vooral affectief wordt gemotiveerd, en zorg en intimiteit zoekt, terwijl de ander motivatie vindt in betekenis en zoekt naar respect, ‘erbij horen’, of naar een kans om meer over de wereld te leren. Een derde opereert – wellicht onopgemerkt door de rest van het team – vooral op het vlak van macht en streeft naar doelmatigheid, competentie, vrijheid, ingehoudenheid of dominantie.
  • Paradigma’s van het systeem: de hoofdveronderstellingen die zijn ingebed in de waarden van de organisatie ten opzichte van autoriteit en grenzen. Mensen verwachten misschien dat het systeem gesloten is (de nadruk ligt op stabiliteit, loyaliteit aan de groep, veiligheid, duidelijke grenzen en strakke controle); of juist open (de nadruk ligt op flexibiliteit, samenwerking, consensus en authentieke communicatie); of toevallig (de nadruk ligt op diversiteit, individualiteit, uitzonderlijke prestaties, sensatie, onvoorspelbaarheid en plezier). Al deze situaties kunnen gezond of ongezond zijn.
  • Wezenlijk identiteitsbeeld: Het beeld van onze eigen identiteit dat de basis vormt voor ons gewoontegedrag. Een kenmerk van mensen die hun leven lang blijven leren, is het vermogen hun zelfbeeld aan te passen als ze ouder worden. In het verhaal van Stille Hand namen Ton en Thomas hun identiteitsbeeld van een gestoorde puberteit mee in hun relatie als partners.

Al deze niveaus hangen samen; we zien een wirwar van reacties en tegenreacties. De machtsgerichte basismotivatie van de baas voelt aan als de onderdrukking door de vader. Ons identiteitsbeeld duwt ons in de rol van toeschouwer, zelfs al hebben we als opposant iets te zeggen.

Het gedrag van het team onderzoeken: beginnen met de actieve rollen

Over deze niveaus valt nog veel meer te zeggen: we zien uit naar de dag waarop mensen meer inzicht hebben in deze materie, zodat ze een completer beeld krijgen van de gedragsdynamiek van hun eigen team. Ondertussen is het voor iedereen nuttig aandacht te besteden aan de rollen die in zijn team worden gespeeld. Zo kan men zijn capaciteit voor het herformuleren van teamproblemen vergroten.

De rollen worden het doelmatigst onderzocht in dialoog en discussie. Wanneer mensen opener inzicht hebben in elkaars ambities, voorkeuren en gevoeligheden, kunnen zij een betere probleemdiagnose stellen. Aan de hand van de volgende vragen kan een team werkelijk beginnen zijn rollen te onderzoeken, zonder al te gevoelige plekken te raken:

  1. Is de actiehouding van dit team flexibel?
  2. Kunnen we allen ons repertoire uitbreiden? Kan onze beste initiator zonodig een volger- of toeschouwerrol vervullen?
  3. Wat zou er gebeuren als de belangrijkste opposant van het team deze houding eens liet varen zonder dat iemand het gat opvulde?
  4. Wat zou er gebeuren als de toeschouwers formeel de kans kregen het initiatief te nemen?
  5. Zijn er structuren die systematisch bepaalde actiehouding onderdrukken? Sluit
  6. bijvoorbeeld een dominant leiderschap alle zetten van opposanten of toeschouwers uit?
  7. Welke ondoelmatige patronen zien we steeds opnieuw? Kunnen deze ‘rituelen’
  8. onderbroken worden? Zou een tot toeschouwer gedegradeerd teamlid zijn baan verliezen wanneer hij zijn mond opendeed?

Teamleren oefening: Mensen tot een gemeenschappelijk doel brengen

Teamleren oefening: Mensen tot een gemeenschappelijk doel brengen

Leren van Zuidafrikaanse forums. Zij ontstonden op nationaal, regionaal en lokaal niveau. Zij hebben ten doel: plannen en procedures voor het veranderen van de instituten te bespreken, ontwikkelen, implementeren en daarover te onderhandelen.

Het aantal deelnemers varieert tussen tien en honderd of meer.

Deelnemers zijn mensen die groepen vertegenwoordigen die belang hebben bij een gunstig resultaat.

De 5 leerdisciplines toepassen is onontbeerlijk. Vooral het principe van creatieve spanning, het idee dat mensen doelgericht kunnen optreden op basis van hun persoonlijke visie en hun indruk van de actuele werkelijkheid.

Zichtbaar maken van de mentale modellen is essentieel voor het onderlinge begrip dat samenwerking aantrekkelijk maakt.

Een gemeenschappelijke visie ontwikkelen

Onze eerste stap was – naar mijn bescheiden mening – eenvoudig en elegant.

We benadrukten de overeenkomsten tussen de deelnemers. We stimuleerden iedereen niet alleen met hun tegenstanders te praten, maar ook met andere deelnemers die zij niet vaak ontmoetten. Toen stelden we hun als groep een reeks vragen om hun persoonlijke visie op het geheel naar boven te brengen.

We vroegen de deelnemers de verbanden tussen deze elementen te zoeken, te bespreken en aan te wijzen welke bij elkaar leken te passen.

De deelnemers begonnen te zien hoe hun ideeën van een wenselijke toekomst verenigbaar waren met de ideeën van hun tegenstanders.

Geleidelijk begonnen we te praten over de impliciete waarden en veronderstellingen van elk cluster.

Een natuurlijke gelijkgerichtheid ontdekken.

Daarna hielden we een sessie met de actuele realiteit als onderwerp. Wat hebben we nu en hoe verhoudt zich dit tot wat we willen?

Op welke terreinen moeten we ons concentreren om onze wensen te realiseren?

Een productief gesprek creëren

Door de visie en de actuele werkelijkheid met elkaar in verband te brengen komt energie en creativiteit vrij.

Mensen willen de spanning verlichten door praktische maatregelen; zij willen ook een duidelijke verantwoordelijkheid voor de uitvoering. Deze wens tot handelen is op zich een belangrijke basis voor het gelijkrichten van de deelnemers.

  • De begeleiders moeten erop aandringen dat iedereen zijn visie geeft en mensen het woord geven die zich nog niet hebben uitgesproken.
  • de begeleider steeds naar het waarom vragen: “Waarom zegt u dat?” zodat duidelijk wordt wat er achter hun denken ligt.

Wanneer het forum ten einde loopt, willen mensen iets ondernemen en dus laten we hen een actieprogramma opstellen.

Tegelijk maak je een matrix van verantwoordelijkheden, waarbij de groep op democratische wijze taken toewijst en tijdschema’s instelt, zodat niemand de indruk heeft al het vuile werk te moeten opknappen.

Teamleren oefening: Het leerprogramma voor een leiderschapsteam

Teamleren oefening: Het leerprogramma voor een leiderschapsteam

Meesterschap in topteams ontwikkelen is doorgaans moeilijker dan voor andere teams.

Hun programma is uitgebreider en complexer vanwege de verantwoordelijkheden die verbonden zijn aan het topmanagementniveau en het soort kwesties dat zij competent moeten aanpakken.

Het leiderschapsteam moet goed zijn in:

  • gelijkrichting rond een gemeenschappelijke visie
  • het vermogen de actuele werkelijkheid te bespreken zonder vooringenomenheid
  • duidelijkheid in rollen en
  • verantwoordelijkheden en methoden om de collectieve kennis aan te boren.

Een open en eerlijke dialoog is een grote gave voor het topmanagementteam. Helaas treden divergente gezichtspunten vaak naar buiten als spanning en onuitgesproken conflicten.

Men moet een manier vinden om met deze spanningen en conflicten om te gaan; anders wordt het potentieel van het team nooit gerealiseerd.

Andere leerpunten op het programma:

Gemeenschappelijke visie: Elk team moet een gemeenschappelijke intentie in zichzelf ontwikkelen, maar het topteam moet een proces onder de knie krijgen waarin de hele organisatie betrokken wordt in het gezamenlijk creëren van een visie.

Organisatie-evaluatie: Wellicht een van de moeilijkste taken voor een topmanagementteam is precies te weten wat er gaande is in de organisatie. Systemen voor informatievergaring lijken slechts een beperkt, incompleet en vooringenomen zicht op de realiteit te geven. Ontwikkel methoden om dit te corrigeren, zodat slecht nieuws je net zo goed bereikt als goed nieuws. Tweerichtingscommunicatie waarbij men lijfelijk tegenover elkaar zit, moet in alle geledingen van de organisatie ontwikkeld worden; verder moet ‘de waarheid spreken’ zoveel mogelijk tot norm worden verheven.

Strategie als leeractiviteit: Strategie als leeractiviteit vormt een sterk contrast met ‘door experts geformuleerde strategie’. Idealiter vormt de strategie een herformulering van het bedrijf en zijn omgeving overeenkomstig de opbouw van nieuwe mentale modellen en een nieuwe collectieve intelligentie. Dit resulteert in een nauwkeuriger en robuuster toekomstbeeld, vooral wanneer iedereen in het team een ander levensperspectief heeft.

Organisatiestrategie: Het topmanagementteam moet regelmatig de tijd nemen om de volgende vraag te beantwoorden: “Welke karakteristieken van onze organisatie moeten veranderen om onze strategie te realiseren?” Belonings-, informatie- en wervingssystemen, prestatienormen en waarderingssystemen moeten misschien drastisch worden bijgesteld.

Verandering in de organisatie: Als topmanagementteam moet je veranderingen kunnen begeleiden. Je moet de hele organisatie hierin betrekken, een gemeenschappelijke visie opbouwen en vasthoudend naar de waarheid zoeken. Wanneer je een organisatie wilt opbouwen die zich totaal achter de nieuwe ‘levenshouding’ en concepten schaart, dan moet dit engagement formeel worden bevorderd. Dwang -zelfs met de beste bedoelingen – leidt nooit tot gemeende inzet.

Leerproblemen die uniek zijn voor het topmanagementteam

Het topmanagementteam heeft ook leerproblemen waar andere teams niet op stuiten.

  • het leven in het topmanagement is vaak een strijd om macht ten koste van de anderen. Men belijdt het belang van samenwerking, maar de realiteit ziet er vaak anders uit.
  • Er is geen ‘hoger beroep’ mogelijk. In de meeste andere teams kunnen we ons ingeval van conflict beroepen op een superieur die een enigszins afstandelijk perspectief heeft. Het bestuur zal dit zelden of nooit voor de hoofddirecteur doen. De hoofddirecteur of de leider van het topteam neemt de eindbeslissing.
  • de samenstelling van het topteam op zichzelf is al een uitdaging. Rijk vertegenwoordigd zijn doorgaans agressieve initiatiefrijke mensen die gewend zijn hun zin te krijgen en snel te handelen. De contactuele vaardigheden zijn hier – ironisch genoeg – vaak minder sterk ontwikkeld dan elders in de organisatie. De beloningsstructuur voor topteams is daar vaak ook niet naar.
  • Het doorsnee topteam opereert in een genadeloze omgeving. De organisatie hunkert naar heroïsche leiders en vergeeft de topmanagers hun vergissingen niet. Deze ongewenste overblijfselen van de oude cultuur zijn nog steeds vast verankerd. Wanneer op dit niveau vergissingen worden gemaakt, zullen de ondergeschikten maar al te graag met een beschuldigende vinger wijzen.

Alles bij elkaar genomen hebben topteams te maken met een intimiderende uitdaging waartegen velen niet opgewassen zijn.

Helaas is de fatale tekortkoming dikwijls de interpersoonlijke dynamiek binnen het team zelf, vaak een afspiegeling van een verstoord gezinsleven.

Als deze problemen niet overwonnen worden, raakt het team geblokkeerd en wordt het potentieel niet vervuld. Dit is nog nadeliger voor het bedrijf dan een team dat een terugval maakt naar de oude, starre, hiërarchische stijl.

Jouw programma

Zet je eigen teamleerprogramma op:

  • Houd een openhartig gesprek met het team over jouw wensen, zowel in zakelijk opzicht als wat betreft de manier van samenwerken. Neem geen genoegen met standaardantwoorden. Bespreek wat je werkelijk wilt.
  • Vervolgens hou je een openhartige discussie over de actuele realiteit met betrekking tot deze aspiraties. Beperk je niet tot de problemen; noem ook de positieve zaken. Ga na of er taboeonderwerpen zijn. Kun je echt de waarheid spreken? Zo niet, kun je tenminste dit feit openlijk onder ogen zien? Bedenk hoe u vanuit de huidige situatie uw wensen wilt realiseren.
  • Ga na of er gebieden zijn waar de kennis of capaciteiten van het team tekortschieten en zet methoden op om dit bij te schaven. Bekijk uw plannen om te zien of er terreinen zijn waarop u zich niet zeker voelt.
  • Ga na of het team ‘zin’ heeft om zich tot leren te verplichten. Zo ja, bekijk dan of je de huidige activiteiten kunt ombouwen tot leeractiviteiten. Zie problemen, vergissingen en tekortkomingen te zien als kansen om te leren. Vervolgens stel je gezamenlijk enkele gedragsregels op, zodat jullie allen op het juiste spoor blijven.

Het is moeilijk nieuwe gewoonten te vormen, vooral op het niveau van het topmanagementteam.

“Iemand die vier azen heeft, wil niet dat de kaarten opnieuw gedeeld worden.”

Er bestaan geen recepten voor het leren van het topteam. Het team moet zijn leren zelf uitvinden.

Hoofdelementen leerprogramma topteams

  • Mentale modellen: test ieders mentale modellen.
  • Systeemdenken: Wanneer het team zich verdiept in de krachten en de verbanden binnen het systeem, is bedrevenheid in systeemdenken vereist. Systematisch optreden is vereist om experimenten te ontwerpen voor de toetsing van deze hypothesen.
    • Begin als team met ‘De vijf waaroms’ of
    • ‘Uw eigen verhaal verkennen’.
    • ‘Het water van Ayolé’  is een effectieve systeemoefening.
  • Gemeenschappelijke visie: Het team moet goed nadenken over zijn gemeenschappelijke visie voor de organisatie voordat het aan de slag gaat. De gemeenschappelijke visie vormt het kader voor het werk van het team:
    • Begin met ‘Een visie creëren: een warming-up’,
    • ‘Wat willen we creëren’ of
    • ‘De lotsfactor’.

Deel 7

Theory U

bron: Organisatieontwikkeling met Theory U

Ontstaan van de U

Ontstaan van de U

De U is ontstaan door Peter Senge, Otto Scharmer, Joseph Jaworski en Betty Sue Flowers (2006). Zij hebben vanuit het Massachusetts Institute of Technology (MIT) wereldwijd zo’n honderdvijftig mensen geïnterviewd die allen vanuit hun eigen expertise bezig zijn met innovatie. Dit staat beschreven in het boek Presence.

Zij ontdekten dat mensen die met innovatie bezig zijn, ieder op hun eigen manier een vergelijkbaar proces doorlopen. Otto Scharmer heeft de ideeën uit Presence doorontwikkeld en beschreven in het boek Theory U (2008).

Vergelijk het doorlopen van de U zoals een boer die over zijn akkers loopt. De feldgang. Een Boer is vooral gericht op dat deel van de akker waar het zichtbare en het onzichtbare deel van de grond elkaar raken. Daar gebeurt het belangrijkste deel van het groeiproces van de gewassen van de aarde.

Datzelfde geldt voor ontwikkelprocessen tussen mensen, in het sociale veld. Ook daarbij is sprake van een zichtbaar en een onzichtbaar deel.

Het zichtbare deel is dat wat we doen, zeggen en zien.

Het onzichtbare deel is het onbewuste deel van ons, dat mede bepaalt hoe we in het zichtbare deel handelen.

Scharmer beschouwt het onbewuste deel in onszelf als het meest essentiële wat we kunnen doen bij verandering. We krijgen daar zicht op door onze aandacht daar op te richten.

Richt de aandacht op zowel buiten ons als binnen in ons en op het geheel in plaats van een deel van de realiteit.

Individueel of in groepsverband. Hierdoor werpen we meer licht op het onbewuste deel in onszelf.

Scharmer noemt dat ‘the blind spot’.

Die geeft ons toegang tot meer informatie.

We maken dan effectiever gebruik van zaken die we intuïtief weten, zonder dat we verklaren hoe we ze weten.

De informatie uit ons onbewuste geeft toegang tot een grotere oplossingsruimte voor de aanpak van complexe vraagstukken.

Downloaden versus het U-proces

Downloaden versus het U-proces

Downloaden is het kopiëren van oude kennis van onszelf of anderen in het benaderen van nieuwe vraagstukken. Het verwijst naar de manier waarop we geneigd zijn vraagstukken te benaderen. Namelijk vanuit het toepassen van oude oplossingen, vanuit ingesleten patronen in ons denken, vanuit wat we al weten of wat we direct overnemen van kennis van anderen.

Downloading (linksboven in de U) steekt vaak direct over naar oplossingen: performing (rechtsboven in de U) door meteen in actie te gaan.

Dat is actie vanuit oude paradigma’s en niet in verbinding met ‘het geheel’ zoals dat na het doorlopen van de U wel mogelijk wordt.

Daarmee zijn downloading en performing in de metafoor van de boer en de Feldgang te vinden ‘boven het maaiveld’.

U-proces

In het U-proces, waarbij men ‘de diepte ingaat’, doet men iets anders. In het U-proces wordt informatie uit het onbewuste betrokken, uit dat wat zich onder het maaiveld bevindt.

Niveaus van handelen en communiceren, die leiden tot informatie uit het onbewuste

Niveaus van handelen en communiceren, die leiden tot informatie uit het onbewuste

Je krijgt toegang tot informatie uit het onbewuste door een andere manier van communiceren en handelen. Scharmer heeft het dan over ‘verbindende interactie’ en ‘actie vanuit een verbinding met een groter geheel’.

Er zijn vier niveaus van handelen en communiceren:

  1. Downloaden (Ik-in-mij): spreken vanuit wat anderen willen horen: beleefdheidsgesprekken, lege frasen (niet zeggen wat je denkt). De ander is mijn referentiepunt; conformerend gedrag.
  2. Debat (Ik-in-het): spreken vanuit wat ik denk, harde opstelling, want ik ben mijn referentiepunt. Confronterend gedrag.
  3. Dialoog (Ik-in-jij): spreken vanuit mezelf als deel van het geheel, reflectief en wederzijds geïnteresseerd praten. Van defensief gedrag naar het onderzoeken van de manier waarop een ander het ziet. Verbindingzoekend gedrag.
  4. Presence (Ik-in-nu): spreken vanuit dat wat S aan het doorbreken is; innerlijke stilte, creatieve flow, identiteitsverschuiving (authentieke zelf). Collectieve verbondenheid.

Fasen in de U

Fasen in de U

Je doorloopt de U in 5 stappen:

1. Seeing

Krijg zicht op wat er daadwerkelijk gebeurt.

Wat zijn de feiten?

Open je geest.

Stel eigen ideeën en (voor)oordelen uit, waardoor je anders, breder, meer open waarneemt. Dit is waarnemen van het geheel; inclusief waarnemen.

2. Sensing

Vind de intelligentie van het hart.

Maak de beweging maken naar een diepere laag in jezelf, om van daaruit waar te nemen. ‘Empathisch luisteren’ noemt Scharmer dat. Luisteren van binnenuit. Het gaat om contact maken met open hart, waarbij een andere, erkennende verbinding tussen mensen ontstaat.

3. Presencing

Presencing is een samenvoeging van ‘presence’ en ‘sensing’.

Presencing verwijst naar het helemaal aanwezig zijn in het hier en nu, met alle zintuigen, inclusief de intuïtie.

Bij presencing ontstaat er een verbinding met andere bronnen dan de gedownloade kennis en gedachten. Daarin bevindt zich in de termen van Scharmer ‘de hoogst haalbare toekomstige mogelijkheid’, die in het hier en nu zichtbaar wil worden.

Betreedt het terrein van de ‘open wil’, het werkelijk willen zien van wat zich aandient, zonder invulling of sturing. Om daarmee in contact te komen, biedt Scharmer aan om een setting te creëren waarin mensen gaan reflecteren op een aantal essentiële en fundamentele vragen:

  • Wie ben ik ten diepste? (onze hoogste toekomstige mogelijkheid)
  • Wat is mijn missie in dit leven? (Wat heb ik hier te doen/waarom ben ik hier?)

De antwoorden hierop geven een verdieping van en verbinding met wat mensen wezenlijk zijn en willen. Daarmee komen mensen in beweging vanuit intrinsieke wensen en verlangens. En deze verdieping maakt dat we meer open staan voor wat er is én voor wat er mogelijk is in de toekomst. Daarmee zijn mensen in de presencingfase het instrument voor de toekomst die zich wil manifesteren.

Het instrument om, in de metafoor van de boer en het maaiveld, dat wat zich onder het maaiveld bevindt naar de oppervlakte te krijgen.

De presencingfase omvat de stilte en de chaos:

  • Stilte om contact te kunnen maken met de diepste vorm van weten.
  • Chaos als ervaring van de veelheid van dingen die zich kunnen aandienen.

Wachten op het helder inzicht.

4. Crystallizing

Nu verbeelden we een mogelijke toekomst.

Het uitkristalliseren geeft vorm aan de inzichten en ideeën die ontstonden tijdens in de presencingfase . Vanuit de ‘blind spot’ ontstaat de kiem van iets anders en iets nieuws.

Scharmer beschrijft dit als het heldere inzicht, vanuit het niets, met een drang om daarnaar te gaan handelen. Luisteren naar wat van binnenuit opkomt. Om een toekomst te verwezenlijken zoals de toekomst dat wil.

5. Prototypen

Geef al doende de toekomst vorm.

Werk met voorlopers, modellen, eerste ideeën, nog voordat je het hele beeld compleet hebt.

Zo krijg je vroegtijdig feedback, waardoor aanpassingen mogelijk zijn.

Prototypen is co-creëren, samen creëren.

Het hele traject na de fase van presencing (de rechterkant van de U) gebeurt vanuit het contact met de diepere bron van weten. Dit contact geeft een andere energetische lading aan de activiteiten en daarmee een andere drive om de toekomst te realiseren. Vanuit het zelf ontdekken en de tijd nemen om tot werkelijk andere inzichten te komen, motiveert mensen van binnenuit om dit ook te realiseren in de werkelijkheid. Eigenaarschap: een krachtig mengsel van commitment, verlangen, geloof in een goede uitkomst en het willen leren van missers.

Werk prototypen verder uit naar nieuwe structuren, processen en acties in de realiteit. Dit zijn acties die worden gevoed vanuit een andere bron dan voorheen. Handelen in contact met het geheel.

Seeing: Community building

Seeing

De eerste stap in de U brengt ons bij seeing. Bij deze stap heeft Scharmer het over een manier van waarnemen waarbij het de bedoeling is ons oordeel uit te stellen, met open blik te kijken en onze gedachten open te stellen. Dit in tegenstelling tot de veelvoorkomende manier van waarnemen: vol met oordelen. Dit is de eerste stap naar een andere manier van verbinden en van handelen die daarop kan volgen en die veel meer vanuit verbinding met het geheel is.

De oefeningen leren zowel individu als teams aandachtig waar te nemen.

Seeing: Community building

Een van de krachtige kanten van Theory U is dat het taal geeft aan zaken die helpen in de samenwerking van mensen. Om een groep mensen te creëren die elkaar echt willen begrijpen, is het verstandig bij aanvang enkele ‘spelregels’ af te spreken. Deze afspraken sluiten aan op de houding die nodig is bij het doorlopen van de U: het spreken en waarnemen met open geest, open hart en open wil. Dat in tegenstelling tot ‘downloaden’, de term die Scharmer gebruikt voor communicatie die er vooral op gericht is het eigen gelijk te behalen en de eigen (bewuste en onbewuste) oordelen te bevestigen. In de groep (ook wel community) is men juist gericht op uitwisselen en elkaar echt willen begrijpen.

Achtergrond van ‘community building’

Joseph Jaworski heeft veel samengewerkt in groepen en hij heeft daarbij ervaring opgedaan met het bouwen van groepen mensen die elkaar echt willen begrijpen. Zo heeft hij door de jaren heen een aantal voorwaarden gevonden die de individuen in de groep helpen om waarachtig contact te maken met elkaar, hun oordeel achterwege te laten en de gezamenlijke wijsheid aan te boren waarmee 1 + 1 ineens 3 wordt.

Doel

De oefeningen zijn behulpzaam bij het bouwen van de beoogde verbindende groepen. Ze helpen deelnemers verantwoordelijkheid te nemen voor een andere wijze van samenwerken en communiceren.

In de praktijk

Een groep mensen is bij elkaar om een event voor te bereiden. De bijeenkomst is bedoeld om te onderzoeken of het bedachte programma de beoogde effecten heeft. Als eerste onderdeel van de bijeenkomst lopen ze samen de communicatieregels langs. Het effect daarvan is dat er een andere sfeer ontstaat. Dit is een sfeer waarin mensen bereid zijn het beste wat ze in zich hebben in te brengen in de groep en waarin ze meer dan gemiddeld moeite doen te horen wat de ander wil zeggen. Dat zorgt ervoor dat de bijeenkomst veel oplevert.

Seeing: Aandachtig waarnemen

Seeing: Aandachtig waarnemen

Dwazen verwerpen wat ze zien, niet wat ze denken. Wijzen verwerpen wat ze denken, niet wat ze zien.

[Huang-Po]

Waarnemen met open blik.

Op een nieuwsgierige manier, waardoor we ineens heel andere aspecten van het vraagstuk zien en daarmee een begin van een andere oplossing.

Het waarnemen met open blik biedt ook de mogelijkheid om meer verbindend te communiceren: ik-in-jij.

Achtergrond van aandachtig waarnemen

We hebben als mensen een onderscheidend vermogen. Dat is nodig om te overleven: er is gevaar of het is veilig. Als we iets als niet pluis ervaren, kunnen we actie ondernemen. Als er direct gevaar is, is snel oordelen handig en vaak zelfs levensreddend.

Bij complexe of nieuwe vraagstukken volstaat ons snelle oordeel vaak niet.

Ons onderscheidingsvermogen en daarmee het snel beoordelen van situaties zit ons dan in de weg.

Snelle oordelen baseren we vaak op oude gegevens in ons brein en oude emoties die daaraan gekoppeld zijn. We zoeken daarbij vaak naar bevestiging van wat we al weten en houden situaties in stand of creëren meer van hetzelfde. De quick-wins als oplossing hebben we vaak al eerder gevonden en toegepast.

Voor de ingewikkelde zaken is meer tijd en aandacht nodig en andere oplossingen. In dergelijke gevallen is het nodig dat we ons oordeel juist uitstellen, zodat ruimte ontstaat om iets anders te zien.

Leer anders waarnemen.

Praktijkvoorbeeld

In een organisatieontwikkeltraject blijft een managementteam terugkomen op situaties die al eerder met systeemdenken geanalyseerd zijn. Dezelfde waarnemingen en observaties komen steeds weer langs. Deze roepen emoties op van boosheid en het gesprek ontaardt in klagen en gevoelens van onmacht . Interventies over de effectiviteit van deze gesprekken in de situatie hier en nu leveren slechts kortstondig iets op. Het patroon blijft zich herhalen.

We kiezen voor een bijeenkomst waarin we enkele oefeningen doen om anders te gaan waarnemen en voorbij de eigen oordelen en gedachtestromen te komen. Deze oefeningen zijn nieuw en anders dan we tot nu toe gedaan hebben.

Het effect is dat de teamleden rustiger worden en er ontstaat een andere kwaliteit in de gesprekken. Na deze ervaring besluit het team om elke bijeenkomst met een korte oefening ‘gewaarworden’ te starten, de kwaliteit van waarnemen mee te nemen naar elke bijeenkomst en het resultaat te borgen. Het team komt losser van hun onmacht en meer in beweging.

Seeing: Future search

Seeing: Future search

Inleiding

Het  is goed mogelijk ook  met zeer grote  groepen gebruik  te maken van de stappen van Theory  U. Future Seach  behoort tot de zogenoemde Large Scale Interventions (LSI).  Het is daarmee een van  de methoden  om in  grote groepen te werken  aan een  vraagstuk, waarbij  mensen gebruikmaken van de collectieve wijsheid en de  daadkracht van de gehele groep. Future Search biedt de  voorwaarden om in grote groepen gezamenlijk waar te nemen en  te communiceren ‘vanuit het geheel’.  Daarmee is het een mooie methode om seeing te  realiseren op grote schaal. Voor organisaties en  gemeenschappen die met Theory U willen werken, kan Future Search veel mogelijkheden bieden. De  basis  van  gezamenlijk waarnemen bij Future Search leidt in de  praktijk  tot  andere en duurzame actie.

Future Search,  wat is het?

Future Search is een bijeenkomst die mensen  uitdaagt  tot actie te komen bij een meestal  complex vraagstuk of gemeenschappelijk onderwerp,  vanuit een  grote betrokkenheid  en een gezamenlijk  leerproces.  Aan een Future Search  nemen zestig tot tachtig mensen in  één  ruimte deel, maar het kunnen  ook  parallelsessies zijn met honderden mensen in  verschillende ruimten.  De bijeenkomst  duurt zestien tot twintig uur, verspreid over diverse  aaneengesloten dagdelen. Future  Search  brengt mensen van allerlei achtergronden bijeen rondom een gezamenlijke vraag. Het delen van ieders verleden, heden  en gedroomde toekomst  vormt de  rode draad van de bijeenkomst. Middels dialoog komt  de  groep tot concrete actie.

Future  Search  en Theory U

Er is zeker een relatie tussen Theory U  en Future Search. Beide hebben een ‘multistakeholderbenadering’: ze betrekken het gehele systeem bij  het zoeken naar antwoorden voor vraagstukken.  Toch zijn er ook verschillen. Bij de Future  Search lijken  de sensing- en  presencingfase minder aan de orde  te zijn. De groep wordt uitgenodigd om anders waar te nemen  en zich met  elkaar te verbinden  in dialoog  (ik-in-jij). Daarna komt de groep  tot ideeën en voorstellen voor actie, vanuit collectief gedragen visies. Daarmee  lijkt de  werkvorm in de  U ‘over  te  steken’ van  sensing naar crystallizing/prototyping (zie figuur 3). Wat Theory U toevoegt aan Future Search is dat  het de informatie uit de  presencingfase meeneemt naar de fase van  crystallizing  en prototyping.

Achtergrond van Future Search

Future  Search is ontwikkeld door Marvin Weisbord  en Sandra Janoff. Zij hebben daarbij gebruikgemaakt van  de ervaringen en onderzoeken van Ronald Lippitt en Eva Schindler-Rainman.  Die hebben  in de jaren zeventig  met groepen  tot driehonderd  personen  gewerkt die een dwarsdoorsnede vormden van een gemeenschap. Hier  zagen zij  dat deelnemers door  een bepaald proces in twee dagen tijd  gecommitteerd gingen werken aan diverse uiteenlopende nieuwe projecten, terwijl dit  voor  aanvang van de bijeenkomst ondenkbaar leek. Inmiddels zijn er overal ter wereld vele ervaringen met  de  methode, met gelijksoortige uitkomsten.

Wat gebeurt er dan  in een  Future Search  dat  het mogelijk wordt om  met grote groepen mensen,  die zelfs zeer uiteenlopende achtergronden en  belangen  lijken  te hebben, te komen tot gezamenlijke, nieuwe inzichten en de energie om dit in actie  om te zetten?  Weisbord  zelf zegt er  het volgende over: ‘Something is happening in these Future Searches and we are not sure what it is.’ Hij bedoelt daarmee  dat wat er gebeurt niet kan worden verklaard door het proces zelf. De aanname  is dat mensen ergens  een intuïtie hebben dat de  gemeenschappen waarvan we deel uitmaken niet  zozeer opgebouwd  zijn uit structuur, juridische context, afspraken en regels, maar  veel  meer  levende  systemen zijn.  Dit innerlijke ‘weten’ wordt aangesproken in de Future Searchbijeenkomsten,  omdat de  stappen van  Future Search hiervoor de voorwaarden scheppen. Future Search doet een  appel op  een energie en behoefte die er in  mensen schuilen,  maar die  niet altijd  zichtbaar zijn vanwege de uiterlijke omstandigheden en manieren waarop wij georganiseerd zijn. Future Search  doet een appel op  eigenaarschap, verbinding  en  de  intrinsieke  wens om betekenisvol te  zijn in een vraagstuk vanuit een  collectief  belang (Bell, 1999).

In de  praktijk

In  een groep waarvan de  leden onderzoeken  hoe  zij de collectieve  leerprocessen  in hun organisatie  kunnen versterken, wordt een Future Search georganiseerd. De  groep doorloopt  de stappen van Future Search. Daarin ontdekken  de leden de volgende  elementen die een rol spelen bij collectieve leerprocessen en de  tegenstelling met individueel leren: collectief leren  is leren in netwerken, we  moeten het  zelf organiseren, zen  als rustpunt  gebruiken.

Deze  inzichten  nemen ze mee  in de vervolgstappen van het effectiever collectief leren in  hun organisatie. Door  het delen en zelf ontdekken in de Future Search is er meer eigenaarschap om hiermee als groep aan de  slag te gaan. De kwaliteit van interactie is  een  van de belangrijkste  opbrengsten van de bijeenkomst.

Doel

De methode van Future Search creëert  een context en ‘container’ voor mensen  om  hun verschillende realiteiten  in te delen,  daarvan te leren en een gevolgtrekking te maken  voor  actie waarmee een gedroomde toekomst vorm kan krijgen.

Faciliteren van  een  Future Search

  • Zorg voor  eigenaarschap: mensen komen tot duurzame actie als zij van binnenuit betrokken zijn, hun  eigen verlangen kunnen volgen  en geloven in  wat zij doen.
  • Mensen hoeven hun ideeën en meningen niet te  veranderen  om een gezamenlijk belang of  doel te gaan zien. Deze  overtuiging  ondersteunt de
  • Bewaak het proces en stap  niet  in de  valkuil  om  te gaan motiveren, problemen op  te  lossen of verschillen van mening te slechten.  Richt je niet op de inhoud,  maak geen  analyses,  stuur niet  in een richting, draag geen oplossingen aan, schrijf  geen  afspraken voor. Kortom: ga niet het werk  doen dat de  groep beter  kan doen.

Sensing: Dialoog

Sensing: Dialoog

Elk individueel perspectief opent een uniek uitzicht opeen grotere realiteit. Als ik de wereld door jouw ogen en jij de wereld door mijn ogen ziet, zullen we beiden iets ontdekken, wat we alleen nooit ontdekt hadden.

[Peter Senge]

Dialoog betekent: een gesprek tussen twee personen.

Het woord ‘dialoog is samengesteld uit de Griekse woorden ‘dia’ (door) of ‘di’ (twee) en ‘logos’ (woord, taal, rede).

In een ruimere betekenis geldt een dialoog ook voor een gesprek tussen meerdere personen. Een dialoog kunnen we op meerdere manieren invullen, afhankelijk van de context waarin de dialoog wordt gebruikt.

De bedoeling van een dialoog is dat alle aanwezigen in een bijeenkomst evenwaardig aan bod komen en de kans krijgen hun visie of gevoelens naar voren te brengen.

In een dialoog onderzoeken de deelnemers een vraagstuk.

Dialoog is handig in alle fasen van het U-proces, omdat het doorlopen van de U in feite een andere manier van communiceren vraagt.

In de fase van sensing is dialoog als vertrekpunt essentieel.

Achtergrond van dialoog

Eigenlijk is het moeilijk te spreken over ‘de dialoog’. Eerder is er sprake van een spectrum van meer of minder dialogische communicatievormen.

Aan de ene kant van het spectrum bevindt zich communicatie gericht op het eigenbelang (‘ik-gericht’). Aan de andere kant van het spectrum bevindt zich de ‘wij-gerichte’ communicatie: communicatie gericht op het gemeenschappelijke belang.

Veel traditionele culturen (indianen, Afrikaanse stammen) hanteren deze zogenoemde ‘wij-gerichte’ communicatie. Dat komt overeen met het grotere belang dat de mensen in deze culturen hechten aan het collectief.

In de westerse maatschappij domineert vaker een communicatievorm die het individu dient.

Complexe vraagstukken, zoals milieuvraagstukken en vredesvraagstukken, vragen om wij-gerichte communicatie. Het zijn mondiale vraagstukken, waarmee iedere wereldburger te maken heeft. Deze vraagstukken kunnen niet worden opgelost met een ik-gerichte communicatie.

Datzelfde geldt voor vragen over samenwerken in teams: als de dominante communicatievorm in teams het zenden vanuit het eigenbelang is, kun je voorspellen dat er weinig samenwerking ontstaat. Daarom is het ook bij samenwerkingsproblemen in teams belangrijk te communiceren vanuit een wij-gericht belang: een op verbinding gerichte houding.

Paradoxaal genoeg begint een wij-gerichte communicatie bij het delen van persoonlijke ervaringen en gevoelens en het spreken vanuit jezelf (ik-taal). Dit in tegenstelling tot ik-gerichte communicatie, die zich bezighoudt met analyseren, verdedigen, debatteren en generaliseren. Het spreken in ik-taal is dus iets anders dan ik-gerichte communicatie.

Spectrum van communicatievormen      

Ik-gerichte focus                                Wij-gerichte focus

competitief                          samen bouwen

discussie                              dialoog

versnellen                            vertragen

gesloten luisteren             open spreken

verdedigen, argumenteren            open luisteren

reageren                              suspenderen

macht                                   gelijkwaardig

exclusief                               inclusief

fragmentatie                      respect

alleen                                   co-creatie

afgrenzen                            samen

individualisering                 globalisering

autonomie                           verbinding

De basis van dialoog is: een diepgevoelde wens de ander te begrijpen.

Wat beweegt de ander?

Tijdens een dialoog spannen aanwezigen zich in om de manier van denken van elkaar te begrijpen vanuit het gezichtspunt van de ander.

Scharmer heeft het dan over de communicatievorm ‘ik-in-jij’

Het vraagt van de deelnemers zich werkelijk voor de ander openstellen.

Voor het oplossen van complexe vraagstukken is het zinvol met meerdere perspectieven van deelnemers naar het vraagstuk te kijken.

Het kan een rijkere benadering van het vraagstuk opleveren en meer zicht op alle aspecten die met het vraagstuk samenhangen.

Zo komt ‘de vraag achter de vraag’ op tafel.

Daarnaast is het, vooral bij complexe vraagstukken, van belang met meerdere mensen te kijken naar de mogelijke oplossingen, omdat één persoon de benodigde veranderingen niet kan overzien. Verschillende personen kunnen immers over verschillende kennis, macht en belangen beschikken.

Complexe vraagstukken vergen daarom een voldoende complexe benadering.

Praktijkvoorbeeld

Een groep mensen is bij elkaar om hun leiderschapscompetenties te ontwikkelen. Een van de manieren om dit te doen, is het uitwisselen over het thema leiderschap met een dialoogsessie.

Tijdens het verloop van de dialoog ontstaat er een scherper beeld van wat de groep onder leiderschap verstaat en wat hij daarvoor nodig heeft.

Gedurende de dialoog verandert de sfeer: er is een vertraging en verdieping merkbaar en mensen gaan respectvol met elkaars inbreng om. Deelnemers luisteren oprecht naar de inbreng van anderen De sessie leidt tot inzichten die de groep meeneemt in de rest van het ontwikkeltraject. Ze vormen de basis van de leerdoelen die de groepsleden voor zichzelf en anderen formuleren.

Doel

Dialoog is een middel om in groepen tot een betere kwaliteit van communicatie en een beter gezamenlijk resultaat te komen.

Dialoog levert een rijk beeld op van een vraag en van de mogelijke oplossingen en van de wegen om die te implementeren. Dialoog beoogt het in banen leiden van collectieve gevoelens, het ondersteunen en faciliteren van de bezieling en zingeving van mensen. Het collectief delen van de waarheid leidt tot energie en passie. Dialoog richt zich op een wij-gevoel.

Sensing: De natuur in

Sensing: De natuur in

Soms, als je net wakker wordt,  verzonken bent in meditatie, muziek speelt of wandelt door  een mooi landschap,  kun  je kennis uit “het veld” ontvangen. In die  staat  van bewustzijn kunnen dingen  ineens helder worden en zich aan  je tonen.  Je rationele  geest jaagt, bereidt zich  voor. Je niet-rationele  geest  ontvangt.’ – Ervin László

Inleiding

De natuur  blijkt  een goede leermeester  om gelijktijdig contact te kunnen maken met jezelf en de  omgeving, omdat in de natuur alles van nature met elkaar  verbonden is.  Door  in de  natuur te verblijven  en de natuurlijke verbondenheid te voelen,  wordt  het  mogelijk om ook  later weer, na  de natuurervaring, gelijktijdig contact te  maken met jezelf, anderen en de omgeving.  Daarmee is het mogelijk om communicatie  vanuit ‘ik-in-wij’ te  realiseren (zie hoofdstuk 1).  Ons verbinden  met  de natuur is ons verbinden met  onszelf. Wij zijn immers natuur (De Wilde, 2011).

‘Verblijf in de natuur heeft een positieve  invloed op  onder meer stemming, concentratie, zelfdiscipline en stress. Onderzoek  naar vrijetijdsbesteding  in natuurlijke omgevingen  lijkt uit te wijzen dat natuur voorwaarden  schept voor zingeving; door het bevorderen van gevoelens van ontspanning, autonomie  en competentie staan mensen meer open voor reflectie.’  (Van den  Houdt  & Siebering, 2009)

Achtergrond van  ‘de natuur  in’

De  natuur  nodigt uit om stil  te zijn  en  gewoon te  aanschouwen. Elk zintuig  wordt geprikkeld door geuren,  kleuren,  geluiden, temperatuurverschillen die in de natuur aanwezig zijn.  Alles  is  er, alles heeft zijn tijd en  ritme. De seizoenen, de  voedselketen,  elke  plant en  elk dier. Hoe langer het verblijf in de natuur, des te  meer  contact er  lijkt te komen  met  jezelf en met je eigen  natuur. Wij  zijn onderdeel van dit alles.  Dat is voelbaar  (Schouten in Van Lippe-Biesterveld, 2010). Door tijd door te brengen  in de  natuur beseffen we weer hoe  de natuur  haar eigen wetten  en krachten  heeft en  dat de dingen  in het  leven niet zo maakbaar zijn (vanuit onze  wil) als we soms  denken.

Doel

Oefeningen  of stiltemeditaties in de  natuur beogen om zelf  of met een groep  anders te zien, anders  te voelen  en in  een staat van presence  terecht te komen.  In een volledige nature queeste  kunnen mensen  tot bijzondere ervaringen komen  doordat ze, totaal overgeleverd aan de natuur en het onberekenbare  van natuurgeweld, elke controle moeten  laten varen. In die  overgave  komen ze  tot een  presence-ervaring.  Niet zozeer door de  stilte, maar door de bescheiden  plek die  ze gaan innemen in het geheel  en doordat  ze de chaos die ze daarin ervaren, alleen kunnen verduren door  loslaten.

In de praktijk

Een  groep wil de persoonlijke vragen ‘Wie ben ik?’ en ‘Wat is  mijn  missie?’ onderzoeken ten behoeve van een leiderschapstraject.  Naast dialoog en  het  bouwen van een community om samen dingen te  ontdekken, gaan ze de natuur in, met  in het achterhoofd  de reflectie op deze vragen. Zij gaan twee uur alleen op een plek  doorbrengen op een deel  van een prachtig landgoed,  dat geheel natuurlijk gedijt. Er zijn plekken in  het  bos,  bij het  ven, in  de weilanden, aan  het  riviertje. Na twee uur worden zij  weer opgehaald en volgt een korte  dialoog om ervaringen  te delen.

Het merendeel heeft  nog  nooit een  dergelijke ervaring  opgedaan. Er zijn vele  positieve verwachtingen en de groep  vindt het wel  een  spannend idee. Een aantal  deelnemers  is ronduit sceptisch: ‘Wat moet ik twee uur alleen in  de  natuur?’

Na afloop  zijn er veel  prachtige ervaringen die ook  diepe inzichten gebracht hebben  bij  de deelnemers.  Onder meer werd  genoemd:  diepe  rust  en ontspanning, me een deel  van een  groter geheel gevoeld, relativeren en mijn  rol in  perspectief  zien, geleerd de controle eens los  te  laten  (door niet te handelen toen een mug  me wilde steken  en te zien hoe dat verder zou gaan). Ook  enkele sceptici zijn zeer positief. Een enkeling blijft het lastig vinden, wat  zij beschrijven als onrust, ongemak, het nut ervan niet zien. Eén persoon  heeft  de tijd  gebruikt om  een dutje  te doen.

De inzichten worden verbonden  aan de persoonlijke  missie van deelnemers en  leiderschapsontwikkeling in de groep.

Sensing: Anders waarnemen door bewegen

Oefening Sensing: Anders waarnemen door bewegen

‘Men moet  de dingen zo diep zien, dat ze eenvoudig worden.’ – Konrad Adenauer

Inleiding

Arawana Hayashi is  medeoprichter van het  Presence  Institute en  zij werkt nauw samen met onder anderen Otto  Scharmer en  Peter Senge. Arawana faciliteert  in  diverse settingen het  U-proces, door oefeningen  die  gericht zijn  op het  voelen van het lichaam en bewegen vanuit een balans  tussen  lichaam en geest.  Zo  kunnen deelnemers via het  gewaarworden van  hun lijf  (sensing) in een presencingstaat komen en zo beter waarnemen wat een  mogelijke  andere toekomst is. In deze werkvorm geven we enkele van deze oefeningen weer.

Achtergrond van ‘anders waarnemen door  bewegen’

Arawana Hayashi is een danseres van Japans-Amerikaanse origine  die zich  vanaf 1974  in het Tibetaanse boeddhisme heeft verdiept. Arawana  heeft een  holistische visie op mensen: lichaam en geest zijn  met  elkaar  verbonden en mensen zijn onderdeel  van een  groter geheel (Arthur, 2009; Emoto, 2008). Het  is  haar missie  om mensen te faciliteren bij het meer  en meer alert en wakker aanwezig  zijn in hun lichaam. Arawana is ervan overtuigd dat mensen van nature  geneigd  zijn  ‘het goede’ te doen, simpelweg  omdat  zij behoefte hebben aan ‘het  goede’. Mensen  en groepen maken van  nature  de beweging die leidt tot gezondheid, positieve effecten  en balans. Haar oefeningen doen een aanspraak op  dat wat er van nature al  is.  Als mensen de  vrijheid krijgen om  te bewegen,  gaan zij  er  meestal niet voor  zorgen dat het  slechter,  neurotischer of onaangenamer wordt.

In de huidige snelle tijd is er door  technologische mogelijkheden veel stress en afleiding, waarmee we tijd lijken te  winnen, maar  tegelijk onze geest afscheiden  van ons lijf en van  het grotere geheel. Het  is moeilijk om aanwezig te zijn en te blijven in ons  lichaam tijdens dagelijkse bezigheden  en  interactie  met  anderen. Daarmee  verliezen we een  belangrijke bron  van  informatie. Door bewustwording van  de natuurlijke  informatie  die ons  lichaam ons verschaft, kunnen  we  ook leren  hier weer op te vertrouwen. We kunnen deze  informatie dan gebruiken  ten behoeve van  contact met onszelf en anderen.  Dat vormt de basis  voor samenwerken, leiderschap  en interactie.

Arawana is tot haar inzichten  gekomen  toen zij les gaf in improvisatietheater  en bewegingskunst. Haar vraag was: hoe kun je improviserend bewegen in een groep en het er aantrekkelijk uit laten zien  (als een geheel)? Ze  observeerde jazzmuzikanten en zag dat zij al improviserend kunnen samenspelen, door zich  slechts  op de meest  basale regels te  richten en  aandachtig in het moment  te  zijn. Zo kwam ze op  de gedachte om  dit ook toe te  passen op improviserend  dansen:  alle onnodige bewegingen weglaten  en terug  te gaan naar de kern van de  beweging.

Wat  we kunnen leren loslaten  met  dansen vanuit  de  technieken van  Arawana

  • doen alsof
  • acteren
  • na-apen
  • manipuleren
  • zorgen maken
  • oplossen
  • invullen
  • bepalen

Arawana en het  U-proces

Arawana hanteert bij haar  oefeningen principes  die aansluiten bij  het U-proces en die helpen bij het loslaten van een aantal ‘stemmen’ (oordeel, cynisme en angst)  om de U te kunnen doorlopen.

Arawana gaat bij het  aanleren van haar bewegingen  uit van het principe van ‘Wang Tong’: in contact  te zijn met je authentieke bewustzijn. Wang Tong maakt sensitiever en zorgt  ervoor  dat je  meer waardering voelt voor wat  er is.  Met Wang Tong  is het mogelijk  gebruik te maken van  de  informatie  die er altijd  al is, in jezelf en in situaties. Wang  Tong is te zien aan iemands  uitstraling.

Een tweede  principe dat  zij hanteert, is ‘Ma’. Dit is een begrip voor de  ruimte,  de leegte en de  stilte. Ma drukt de ruimte  uit  die gecreëerd  wordt  door een vorm  eromheen.

Bijvoorbeeld  de  opening in de deur of  het raam, de ruimte binnen in een  kopje of vaas, of de  ruimte in een gebouw die ontstaat door de architectuur eromheen. De Ma  is in  een constructie in  feite juist het deel dat  je kunt gebruiken. Arawana refereert  binnen de dans  aan Ma als  de pauze (rust, stilte) tussen twee  bewegingen. In de Ma ontstaat het  nieuwe; de volgende  beweging.

Een derde  belangrijk principe  bij de  bewegingen  is ‘Yo Ha Kyu’:

Yo = een geordend begin

Dit  wordt  bijvoorbeeld gebruikt als begrip voor de  wijze waarop een  kok, schilder of andere handwerksman zijn  gereedschappen in orde maakt alvorens aan  het werk te  gaan.  Alles  staat klaar voor het begin  en dat  leidt tot een gevoel daarover:  bewustzijn van  het  belang van  de  juiste spullen (of  mensen, in  het geval van  een  project) bij de start en het gevoel  hebben van klaar  te zijn om te beginnen (concentratie).

Ha = het breken, de doorbraak

Ha wijst op de chaos  die ontstaat in het  proces. De chaos die  juist  ook de verwachting in zich  draagt  van het  nieuwe  dat kan komen. Alles  is nog open en mogelijk. Als voorbeeld wordt de metafoor  van  een  gebroken  spiegel  gebruikt; alle reflecties die dat  geeft, en daarmee  alle mogelijkheden  die  zich aandienen.

Kyu =  de snelle afronding, een open einde

Het kristalliseren  van de uitkomst. De juiste beweging,  precies dat resultaat, de actie die  volgt uit een  inzicht, een glimp van  de toekomst.  Kyu verwijst naar Scharmers  ‘acting in  an instant’. Het is geen einde, maar een beweging die voortgaat  naar het volgende. Ideeën die als prototype verder kunnen groeien naar het nieuwe.

Japanse theaterstukken, dansen en  muziekstukken worden opgebouwd volgens het Yo Ha  Kyu-principe: een rustige en  verstilde start, een proces dat meerdere  richtingen kent en  een einde dat  ‘het  toneel afloopt’ en in feite niet echt eindigt. Dit in tegenstelling tot  westerse muziek en  voorstellingen:  met een (liefst happy) einde, duidelijke slotakkoorden en het vallen van een  doek. Arawana legt een verband  tussen deze Japanse  dansopbouw en veranderprocessen. Ze stelt dat verandering altijd  voortkomt uit  een  crisis of een  verlangen (of  een mix van beide). Er is  een bepaalde ‘toestand’  die niet meer  voldoet en men reikt uit  naar een  verandering.  Dit proces is een weg door tijd en  ruimte naar  de creatie  van iets anders. De beperkingen van de  tijd  en ruimte verleiden  ons als mens  om meer  van hetzelfde te  gaan  creëren, in  de taal  van Scharmer:  te  ‘downloaden’. Het tegenovergestelde van tijd is tijdloosheid, ofwel:  nu. Het tegenovergestelde  van ruimte is leegte: Ma. Alle voorgaande begrippen zijn precies de  ingrediënten  van  de U. Zo kom je dus  de bocht door.

Doel

Het doel van de  bewegingen van Arawana is om  de geest  te helpen in het lichaam te rusten en  gelijktijdig aandacht  te  hebben voor zowel de geest als  het lichaam.  In termen  van het U-proces betekent dit dat  de bewegingen helpen om waar te nemen  met  open geest (seeing), te  voelen met  open hart (sensing) en te ‘weten’  wat  te  doen  in het  moment met een open  wil  (presencing). De oefeningen helpen  om in een staat van overgave te komen, voorbij oordeel, cynisme en angst.

In de praktijk

Een groep mensen  is bij elkaar om samen een  video  te maken  over teamcoaching. De groep bestaat uit  acteurs die niet  thuis zijn in teamcoaching en er zijn teamcoaches  die  niet  thuis zijn in acteren. Het gezamenlijke doel is een video te maken voor mensen  die  meer willen  leren over teamcoaching. Tussen de opnamen  door worden bewegingsoefeningen  gedaan  met de acteurs en  de  teamcoaches. Dit  brengt hen in  het lichaam,  wat hen  helpt tijdens de opnamen niet alleen na te denken, maar ook intuïtief te weten wat  te  doen met het voor hen onbekende deel (teamcoachen of acteren). De  deelnemers laten zich  niet  meer afleiden door gedachten en  oordelen die zij hebben  over anderen of  die  zij invullen bij  anderen  over henzelf.

Algemene  beschrijving  van de werkvormen

Arawana stelt  dat we drie lichamen kunnen onderscheiden: het fysieke lichaam, het sociale lichaam en het collectieve lichaam (het grotere  geheel, de aarde).  De verschillende oefeningen van Arawana zijn in  volgorde  gericht op het bewustzijn over deze drie, te beginnen bij het fysieke lichaam.  De oefeningen nodigen de deelnemers uit om  bewegingen terug te  brengen  tot basale bewegingen, zoals liggen, zitten, staan en lopen.  Daarbij onderscheiden we een aantal dimensies in het afwisselend bewegen en niet bewegen: hoogte, afstand,  richting.

Arawana nodigt mensen uit om vertraging aan te brengen in hun beweging en een duidelijk verschil te maken tussen  beweging en geen beweging (Ma) en  zich daarvan bewust te worden. Zij laat de adem daarin ondersteunen, door de instructie  te geven  om in te ademen bij stilstaan  en hoorbaar uit  te ademen  bij  beweging. Daarbij benadrukt ze dat het belangrijk is dat  deelnemers zich op zichzelf concentreren.  Het kan helpen de ogen te sluiten  of met geloken ogen te  lopen,  zodat  er geen afleiding van anderen is. Verder instrueert zij regelmatig om een  ‘360-gradenbewustzijn’ te hebben. Daarmee bedoelt ze in  contact  te zijn met jezelf en de gehele omgeving,  met alle zintuigen.

Presencing

Presencing

We zijn aangeland onderin de U.

Zoals Einstein al aangaf: voor het oplossen van problemen is een ander gedachteniveau nodig dan het niveau waarin het probleem gecreëerd is.

Als we ervan uitgaan dat we door onze gedachten en de acties die daaruit voortkomen onze realiteit creëren, dan is het nodig te transformeren op gedachteniveau om een andere werkelijkheid te creëren.

Gedachten zijn vaak gericht op het verleden (analyseren) of de toekomst (plannen maken).

Daarin zien we vaak dezelfde gedachtestromen. Dat is het ‘downloaden’ waar Scharmer over spreekt. In de U, waar we niet downloaden, is het mogelijk om anders waar te nemen en anders te voelen, en in een staat van presencing te komen. Dat gebeurt onder in de U, waar inzichten vanuit een andere bron kunnen ontstaan.

De diepte van het voelen in de sensingfase bepaalt ook de diepte van de fase die erna komt: presencing.

Zo krijgen we contact met het grotere geheel en kunnen we een voertuig worden voor die andere bron van informatie.

Deze fase gaat niet over besluiten nemen.

Bij presencing stellen we ons oordeel uit en geven we onze aandacht anders vorm.

We komen voorbij de angst en laten los en wachten af op wat er komt.

Wat er staat te gebeuren, wordt voelbaar.

Het wordt mogelijk informatie te krijgen van een andere orde.

Door deze informatie te betrekken bij het vervolg is transformatie mogelijk.

Deze informatie kan kiemen van oplossingen bevatten, voor de complexe vraagstukken die aanleiding waren om het U-proces in te gaan.

De ervaringen van dit collectieve leerproces zijn dusdanig bijzonder, dat ze aanleiding geven om het proces te herhalen.

Presencing: Qigong

Presencing: Qigong

‘Meditatie is niet een middel om van  de  wereld weg te  lopen of  in een  soort trance te vluchten. Integendeel, het  is een  directe manier om  onszelf  te  begrijpen en  met het leven  en de wereld om te gaan.’  – Soygal  Rinpoche

Inleiding

Na de stappen seeing  en sensing  is het  mogelijk om  in een  staat  van presensing te komen. De fase waarin we  het oude los  kunnen laten om daarna het  nieuwe weer te  ‘laten opkomen’. Qigong-beoefening kan helpen om deze  stap te  maken. Deze oefeningen  helpen ons  om het oordeel los te  laten  en  het cynisme achter ons te laten, om ons niet langer te  hechten aan  emoties en onze angsten los te  laten en  niet te veel vanuit onze wil de zaken te forceren of te  controleren.  De  essentie van het  doorlopen van de U.

Achtergrond van  Qigong

Qigong is een methode van aandachtsbeoefening die leidt tot een  toename  van bewustzijn van het heden. Door te beseffen dat  gedachten komen en gaan en dat gedachten ons afleiden van wat er hier  en nu  is,  zijn we alweer meer in  het hier en nu. Qigong maakt gebruik van bewust ademhalen en breidt  dit uit met diverse oefeningen die  de energie  in  het lichaam optimaal laten stromen en bewegen.  Qigong  (ook  wel Chi-gong)  gaat  ervan  uit dat alles in  het universum energie is (Qi). Bomen, water, sterren, je lichaam: allemaal energie in een andere vorm.  Qigong betekent  ‘werken  met energie’. Qi  is de universele levensenergie,  die als vitaliteit en levenskracht  door ons lichaam  stroomt. Gong is het  beoefenen, cultiveren, verfijnen. De Chinese  geneeskunst en  meditatiekunst zijn gebaseerd  op  Qi.  Denk aan  acupunctuur  en acupressuur, waarbij energiebanen worden  vrijgemaakt. Het aardige van Qigong is dat je er geen expert bij nodig  hebt.  Je  kunt het gewoon zelf.

Door Qigong-oefeningen leer  je de  energiekanalen  beter te openen en Qi te activeren.  Hiermee leer je  de energiebalans te herstellen.  Er zijn ingewikkelde  bewegingen en oefeningen, maar die zijn niet noodzakelijk  beter dan de  eenvoudige (Chunyi Lin, 2003). Juist in de eenvoud schuilt de kracht. Bij  Qigong gaat het  ook  niet  over goed of  fout (oordelen),  maar eerder  over  ‘goed,  beter  en best’ (vertrouwen en  loslaten).

Het in  evenwicht brengen van jezelf middels Qigong rust op  vier  basisprincipes: ademhaling, houding/beweging, meditatie  en  klanken. Met een Qigong-ademhaling breng  je  balans door de yin-energie (onderlichaam en  inademing)  en  de yang-energie (bovenlichaam  en  uitademing)  goed op elkaar af te  stemmen. De  houdingen en bewegingen openen de energiekanalen en  laten de Qi stromen. Door het  tegelijk  oefenen van meditatie beïnvloeden  we ook de  geest. Elke  wens, elk verlangen, elke gedachte vindt zijn  oorsprong in  de geest en  is in feite ook energie. Het  beoefenen van Qigong  leert je deze energie goed te benutten.  Met meditatie ontspan je de spieren,  verlaag  je  de hartslag en  ademhalingsfrequentie en versterk je het immuunsysteem. Het  helpt je te concentreren.

Sommige  Qigong-vormen maken gebruik van geluiden. Klanken  kunnen  goed  helpen bij het in evenwicht brengen van de Qi. Bijvoorbeeld door het  chanten van mantra’s,  zoals ‘Ong-Ooo-Hong’. ‘Ong’  als  geluid wordt door de  boeddhisten  aangegeven als het fundamentele geluid  van  de oorsprong van het  leven.  Dit  geluid begint onder in  je  lichaam  en brengt de energie mee  door het kanaal naar boven naar je  keel  en langs de neus naar buiten. Het geluid ‘Ooo’ staat voor  de boeddhisten voor het geluid van de oorsprong van het  universum. Het  begint in de  keel en stijgt op naar de kruin en zakt  via de  armen en vingers  naar buiten.  Daarmee opent het deze kanalen.  Het geluid ‘Hong’ staat  voor  de verborgen  kracht van de ontwikkeling van  leven en  begint  in de borst. Het klimt op naar de keel  en  zakt  daarna aan  beide zijden  van  de romp naar  beneden door  de benen  en voeten (Chunyi Lin,  2003).

Waarom is  Qigong  nu juist een methode om angst te  leren loslaten? Angst veroorzaakt een blokkade in de Qi-stroom.  Deze  blokkades  worden soms zichtbaar in lichamelijk ongemak. Door te werken  met het lichaam en de Qi  te laten stromen leer je als het ware ‘vanzelf’ ook de  angstenergie te  transformeren. Daarom  is Qigong-beoefening bij uitstek  geschikt  als methode  bij het U-proces.

Joseph Jaworski heeft Qigong gekozen als  methode om  de  aandacht te oefenen. Hij beoefent Qigong zelf om meer in  contact te staan  met  zichzelf  en de wereld.  Daarnaast  heeft  hij diverse  community’s  gebouwd, onder andere bij  Shell,  waarbij hij de deelnemers met  behulp  van Qigong  de aandacht leerde  te trainen.  Met behulp van Qigong leerde hij mensen in een verhoogde staat van bewustzijn te komen en anders waar te nemen en te creëren. Hij verbeterde daarmee aantoonbaar resultaten (in termen van concrete materiële opbrengst en  welzijn) (Jaworski,  1998; Senge, 2006).

In  de praktijk

In een  organisatieontwikkeltraject waarbij een managementteam anders  met  elkaar wil leren samenwerken,  beginnen we een teambijeenkomst  met een  Qigong-oefening. Voorafgaand aan  de  bijeenkomst zijn er conflicten  geweest in enkele subgroepen. Er hangt  een gespannen sfeer  en er is wantrouwen. Er  is  sprake van een  ik-gerichte  communicatie, gericht  op eigenbelang.

Bij de introductie van de oefening  vinden  enkele  deelnemers het wat vreemd, waardoor  bij sommige deelnemers een wat lacherige sfeer ontstaat. Iedereen doet wel mee.  Na de oefening  ontstaat er een andere sfeer en een  wij-gerichte communicatie.  In  de  dialoog  die volgt, kan de groep een aantal gezamenlijke toekomstgerichte besluiten nemen, op basis van nieuwe  inzichten.  Daarnaast bracht  het  bewustwording over  wat er  nodig is om anders met elkaar samen te werken.

Doel

Qigong is een manier om de aandacht te  richten  en  contact te  maken.  Het is een beoefening van lichaam en geest. Met Qigong is  het mogelijk de  energie beter te richten  en te laten stromen, waarmee ook de gezondheid positief  beïnvloed wordt.  Blokkerende energie  transformeert,  waardoor de beoefenaar  meer open en ontvankelijk  is. Qigong  helpt bij het loslaten en op laten  komen, waarmee de  toekomst naar het hier  en nu gehaald wordt. Met Qigong ontwikkelen zich intuïtie en vertrouwen (Chunyi Lin,  2003; Milton, 2005).

Presencing: Meditatie

Presencing: Meditatie

‘To our amazement, we discover a profound stillness that is always with us, beneath the turbulence of all our thoughts and emotions.’ – Sogyal Rinpoche

Auteur: Gert-Jan van Schaik

Gert-Jan van Schaik is werkzaam in zijn eigen bedrijf Kernzaken (www.kernzaken.com) en netwerkpartner in het netwerk Wakkere Zaken. Na vijftien jaar gewerkt te hebben als adviseur bij onder andere Boertien en Partners is hij meer dan drie jaar in boeddhistische retraite geweest. Nu wil hij graag zijn inzicht in zowel Westerse organisatieontwikkeling als Oosterse bewustzijnsontwikkeling beschikbaar maken voor mensen in organisaties. En dat op een manier die aansluit bij professionals.

Inleiding

Het begrip ‘presencing’ komt van aanwezig zijn, van voelen van de essentie. Sensing brengt ons naar het hele veld van waarneming, naar eenwording met het systeem waar je zelf aan deelneemt. Presencing gaat nog een stap verder, het is het verblijven in de bron van alles. Scharmer beschrijft het als een bewustzijnstoestand, ‘een staat van zijn waarin we zien en handelen vanuit ons diepste zelf, ons authentieke zelf’.

Sensing en presencing versterken elkaar en kunnen moeilijk gescheiden worden. Sensing verbreedt ‘zien’ doordat onze aandacht verschuift van ‘ik’ naar ‘de anderen waar ik deel van ben’ (het systeem). Presencing laat de aandacht opgaan in ‘alles’. Een zelftranscenderend, vergroot gevoel van zijn, dat de binnenwereld en de buitenwereld als een geheel waarneemt. Dat is nogal wat. Niet voor niets spreekt Scharmer over ‘opnieuw leren zien’. Het gaat over een spirituele ontwikkeling. De vraag is: hoe doe je dat?

Bij het daadwerkelijk onderlangs door de U-bocht gaan werkt het in het algemeen goed als er minstens één iemand uit de groep in een presenceaanwezigheid is en dit veld van woordeloze aanwezigheid kan dragen gedurende de bijeenkomst. De bron hiervoor is er altijd, maar het is niet makkelijk om daar in de hitte van een bijeenkomst contact mee te leggen en te houden. Het vraagt oefening en training om een zekere mate van stabiliteit daarin te ontwikkelen.

‘De wond’ren werden woorden en dreven verder.’ – Martinus Nijhoff

Achtergrond van meditatie

Vanuit mijn eigen meditatietraining reik ik met plezier enkele methoden aan die het mogelijk maken om stap voor stap in ‘de ruimte vóór de ideeën’ van de U-bocht te komen. De oefeningen zijn niet gebonden aan of beperkt tot een bepaalde stroming. De eerste twee oefeningen zijn belangrijke basisoefeningen, eenvoudig en daarom krachtig. Ze werken met ademhaling en lichaamsbewustzijn, alertheid en focus. De oefeningen geven ruimte aan alles wat zich in het bewustzijn voordoet. Dat ontspant en scherpt het gewaarzijn, en helpt om in de staat van sensing en presencing te komen. Het is goed om zo mogelijk elke dag te oefenen. Begin met 5 minuten en breid dat langzaam uit. De effecten zullen snel merkbaar zijn. Het is handig om bij herinnering van de oefening deze direct even te doen, als een ‘een-minuutmeditatie’ of ‘flitsmeditatie’. Dat vraagt het eenvoudigweg rechten van de rug en de methode toepassen, op elke plaats en elk moment. In een vergadering, bij het schrijven van een notitie, tijdens de lunch. Zo wordt meditatie langzaam een praktisch instrument dat altijd inzetbaar is.

De eerste twee oefeningen richten zich op individueel gebruik, maar ze zijn prima te gebruiken als groepsoefening als een van de groepsleden de instructie hardop voorleest, met veel rust en pauzes. De laatste drie oefeningen hebben als doel om een veld van presencing neer te zetten in een groep.

Presencing: Het gebruik van informatie uit dromen voor organisatieontwikkeling

Presencing:  Het gebruik van informatie uit dromen voor organisatieontwikkeling

www.dreamingtogether.nl

Auteur: Marja Moors

Marja Moors is zelfstandig ondernemer. Ze werkt als therapeut, trainer  en  coach. Ze  is als relatie- en  teamcoach gespecialiseerd  in  het  werken met systemen en  expert in de bruikbaarheid van dromen  in werk  en privé. Ze  begeleidt organisaties en individuen bij het benutten  van de informatie uit het onbewuste met droomwerk  en  organisatieopstellingen. In haar publicaties in ‘Verbeelding en  bestaansoriëntatie’ van J.H.M. Mooren en in  het ‘Business  Spiritualiteit Magazine  Nyenrode’ richt ze  zich vooral op de bruikbaarheid van informatie uit dromen  voor individuele en  maatschappelijke vraagstukken.

Inleiding

Bij presencing  gaat het om het benutten van informatie uit  het  onbewuste,  om daarmee de toekomst  vorm te kunnen  geven. Het  is voor veel mensen  niet  gebruikelijk om met droommateriaal te  werken.  Dromen bevatten echter een schat  aan informatie uit  het onbewuste (Douwes  Isema &  Esser, 2011).  Werken met droommateriaal is dan ook erg behulpzaam in de fase van presencing.

Achtergrond  van het werken met dromen

Dromend staan we in verbinding met ons diepste zelf. Een nieuwe visie op ontwikkeling  ligt soms zo voor  de  hand dat er makkelijk  overheen  gekeken wordt. Iedere nacht, na het ‘letting go’ van het  dagbewustzijn, belanden we in een  natuurlijke  staat  van  presencing; al dromend staan we in verbinding  met de diepste bron van ons zelf. Als we  ’s ochtends in een staat van  ‘letting come’ ontvankelijk  zijn  voor het herinneren van  deze  dromen, openen zich  nieuwe  perspectieven  die via  prototyping kunnen worden geïntegreerd in het dagelijks leven.

Scharmer beschrijft dat we  ons oude gereedschap moeten  laten vallen, zodat  we met een nieuwe blik naar de toekomst kunnen kijken. Ook  kenner van  mythen  Joseph Campbell stelde dat  na het uit elkaar  vallen van een oude orde alleen  een geboorte  van iets nieuws de dood kan overwinnen.  Hij citeert historicus Arnold Toynbee uit A Study  of History, zijn twaalfdelige meesterwerk over de opkomst en ondergang  van  beschavingen, als hij beschrijft hoe breuken in de sociale werkelijkheid niet zijn te verhelpen  door terug te grijpen  naar de goede  oude tijd, door ze  te lijmen of door programma’s die een ideale  toekomst projecteren (futurisme).  Campbell  gaf ook in  1949 al aan  dat er voor  een transformatie een radicale verschuiving nodig is  van nadruk op de buitenwereld naar  nadruk op de binnenwereld. Een  droom is een  persoonlijke mythe; mythen zijn  gedepersonaliseerde  dromen. Volgens Campbell is het de primaire  functie van  zowel dromen als  mythen  om  te voorzien in symbolen die  de  menselijke geest  vooruithelpen.

Dat dromen een informatieverwerkende  functie hebben, is wetenschappelijk  vastgesteld. Een nachtje ergens over  slapen werkt echt, omdat de hersenen ’s  nachts anders functioneren. De frontaalkwab  en beperkende cognitieve  schema’s  zijn  minder  actief, de hersenen werken associatiever. Het onbewuste drukt zich zonder  censuur  uit in verrassende beeldverhalen. De  informatieverwerkende capaciteit van het onbewuste is tweehonderdduizend keer groter dan de capaciteit  van het  bewuste (Dijksterhuis,  2007). Veel uitvindingen (bijvoorbeeld  de  naaimachine) en creaties (bijvoorbeeld het liedje Yesterday van McCartney) komen voort uit een droom.  Het droombewustzijn  heeft ook een compenserende  functie;  het belicht zaken  waar in het heden meer aandacht  voor nodig is. Delen en schaduwzijden van mensen en organisaties die overdag genegeerd worden,  staan  ’s nachts in het licht. Een nachtmerrie kan een wake-up  call  zijn  om  orde op  zaken te stellen. Naast  deze veelzijdige  blik op het  nu  kan  de droom tendensen voor de toekomst prijsgeven doordat het  droombewustzijn, naast de al genoemde  veel grotere  informatieverwerkingscapaciteit,  de beschikking heeft over een  enorm reservoir aan  informatie. Ook die kennis die wij niet bewust hebben waargenomen maar  die wel ergens in  ons systeem ligt opgeslagen, wordt door de droom herschikt  en wordt verbeeld  tot mogelijke toekomstperspectieven.

Toekomstperspectieven in dromen

Tijd is  een cultuurbepaald fenomeen en werkt in het onbewuste op  nog  niet goed begrepen wijze. Handelen vanuit zicht  op toekomstige mogelijkheden is heel gewoon voor volken die met  hun dromen leven. Inheemse volken  over de hele wereld  hebben altijd  hun dromen gebruikt om beslissingen voor ‘de komende tijd’ op te baseren.  In  de droom worden  kopieën  van perceptuele ervaringen  van  de dag gecombineerd  tot nieuwe,  onverwachte gehelen. Er wordt een beeld  van de omgeving  en  van gebeurtenissen gecreëerd  waarbij dat beeld sneller loopt  dan  in real time.  Hierdoor wordt het mogelijk  om in de droom te prototypen, te  verbeelden hoe  de realiteit zal  reageren op bepaalde acties. De evolutietheorieën redeneren  dat  de  droom belangrijk  moet zijn voor  de overleving  van de soort; anders zou  een ingewikkeld  en veel energieverbruikend fenomeen als het droomleven  niet zo  in  functie blijven. Het kunnen anticiperen op toekomstige ontwikkelingen is in  de huidige snel  veranderende werkelijkheid  voor de huidige CEO minstens zo belangrijk als het  was voor  de jager uit de  oertijd. Managementschrijver  Covey noemt ‘beginnen met het eind voor  ogen’ de belangrijkste van zijn zeven eigenschappen van effectief  leiderschap  (Covey,  1989).  En bepalen waar je heen wil gaat  het  beste met een kaart  die niet alleen  de  bekende toppen  en dalen, maar  ook de ijsberg onder  water  uitbeeldt. Toekomstig succes van organisaties hangt in toenemende  mate  af van hun vermogen de uitdagingen en kansen van morgen  aan  te voelen.

Dromen in organisaties

Er bestaat  in organisaties  een zekere huiver om  dromen met  collega’s te  delen. Sinds enkele decennia is het  gebruikelijk om op  de werkvloer over gevoelens te praten. Dat was in de  jaren zestig van de vorige eeuw nog ondenkbaar. Intussen vormt het ontwikkelen van EQ,  emotionele intelligentie, het belangrijkste onderdeel van  managementdevelopmenttrajecten. Het integreren van  de informatie  die vanuit ons onbewuste beschikbaar komt via onze dromen, is voor leiders op alle  niveaus een logische volgende stap in het  leren inzetten van  heel de mens en  daarmee het volledige organisatiepotentieel.

Het grootste deel van de week  brengen  mensen in hun  werksituatie door.  Daarmee zorgt de gemeenschappelijke werkvloer voor  belangrijke input  voor individuele droomverhalen.  Als meerdere mensen  in een bedrijf dromen over grondverschuivingen, drijfzand  of  gebouwen die verzakken, is de  kans groot  dat deze dromen een organisatieaspect willen  benadrukken.  Hoe sterk zijn de  fundamenten waarop het  bedrijf gebouwd is? Hoe  solide is de  financiële situatie? Omdat  ieder individu verschillend is,  drukt de individuele droom een persoonlijke visie op de organisatie uit. Wanneer deze nieuwe  perspectieven binnen de  organisatie worden  samengevoegd door de dromen samen te delen en erover  te  communiceren, opent zich een eindeloze nieuwe bron voor  organisatieontwikkeling. Het geheel weet immers meer dan de som  der delen.

Dromen als uitdrukking  van een gedeelde sociale werkelijkheid

De  feministes van de  jaren zeventig van de vorige eeuw gebruikten  de slogan ‘het persoonlijke is politiek’ om uit te drukken dat individuele problemen voor  een  belangrijk  deel hun  oorzaak vonden in een maatschappelijke onbalans. De depressie van  de  thuiszittende  moeder met gefrustreerde  ambities was  zowel een symptoom van  het individu als  een  symbool van  een sociale  werkelijkheid die weinig ruimte  bood  aan de  inbreng en ontwikkeling van  vrouwen. Dromen  worden  net  als gevoelens hoogst persoonlijk beleefd. Maar net als gevoelens zijn  dromen  vaak een  reactie op een gemeenschappelijk gedeelde werkelijkheid.

Gordon Lawrence ontwikkelde in 1982 aan het Tavistock Institute in Engeland social dreaming, een speciale manier  om met dromen in  organisaties te werken (Lawrence, 2005).  Sindsdien is  de methode regelmatig, maar op nog beperkte schaal toegepast in organisaties wereldwijd.  Tijdens een social dreaming-bijeenkomst is  het  de bedoeling  dat de aandacht  van iedere  deelnemer gericht  is op de  mogelijke sociale betekenis van  de  gedeelde dromen. Lawrence noemt  de groepsbijeenkomst een matrix (letterlijk ‘baarmoeder’) om te benadrukken  dat het hier niet  gaat  om de groep zelf en zijn  groepsdynamica. Het conglomeraat van gedeelde dromen en associaties staat centraal.  Vanuit het delen  van  dromen en associaties kan  nieuwe kennis ontstaan. De aard van het  vat  (de matrix) beïnvloedt de inhoud van wat in het  vat komt. Een matrix roept als collectieve antenne  andere  dromen op dan het individuele bewustzijn van een enkele dromer. Na  de droom-matrix  wordt in een droomreflectiegroep bekeken  welke thema’s  en patronen  tijdens de matrix  opdoken om samen  te ontdekken welke  onderwerpen blijkbaar om aandacht  vragen. Daarnaast kunnen de aldus gedeelde  dromen en patronen in synthesegroepen op bruggen naar werk- en organisatiethema’s onderzocht worden.  De vorm  en volgorde  van de reflectie-  en synthesebijeenkomsten kunnen verschillen en hangen af van de specifieke toepassing  in een organisatie.

Presencing: visualisaties

Presencing: visualisaties

Kennis brengt je van A naar B, verbeelding brengt je overal.

[Albert Einstein]

Onder in de U, waar we in een staat van presence zijn, is het de bedoeling om los te laten wat we weten en denken, te erkennen wat er is, te verduren wat er aan chaos ontstaat en op te laten komen wat zich aandient vanuit de toekomst.

Dat vraagt om lef (loslaten) en het verwelkomen van wat er komt.

Het vraagt ook voorstellingsvermogen vanuit intuïtie en het onbewuste (op laten komen).

Met behulp van oefeningen is het mogelijk dit onbewuste te benutten. Door middel van visualisatie: het voorstellen van de toekomst alsof deze al gerealiseerd is.

Visualisaties

Visualiseren betekent het zich iets voorstellen in een beeld.

Een verlangen, een missie projecteren in de toekomst en daarmee ‘waar’ maken.

Dat kan vanuit de gedachte dat alles waar energie in wordt gestopt, groeit.

Energie is niet te maken of te vernietigen, wel te transformeren.

Dat kan bijvoorbeeld door te focussen en een beeld van de werkelijkheid heel concreet te projecteren in de toekomst.

De kracht van visualisatie is meer en meer gebruikelijk in onder andere de sportpsychologie, medische wetenschap, aan diverse conservatoria en toneelscholen en in het zakenleven.

Onze verbeelding heeft een sterke invloed op ons fysiek, mentaal, emotioneel en spiritueel welbevinden.

Door middel van visualisatie – het mentaal creëren van beelden – is het mogelijk direct invloed te hebben op het bereiken van onze doelen.

Sleutelwoorden voor succesvol visualiseren zijn motivatie, ontspanning, concentratie, verbeelding, overtuiging en zelfsuggestie (affirmeren).

Lichaam en geest blijken sterk te reageren op mentale beelden.

Het brein maakt geen onderscheid tussen wat werkelijk gebeurt of wat in gedachten gebeurt.

Met visualisatie kunnen we onszelf mentaal herprogrammeren.

Ook prestaties blijken in ons hoofd te beginnen, met een gedachte.

Sporters doen dit door zowel de spieren als de geest als het ware voor te programmeren en af te stemmen op de te leveren prestaties. Als we ons voorstellen dat we winnen (in detail het gedrag daarbij vóór-beleven), blijkt dit te helpen in de realiteit.

Visualiseren

Uit onderzoek blijkt dat we als we een actie visualiseren dezelfde hersengebieden stimuleren als wanneer we de actie daadwerkelijk uitvoeren. Als we daarbij succes visualiseren, zullen we onder andere ook het beloningssysteem in het brein activeren. Dat systeem wordt aangestuurd door de neurotransmitter dopamine.

Dopamine zet aan tot gedrag, omdat het zorgt voor gevoelens van begeerte en zorgt dat we ons gedrag richten op de verovering van wat we begeren.

Doel

De bedoeling van visualiseren is om de intuïtie te raadplegen en de toekomst naar het hier en nu te halen.

Praktijkvoorbeeld

In een leergang voor leiderschapsontwikkeling begint elke bijeenkomst met een visualisatieoefening, buiten in de tuin. Deze visualisatie levert de persoonlijke leerdoelen voor de dag op en daarmee een heldere focus van elke deelnemer. Het samen delen daarna in de groep maakt helder hoe iedereen er nu bij zit en wat iedereen wil en verwacht. In de loop van de dag wordt ernaar teruggegrepen in de oefeningen en gesprekken.

De visualisatie maakt de focus scherper dan bij een ‘normale’ afhaalronde waarin iedereen, voornamelijk vanuit het hoofd, de doelen formuleert. De visualisatie doorloopt de U, waarmee open mind, hart en wil worden aangesproken en benut. De focus wordt daardoor breder en dieper en beslaat doelen in gedrag, opvattingen en drijfveren. Het delen in de groep is rustiger en er is een hogere kwaliteit in de aandacht voor elkaar.

In een traject voor organisatieontwikkeling gaat de groep in een bijeenkomst die gericht is op het ontwikkelen van de visie en het aanscherpen van de missie, een visualisatie doen met behulp van de wondervraag. Dé groep deelt de individuele beelden met elkaar.

De beelden blijken veel overeenkomsten te bevatten. Doordat ze in de visualisatie de toekomst hebben ervaren, ontstaat er bewustwording van het verschil met de huidige realiteit. Door in de visualisatie een gewenste toekomst te hebben gevoeld, neemt de motivatie toe om deze te gaan realiseren.

In beide gevallen zijn er deelnemers die bevreemd kijken als de oefeningen worden uitgelegd. In de tweede groep maken ze ook grappen. Er lijkt spanning doorbroken te moeten worden. Door zelfde oefeningen rustig, luchtig en tegelijk serieus te introduceren en daarna direct te beginnen, is de weerstand snel wegende opbrengst rijk.

Crystallizing

Crystallizing

Bron: Scharmer

In de staat van presencing is het mogelijk nieuwe ideeën en inzichten te krijgen en de toekomst als het ware naar het hier en nu te trekken. De toekomst die ‘in de lucht’ hangt, wordt voelbaar en zichtbaar en kan via onszelf manifest worden. De ideeën vragen om vorm, om tastbaar worden, om concreet gedrag of een beeld of ding. Dat ‘vormgeven’ heet crystallizing.

Het vraagt lef om iets uit te proberen zonder de precieze consequenties te overzien en met voortschrijdend inzicht verder te ontwikkelen, in eerste instantie vanuit een gevoel van vertrouwen.

Gebruik werkvormen om vanuit de presencestaat vorm te geven aan wat daar helder is geworden. Het inrichten van een World Café, om met grotere groepen ideeën uit te kristalliseren. Soms ‘in an instant’, soms in overleg of meer zoekend.

In de fase van presencing is het mogelijk om contact te maken met de toekomst. Dat vraagt loslaten van controle, sturing en doelgerichtheid. Scharmer vraagt zich daarbij af: ‘From which source do we operate then?

Het loslaten van controle, of angst, vraagt ook een overgave aan alles wat er is en alles wat zich aandient. Een overgave aan wat ‘in de lucht lijkt te hangen’ en middels jou of de groep waarin je bent, manifest wil worden. Zodat je als instrument ter beschikking staat van wat zich aandient. Dat geeft ruimte om dit nieuwe te ervaren.

Dan, op het moment van inzicht of beweging, schiet je als het ware de rechterkant van de U in; dat wat zich wil manifesteren, kan direct in een vorm gegoten worden. ‘Acting in an instant’, zonder de consequenties te overzien. Gewoon doen. Hoe dat mogelijk kan worden, beschrijft deze oefening.

Achtergrond van ‘in beweging komen als het vastzit’

Om te komen van presencing naar crystallizing, helpt deze oefening om te ervaren hoe het is om individueel vast te zitten in een oud patroon en vervolgens tot iets echt nieuws te komen. Deze ervaring kan weer helpen om de U te doorlopen op een ander thema, individueel of in een groep.

In de presencingstaat zit je letterlijk in het midden, onder in de U, tussen ‘dit’ en ‘dat’. Tussen oud en nieuw. Dat is soms spannend (wat gaat er gebeuren? lukt het? kan het?) en soms saai (komt er nog wat?). Beide, zowel de spanning, de chaos van het niet overzien als de verveling, moet je in de presencingfase kunnen verduren, waarna er een inzicht kan ontstaan. Precies dat gevoel kan in deze oefening goed ervaren worden.

Arawana Hayashi gebruikt deze oefening in haar workshop ‘the art of a true move’. Arawana gaat ervan uit dat iedereen persoonlijk huiswerk te doen heeft om een U te kunnen doorlopen.

Presencing gaat over bewustzijn, en de discipline steeds weer los te kunnen laten.

Het gaat er niet om je oordelen en cynisme kwijt te raken, maar steeds weer op te merken en steeds weer los te laten.

Om ook daar open voor en nieuwsgierig naar te kunnen zijn, naar je eigen oordeel en dat van anderen: Hoe voelt het om zo (cynisch/oordelend) te leven?

Waar zit dat in mij?

Wat vraagt dat van mij?

Dat is een individuele verantwoordelijkheid, van waaruit je ook anderen kunt uitnodigen zo te zijn.

Crystallizing: Action Table

Crystallizing: Action Table

De ontwerpers van deze werkvorm

Ingrid Zeegers is in het werkzame leven verantwoordelijk voor duurzame businessontwikkeling bij Philips Consumer Lifestyle. Dit doet ze sinds 2005. De afgelopen jaren heeft ze zich gericht op duurzame innovatie, geïnspireerd op het cradle to cradle-concept. Ook in haar persoonlijke leven is zij continu op zoek naar duurzaamheid: andere voeding, kleding, geen eigen auto. Ingrid is actief in organisaties waarin duurzaamheid een belangrijke kernactiviteit is, zoals de klimaatraad van Amsterdam en de Urgenda: een duurzaam versnellingsplatform van Nederland.

Inleiding

In veel bedrijven die werken met Theory U blijkt dat het komen tot actie en daadwerkelijk implementeren van nieuwe resultaten een lastige stap is. Vooral bij complexe problemen en bij het werken in grote groepen of organisaties blijkt dit het geval. De Action Table is ontstaan vanuit de behoefte dit probleem op te lossen. Het is een goed alternatief om tot crystallizen te komen en prototypen de wereld in te helpen.

Achtergrond van Action Table

De werkvorm Action Table is ontstaan tijdens het Tallberg Forum, dat jaarlijks plaatsvindt in Zweden. Het doel van het Tallberg Forum is het versneld realiseren van een duurzame wereld. Net als in veel andere settings bestaat ook in de duurzaamheidswereld de neiging dat er veel gepraat wordt en men te weinig echt overgaat naar het doen. In de woorden van Ingrid: ‘in de praatstand blijven hangen, zonder over te gaan naar het handelen’.

De behoefte van Ingrid en Stef was om sneller tot actie te komen. Stef en Ingrid waren in 2010 in de trein op weg naar Zweden bezig een idee uit te werken. Iemand in de trein vroeg of hij kon aanschuiven. De voorwaarde die Ingrid en Stef stelden, was:

Dat mag, alleen als je actief meedenkt … Dit is namelijk een actietafel, we zijn in actie aan het komen en willen het graag concreet maken.

Dit ontstond spontaan en werd serieus opgepakt door de persoon in kwestie, die actief ging meedenken. Het onderwerp waar Ingrid en Stef op dat moment mee puzzelden, was een financiële vraag en toevallig was de man die aanschoof financieel onderlegd. Hierdoor kon hij ook actief bijdragen en meehelpen het idee uit te werken. Hiermee was het idee voor de Action Table als werkvorm geboren.

Doel

Doel van de Action Table is om concreet tot actie te komen. Het begint met een ‘ideehouder’, die graag zijn idee groter wil maken. Na uitleg van het idee wordt er met elkaar een beeld gevormd van de gewenste realiteit en vervolgens kan eenieder bijdragen op basis van zijn eigen kracht, datgene waar hij goed in is, waartoe hij de middelen heeft of wat hij zelf leuk vindt, om het idee groter en beter te maken.

De actietafel sluit doelgericht af met het maken van een stappenplan, waardoor de acties van de mensen aan tafel ook echt concreet worden. Het idee is om pas weg van de tafel te gaan als iedere aanwezige heeft gezegd wat hij gaat doen. Vanuit eigenaarschap gaat iedereen aan de slag met dat waar hij zich aan gecommitteerd heeft

Crystallizing: Teamleren en teamcoaching

Crystallizing: Teamleren en teamcoaching

In de fase van crystallizing en co-creëren komt het erop aan samen inhoud te geven aan wat is ontdekt in de fase van presencing. Dan komen de vragen:

  • Hoe volgen we dit samen ook echt op en geven we het handen en voeten in de praktijk?
  • Hoe krijgen we het benodigde eigenaarschap daarvoor bij de teamleden?

Het begeleiden van de betrokken teams door een begeleider of een manager die kan teamcoachen, kan helpen om in deze fase gezamenlijk tot crystallizing te komen. Het team leert effectief om te gaan met de interactie en dat helpt weer constructief om te kunnen gaan met onderlinge verschillen en deze te gebruiken bij een productieve crystallizingfase.

Achtergrond van teamcoachen

Peter Senge schreef in 1990 in De vijfde discipline over het ontwikkelen van lerende organisaties.

In een wereld waarin veranderingen normaal zijn, is organiseren op basis van beheersing en externe besturing niet meer voldoende om met de steeds veranderende vraag en omstandigheden te kunnen omgaan. Het alternatief is het organiseren op basis van interne sturing, zelforganisatie en het samen leren en creëren.

In lerende organisaties leren mensen samen.

Op die manier breidt een organisatie continu haar vermogen uit om de eigen toekomst te creëren.

De elementen die Senge definieert om dit mogelijk te maken, zijn:

  1. persoonlijk meesterschap
  2. mentale modellen
  3. gezamenlijke visie
  4. teamleren en
  5. kijken naar organisaties vanuit systeemdenken.

Persoonlijk meesterschap vraagt van iedere werknemer een eigen visie te formuleren en zichzelf te blijven ontwikkelen. Persoonlijk meesterschap vraagt eigenaarschap in leven en werken: Hoe lever ik meerwaarde in deze organisatie, vanuit mijn eigen drijfveren? Wat zijn mijn persoonlijke doelen en hoe dragen deze bij aan de doelen van de organisatie? Hoe kan ik mijn omgeving daarbij inzetten?

Leren vindt plaats in interactie. Door met elkaar in dialoog te gaan en elkaar open vragen te stellen, is uitwisseling van wederzijdse mentale modellen (of opvattingen) mogelijk. Als mensen in organisaties dat doen, kunnen ze met en van elkaar leren. Dan kunnen ze ook de opvattingen van het team als geheel onder de loep nemen en daardoor samen nieuwe opvattingen ontwikkelen. De leden van het systeem krijgen zo zicht op de, veelal onbewuste, cultuurregels. Ze kunnen samen kijken in hoeverre deze cultuurregels bijdragen aan de missie en de visie van de organisatie en die van het team. Indien deze niet bijdragen, kunnen ze samen zoeken naar cultuurregels die wel bijdragen.

Een gezamenlijke visie geeft antwoord op vragen als: Wat willen we bereiken, waarom willen we dat bereiken en hoe? Vanuit welke kernwaarden handelen we in de dagelijkse praktijk, bij het realiseren van onze visie? Een gezamenlijke visie van een team geeft verbondenheid en zingeving en richting aan het individuele en collectieve leren in de organisatie. Een visie richt zich daarmee op de resultaten op de langere termijn.

Het samen leren dat op deze manier in teams kan plaatsvinden, noemt Senge teamleren.

Teamleren is voor organisaties belangrijk om complexe problemen te kunnen aanpakken, om gecoördineerde en vernieuwende activiteiten te kunnen ontplooien. Teamleden kunnen samen meer zien en groter zien dan ieder dat alleen kan. Met teamleren blijft opgedane kennis ook breder in de organisatie aanwezig en kunnen anderen weer verder leren op wat is ontdekt en gedaan.

Met systeemdenken is het mogelijk zicht te krijgen op de complexe patronen in organisaties of sociale systemen. Systeemdenken is een methode waarmee alle mogelijke variabelen die bijdragen aan het ontstaan van een complex vraagstuk in beeld worden gebracht. Bij een complex vraagstuk is het de bedoeling stap voor stap waarneembare gebeurtenissen in kaart te brengen. Daarna worden de structuren in de organisatie die de gebeurtenissen veroorzaken onder de loep genomen en ten slotte wordt gekeken naar onderliggende overtuigingen. Vanuit systeemdenken is er bewustzijn dat oorzaak en gevolg van een situatie in tijd en plaats uit elkaar kunnen liggen, waardoor het soms lastig is de variabelen boven tafel te krijgen waarmee een gebeurtenis verklaard kan worden. Het vraagt breder en dieper te kijken dan alleen naar de waarneembare gebeurtenissen.

Bijvoorbeeld: bij een arbodienst bestaat een verlies van marktaandeel. Door een loopingtechniek zie je dat deze financiële druk komt door te geringe kwaliteit van dienstverlening en dat wordt weer veroorzaakt door een enorm verloop van personeel. Met autoritair leidinggeven wordt getracht de kwaliteit van dienstverlening te verhogen. Daardoor kunnen medewerkers niet meer leren van fouten en dat leidt tot afname van arbeidstevredenheid. Dat is weer de oorzaak van het verloop onder het personeel.

Door vanuit systeemdenken naar complexe vraagstukken te kijken, verschuift de focus:

  • van reageren naar co-creëren;
  • van symptomen naar structuren;
  • van korte naar lange termijn;
  • van ik naar wij;
  • van delen naar geheel;
  • van kennis en weten naar leren en ontwikkelen.

In de praktijk

Een groep teamleiders is bij elkaar om hun vaardigheden als teamcoach te ontwikkelen. Ze hebben deze wens, omdat ze te maken hebben met een complexe context: een organisatie die een jaar geleden gefuseerd is met drie andere organisaties, een omslag van regionalisering naar centralisering, invoering van integraal management en medewerkers die qua taakvolwassenheid en mate van interne zelfsturing een heterogeen niveau hebben. Tijdens de teamcoachbijeenkomsten maakt de groep teamleiders zelf een ontwikkeling door van een groep ‘los zand’ en ieder voor zich werkende leden naar een samenwerkend team, met leden die elkaar weten te vinden bij vragen die ze hebben over de teams die ze aansturen.

Zij willen hierna met hun eigen teams met Theory U, met behulp van een externe facilitator, een vraagstuk van hun afdeling benaderen: ‘Hoe gaan wij met teruglopende budgetten en bezuinigingen onze kwaliteit waarborgen en tevreden klanten houden?’ Het traject helpt hen hun taak als teamleider beter in te vullen en de teams in dit traject te begeleiden, vooral bij het tot uitvoering brengen van de ideeën in de crystallizingfase en daarna.

Doel

Teamcoaching omvat een samenhangend geheel van acties, waarmee ten eerste eigenaarschap ontstaat voor de complexe vraag die centraal staat. Daarnaast kan de interactie van teamleden veranderen. Het doel daarvan is het verbeteren van de samenwerking. Door deze verbeterde samenwerking ontstaat een cultuur van samen kunnen leren en onderzoeken. En dat draagt bij aan het samen beter in staat zijn om de beoogde resultaten te halen. In een traject waarin men werkt met de principes van Theory U, zal een goed samenwerkend team makkelijker uit de voeten kunnen met de stappen van de U en het gezamenlijk uitkristalliseren van ideeën en deze in de praktijk brengen

Crystallizing: World Café

Crystallizing: World Café

Spreek met mensen in plaats van over mensen die er niet hij zijn.

De werkvorm World Café faciliteert is de optimale mogelijkheid om gezamenlijk na te denken over belangrijke kwesties in een organisatie of grote groep en gebruik te maken van de collectieve wijsheid.

Daarmee is World Café een prima middel om te gebruiken bij het doorlopen van de U, vooral in een proces van crystallizing.

World Café

Het World Café is bedoeld als metafoor. Om naar de wereld te kijken als ware deze een café, nodigt uit naar de wereld of een vraagstuk te kijken vanuit een systeembreed perspectief.

Wat in veel organisaties van nature gebeurt, is dat mensen informele gesprekken bij het koffieapparaat hebben. De inzichten die ze daaraan ontlenen, nemen ze weer mee naar volgende gesprekken.

Bij een World Café maakt de organisator gebruik van dit gegeven en ontwerpt een proces dat dit stimuleert. De bedoeling van het World Café is om denken en doen samen te voegen.

Bij het toepassen van World Café krijgt iedereen de gelegenheid om input te geven.

Daarmee is de werkvorm uitstekend geschikt om een vorm van dialoog te organiseren in grotere groepen en dus goed toe te passen in het U-proces.

Doel

Met World Café beoog je met grotere groepen mensen verschillende ideeën te crystallizen en te co-creëren naar een volgende stap.

Hiermee kan het volgende worden bereikt:

  • grotere groepen mensen betrekken bij een vraagstuk en daarmee zinvol uitwisselen, op een praktische manier
  • bespreken wat er voor iedereen opkomt na de fase van presencing
  • ontdekken wat de gezamenlijke betekenis daarvan is, zodat een gedeeld begrip kan ontstaan dat van betekenis is voor elk individu
  • vanuit contact met de source toegang tot collectieve intelligentie en collectief geheugen verkrijgen
  • de toekomst dichterbij brengen.

Praktijkvoorbeeld

Een netwerkgroep in een stadswijk wilde de krachten in de wijk bundelen voor een betere leefomgeving en het samen ‘verduurzamen’ van de wijk.

Na drie bijeenkomsten bleek dat het netwerk vooral bleef ‘hangen’ aan de oprichters en niet echt van de grond kwam.

Er werd een bijeenkomst georganiseerd waarvoor flink werd geïnvesteerd in de PR.

Dat hielp; de opkomst was groot.

De presencingfase werd in deze casus vormgegeven met een opstelling.

Daarna was er voor de groep een World Café, waarmee zij met alle leden antwoorden vonden op de vragen:

  • Welk doel heeft ons netwerk? (Wat is ons gezamenlijk belang?)
  • Welk project willen wij als eerste gaan aanpakken?
  • Welke ideeën zijn er voor die aanpak?

De opbrengst van het World Café was groot.

Er was een positieve energie en grote betrokkenheid bij de deelnemers.

Er kwamen veel ideeën voor projecten en daarvan werden er twee gekozen om direct mee aan de slag te gaan, inclusief het aanwijzen van projecttrekkers.

Er werd een Linkedln-groep aangemaakt voor de onderlinge communicatie.

Na één jaar zijn er diverse straten in de wijk die gezamenlijk zonnepanelen hebben aangeschaft en er ligt een plan voor andere bewoners om dit ook gezamenlijk op te kunnen pakken. Daarnaast is er een projectgroep die meedenkt met de gemeente over het herinrichten van een leefgebied/winkelcentrum net buiten de wijk, waarbij de wijk vooral ook de belangen behartigt van een ontmoetingscentrum voor mensen uit de wijk (werkplekken voor zzp’ers, eetcaféactiviteiten, een plek voor jongeren) en kijkt vanuit het oogpunt van duurzaamheid.

Prototyping: Scenario- en structuuropstellingen

Prototyping

Bron: Scharmer, 2009

Na het uitkristalliseren en eventueel al tot eerste actie komen, belanden we in de fase van prototyping. Daarin is het de bedoeling om de vorm die gevonden is, neer te zetten en in handelen tot uiting te laten komen. Daarmee kunnen nieuwe ideeën getest worden en kunnen betrokkenen leren van de effecten in de realiteit van alledag. In de volgende hoofdstukken staan werkvormen om dit prototypen vorm te geven. We beschrijven opstellingen en een creatieve brainstorm.

Vanuit de motivatie en verantwoordelijkheid die mensen voelen na het doorlopen van de U wordt het mogelijk en ook aannemelijk dat er een nieuwe werkelijkheid ontstaat door het vertonen van nieuw gedrag en het inrichten van andere structuren en processen, gevoed door andere paradigma’s die in de U zijn aangeboord. De rechterpoot van de U eindigt in het ‘handelen in verbinding met het geheel’ (performing). En in die nieuwe werkelijkheid ontstaan weer nieuwe vraagstukken, die vervolgens vanuit eenzelfde attitude met de stappen uit de U kunnen worden bekeken en aangepakt. Zo wordt het U-proces een levenswijze.

Scenario- en structuuropstellingen

In de rechterkant van de U gaat het om het vormgeven van de ideeën en inzichten die in de presencingfase, onder in de U, zijn ontstaan.

Omdat onze dagelijkse realiteit uit veel factoren bestaat en complex is, lijkt het lastig om de ideeën ‘zomaar’ te implementeren in deze realiteit.

Als individu is dit al lastig. In een organisatie, waar grotere groepen in beweging moeten komen en de impact van een verandering vaak meeromvattend is, lijkt het nóg lastiger.

Om de stap naar implementeren kleiner te maken, toetsen we eerst het effect dat het invoeren van een idee of inzicht heeft. Dit testen kan bijvoorbeeld met opstellingen.

Bij het toepassen van opstellingen maakt men ook gebruik van informatie van het wetende veld.

Hiermee verzamel je diepere informatie vanuit het gehele systeem.

Dat is waardevol als test van een prototype en helpt om een besluit te nemen over het daadwerkelijk invoeren van een prototype.

Opstellingen en het gehele U-proces      

Opstellingen stemmen af op een groter veld van weten. Representanten in een opstelling kunnen over informatie beschikken die zicht geeft op een groter geheel rondom een vraagstuk.

Welke processen hieraan ten grondslag liggen, is lastig aan te tonen.

Mogelijk zijn er verklaringen te geven vanuit de kwantumfysica.

Onderzoek naar de effecten van opstellingen levert interessante resultaten op (Hellinger, 2009; Weber, 2000; jurg, 2010).

Opstellingen vragen van de begeleider, de representanten en de vraagsteller om een houding die ook in de U gevraagd wordt

  • open geest: zien en erkennen wat er is, voorbij oordelen kijken;
  • open hart: insluiten van alles wat er is, liefde voor het geheel;
  • open wil: niet hoeven weten, durven afwachten, bescheiden zijn en tegelijk daadkrachtig zijn wanneer nodig.

Tijdens een opstelling ontstaat er altijd een moment van ‘wat nu?‘.

Dit is voor de begeleider goed te herkennen als het moment onder in de U, waarin alles is losgelaten en het wachten is op het moment dat iets nieuws zich aandient.

Zonder duwen, trekken en verwachten.

Dit moment verduren en erop vertrouwen dat ‘het veld’ weet wat er kan en nodig is, is een presence-ervaring bij uitstek.

En dan ontstaat er een beweging, vanuit de opstelling.

Steeds weer een magisch moment.

Opstellingen vragen om een professionele begeleiding door een daartoe opgeleide facilitator. Deze is bekend met systemisch werken volgens Hellinger, is in staat om een opstelling te ‘lezen’ vanuit de systemische principes en kan hierin interventies te doen.

Daarbij heeft de begeleider een innerlijke houding die Hellinger ‘het lege midden’ noemt.

Een houding die Scharmer ook beschrijft als hij aangeeft dat de U vraagt om de drie stemmen te leren herkennen en los te laten: oordeel, cynisme en angst.

Daarmee vullen en voelen Theory U en opstellingen elkaar mooi aan.

 

Opstellingen     

Uit de systeemtheorie is bekend dat elk systeem bestaat uit elementen en hun relatie tot elkaar.

Deze theorie verlaat het oorzaak-gevolgdenken en beschouwt het geheel in een circulaire samenhang.

Daarmee is de organisatie meer een levend organisme in plaats van een machine.

Het geheel is meer dan de som der delen.

In een organisatiesysteem zijn aanwezige elementen bijvoorbeeld: leidinggevenden van verschillende rangen, medewerkers, ondernemingsraad, staf.

Ook blijken geldschieters, opdrachtgevers of externe adviseurs onderdeel te zijn van het geheel en zij zijn belangrijk om in beeld te hebben, om de dynamiek in een organisatie te kunnen begrijpen.

Vanwege de complexiteit van het geheel is het niet makkelijk om prototypen van nieuwe ideeën simpelweg in de realiteit te implementeren.

Vandaar dat het nodig is betrokkenheid en eigenaarschap van alle stakeholders vanaf het begin van het U-proces te creëren.

Maar het is ook fijn om prototypen eerst te kunnen testen en informatie te verschaffen over effecten van beslissingen en ingrepen in de realiteit.

Met de methode opstellingen is het mogelijk om een vraag, de daarbij behorende systeemdynamiek en de mogelijke oplossingsrichting in de ruimte zichtbaar te maken.

Daarmee dienen opstellingen prima als test en onderzoek en een (eerste) vorm van prototypen.

Door het opstellen van de elementen krijgen we informatie van fenomenologische aard: dit is een holistische blik op de elementen en hun onderlinge relaties.

Daarbij geldt ook een emotionele benadering; lichaamservaring, gevoelens, intuïtie worden betrokken in de exploratie (Stam, 2004; Weber, 2000; Beerends, 2010; Jurg, 2010).

Scenario-opstellingen en structuuropstellingen

Bij scenario-opstellingen is het mogelijk het effect te testen van de diverse scenario’s op belangrijke elementen in het systeem. Hierna neem je deze informatie mee in het besluit welk scenario uit te voeren in de werkelijkheid.

Structuuropstellingen zijn opstellingen die uitgaan van de structuur van een vraagstuk, en niet van de inhoud. Binnen dat format bestaan er diverse soorten.

Hoe werken opstellingen?

Organisatieopstellingen zijn een doorontwikkeling van theorieën van onder meer Bert Hellinger (familieopstellingen) en Carl Gustav Jung (het collectief onbewuste).

Het blijkt mogelijk te zijn om mensen in een ruimte neer te zetten die mensen of thema’s uit een systeem representeren, waarbij deze representanten waarnemingen kunnen doen uit het systeem waarvoor ze zijn opgesteld, hoewel ze de mensen uit het systeem niet kennen.

In een opstelling staat de vraag van de inbrenger centraal.

De vraaginbrenger kiest representanten uit voor de gekozen items.

Vervolgens plaatst zij representanten intuïtief in de zaal waarde opstelling plaatsvindt.

Een opstelling toont op die manier een ruimtelijke weergave van een deel van het systeem.

Het maakt dynamieken die onbewust in een systeem spelen ruimtelijk inzichtelijk.

Representanten spelen niet iets na, hebben geen ‘rol’ en krijgen geen inhoudelijke instructie.

Zij nemen de energie van het systeem waar in hun lichaam.

Op aanwijzingen van de facilitator maken zij deze lichamelijk-emotionele waarnemingen kenbaar.

Representanten verstrekken daarmee informatie over hoe het aanvoelt op de positie waar ze op dat moment staan: de informatie die ze krijgen gaat over de relatie met andere elementen in het systeem.

Dit is informatie over de aard van de relatie en soms over welke positie beter zou kunnen zijn.

Opstellingen kunnen dienen als analyse-instrument, om informatie te verzamelen.

Daarnaast kan een opstelling een veranderinstrument zijn. Dit kan met het testen van diverse plaatsen voor elementen, het uitspreken van zinnen, het uitwisselen van onuitgesproken informatie via de ogen of letterlijke beweging van elementen (proceswerk).

Ten slotte kan een opstelling ook als ontwerpinstrument gebruikt worden; het toetsen van een product in een markt of de inrichting van een organisatie.

Als consultatie-instrument kan een opstelling van dienst zijn voor begeleiders om hun plek in het systeem te verhelderen. Wat is de beste plek voor mij in dit systeem? Welke ingangen zijn er en wat kan/mag ik hier doen?

Prototypen: Creatieve brainstorm

Prototypen: Creatieve brainstorm

Inleiding

Met creatief brainstormen in de fase van prototypen is het mogelijk om ‘out of the box’-manieren te vinden in een grotere groep, waarmee de ideeën en inzichten die uit het U-proces naar voren komen, vorm krijgen in de realiteit.

Daarbij wordt gebruikgemaakt van de collectieve wijsheid van de groep en voeden mensen elkaar met hun ideeën.

Wat vooral stimulerend werkt, is als de betrokkenen zelf de U hebben doorlopen en daarbij gevoeld hebben wat hun wensen en verlangens zijn. Deze inzichten kunnen ze meenemen in de brainstorm en dat kan de brainstorm een rijkere opbrengst geven, met een grotere kans dat er tot uitvoering wordt overgegaan vanuit intrinsieke motivatie.

Achtergrond van de creatieve brainstorm

De technieken die we hier beschrijven voor het brainstormen zijn ontwikkeld door het Centrum voor Ontwikkeling van Creatief Denken (COCD) uit België. Bijvoorbeeld bij het ontwikkelen van een reclamecampagne voor nieuwe producten maken consultants veel gebruik van deze technieken. Het is geschikt voor alle situaties die vragen om een hoog gehalte ‘out of the box’-denken.

Doel

Met een creatieve brainstorm is het mogelijk:

  • te brainstormen over het vertalen van de output van de seeing-, sensing- en presencingfase in concrete experimenten die vervolgens kunnen worden uitgevoerd;
  •  eigenaarschap bij het betrokken team te benutten of nog verder te creëren.

In de praktijk

De directeur van een bedrijf heeft een groep mensen gevraagd deel te nemen aan een brainstorm over de toekomst van zijn bedrijf. Voorafgaand aan de brainstorm hebben verschillende andere bijeenkomsten plaatsgevonden, waarin de stappen van de U doorlopen zijn. De centrale vraag is: hoe kunnen we met zo weinig mogelijk financiële middelen overleven, totdat we voorbij de break-even zijn?

De uitkomst van de brainstorm levert input op voor een prototype. De organisatie gaat experimenteren met het werken met studenten en vrijwilligers. Er worden leveranciers gevonden die maatwerk kunnen leveren (minder dure voorraden). De organisatie gaat produceren op basis van vraag en aanbod en gaat consumenten betrekken bij het helder krijgen van de vraag, waarbij de angst wordt losgelaten het te verliezen van concurrerende producten. Met deze prototypen gaat het bedrijf verder. Het levert vooral rust op om op een andere manier te werken en dat geeft balans om te doen wat er nodig is

Drie belemmeringen bij het doorlopen van de U

Drie belemmeringen bij het doorlopen van de U

Dit zijn de stemmen van:

  1. het oordeel
  2. het cynisme
  3. de angst.

Oordelen belemmeren het werkelijk luisteren en waarnemen. Oordelen kleuren de werkelijkheid en je gaat op zoek naar wat je verwacht te zien en te horen. Zo gaat iemand bij voorbaat al iedere verbondenheid uit de weg en is goede waarneming onmogelijk.

Cynisme ondermijnt het vertrouwen en het geloof in de mogelijkheid tot werkelijke vernieuwing. Cynisme wil tegenwerpen, gaat uit van frustraties in het verleden en kijkt naar belemmeringen en onmogelijkheden. Cynisme belemmert om nieuwe ideeën te horen en nieuwe dingen uit te proberen.

Angst belemmert het openstaan voor verandering. Vaak vanuit faalervaringen en de angst om te verliezen. Bijvoorbeeld voor het verliezen van controle, het bekende, liefde of zelfs het leven. Met angst wordt het onmogelijk om het vertrouwde los te laten, het niet te weten en je over te geven. In feite is het overwinnen van deze angst ten diepste het overwinnen van de angst voor de dood. Want als je die kunt loslaten, is er vertrouwen in de mogelijkheden van het leven (en daar voorbij). Er is immers niets te verliezen. Angst is met name belemmerend in de fase van presencing. Zowel om los te kunnen laten als om een nieuw inzicht te laten ontstaan (op te laten komen) is het van belang geen angst te ervaren. Angst vraagt om controle en controle creëert meestal meer van hetzelfde.

Het ombuigen van de belemmeringen

Het ombuigen van de belemmeringen

Om in de presencestaat te komen, is het nodig de belemmeringen om te buigen.

Een nieuwsgierige houding helpt om voorbij de oordelen te komen en interesse te tonen in de ander. Dit geeft een andere kwaliteit van interactie.

Zich laten raken en inleven is een vervanging voor cynisme. Hierdoor ontstaan echt contact, vertrouwen en nabijheid.

Moed kan de angst verdrijven. Het geeft kracht om angst in de ogen te kijken en los te laten. Het helpt om vrij te spreken en te handelen

Achterliggende wetenschap bij Theory U

Achterliggende wetenschap bij Theory U

De ideeën voor Theory U vinden ondersteuning bij natuurkundige ontdekkingen. Senge, Jaworski, Scharmer & Flowers hebben zich hier uitvoerig in verdiept, en geraakt door deze bevindingen hebben ze verder onderzoek gedaan naar hun U-model voor heuristische kennisontwikkeling. In hun boek Presence verwijzen ze naar wetenschappers als David Böhm en Masaru Emoto.

Bevindingen uit de natuurkunde en kwantumfrsica hebben te maken met de fenomenen tijd en ruimte.

Zo is er de ontdekking dat alles op deze wereld met elkaar in verbinding staat op moleculair (en kleiner) niveau. Een voorbeeld: als je twee deeltjes die bij elkaar horen van elkaar scheidt en op grote afstand van elkaar brengt, en de beweging in een van deze deeltjes door manipulatie omdraait, draait gelijktijdig de beweging in het andere deeltje ook om, zonder manipulatie van dit deeltje (Arthur, 2009).

Daarnaast blijkt tijd een construct te zijn van de mens.

Het is een oplossing om als mens te kunnen omgaan met het fenomeen van de zwaartekracht.

Deze zwaartekracht heeft namelijk de kracht van een grote versnelling (gemeten met onze evenwichtsorganen in de oren), terwijl wij met de ogen geen verplaatsing zien. Onze hersenen hebben het concept tijd nodig om deze discrepantie te kunnen oplossen.

Kortom: wat zijn eigenlijk tijd en ruimte?

Bestaan tijd en ruimte wel op de manier die wij elke dag ervaren?

Deze vragen liggen ten diepste onder het U-proces, waarin wij contact kunnen maken met méér dan het oog direct kan zien of het lichaam direct kan voelen (intuïtie) en waarin we de tijd kunnen vertragen of ‘naar voren kunnen halen’.

Werken met Theory U, voorwaarden en voorbereidingen

Werken met Theory U, voorwaarden en voorbereidingen

Er is altijd een aanleiding om met Theory U aan het werk te gaan.

  • complexe vragen:
    • aanhoudende verliesgevendheid
    • milieuproblematiek rondom productie
    • discriminatie
    • gebrek aan tolerantie in een wijk
    • toenemend aantal risico’s en fouten
    • omgaan met tekorten op de arbeidsmarkt
    • duurzame inzetbaarheid van mensen
  • gevonden aanpak geen of onvoldoende effect
  • crisissituatie

Vaak gaat het om kwesties waarvoor de oplossingen die al zijn bedacht niet volstaan, waardoor het vraagstuk blijft bestaan.

Vraagstelling + voorbeelden van goede vragen

Vraagstelling + voorbeelden van goede vragen

Het is de kunst om rond het knelpunt een positieve, toekomstgerichte, heldere vraag te formuleren.

Een vraag die de kern van de kwestie raakt en eenduidig te interpreteren is.

Werk als team samen welke aspecten aan de kwestie kleven en wat daarbij precies de vraag is.

Dat vraagt luisteren met een open instelling, pas de dialoog toe.

Vermijd waarom-vragen

Dit richt de energie op het verleden om een verklaring te vinden waarom iets is ontstaan. Daar ligt meestal niet de oplossing van de complexe vraag.

Anders was de oplossing allang gevonden en was het geen complexe vraag.

Gebruik in vragen liever woorden zoals:

  • wel
  • gewenste toestand (Waar wil je naartoe?)

Voorbeelden van energieke, heldere vragen

  • Hoe kunnen we het nieuwe werken implementeren, waarbij een omslag in het samenwerken en leiderschap vanuit vertrouwen centraal staan?
  • Wat is er nodig om onze producten duurzaam te produceren?
  • Hoe kunnen we vreedzaam samenleven in deze wijk?
  • Hoe kunnen wij na de fusie anticiperen op de verwachte groei, gebruikmakend van de aanwezige ideeën en talenten in de groep en tegelijk kwaliteit blijven leveren in de patiëntenzorg op onze spoedeisende hulp?
  • Wat kunnen we doen om het jarenlange patroon van structurele ontevredenheid, hoog verzuim en verloop, en klachten van klanten te doorbreken?
  • Hoe kunnen we met vijf zorginstellingen een aanbod creëren waarbij de vraag van de cliënt en zijn directe omgeving centraal staat?

Eigenaarschap bij de vraagsteller(s)

Eigenaarschap bij de vraagsteller(s)

Zorg ervoor dat de vraagsteller invloed kan uitoefenen op zaken die op de vraag betrekking hebben.

De vraagstellers voelen urgentie, hebben zelf belang, zien het collectieve belang en zijn bereid en gecommitteerd een bijdrage te leveren.

Een heldere ‘hoe’-vraag omschrijft meteen het doel van het traject: wat moet er opgelost zijn als dit klaar is?

Hierbij is het van belang de doelen nog uit te stellen. Het idee is juist open te onderzoeken wat zich aandient. Er is dus wel een horizon om naartoe te werken, zonder vast punt.

Samenstellen designteam

Samenstellen designteam

Richt bij aanvang een designteam in en werk gedurende het U-proces met hen samen.

De deelnemers vertegenwoordigen het gehele systeem.

Bepaal gezamenlijk:

  • Soort en frequentie bijeenkomsten
  • Omvang groepsbijeenkomsten
  • Wie zijn nodig
  • Wie faciliteert
  • Communicatie met de mensen die er niet bij waren?

Hierdoor ontstaat een doorleefd draagvlak van alle betrokkenen.

Criteria deelnemers Designteam

Criteria deelnemers Designteam

Betrek het hele systeem dat betrokken is om een echte verandering tot stand te brengen:

  • werkvloer
  • soms ook externe stakeholders  zoals klanten, toeleveranciers, financiers

Criteria die helpen om te beslissen wie moeten deelnemen:

  • A = Authority: wie heeft de autoriteit om te handelen, de beslissingsbevoegdheid?
  • R = Resources: wie beschikt over bronnen, zoals contacten, tijd en geld?
  • E = Expertise: wie heeft over dit issue de expertise?
  • I = Information: wie heeft informatie over het onderwerp die niemand anders heeft?
  • N = Need: voor wie is het nodig dat ze worden betrokken omdat ze zullen worden beïnvloed door de uitkomst?

Eigenaarschap hij de deelnemers

Eigenaarschap hij de deelnemers

Eigenaarschap betekent verantwoordelijkheid nemen vanuit een intrinsieke keuze om je in te zetten voor de zaak.

Dit geldt specifiek voor de vraagsteller, het designteam en alle deelnemers aan bijeenkomsten.

Door eigenaarschap ontstaat werkelijke verandering en een blijvende beweging. Zonder druk van de omgeving of sociaal wenselijk gedrag.

Stimuleer eigenaarschap door:

  • Mensen vanuit hun talenten en sterke punten mee te laten werken aan een uitdagend probleem
  • Mensen gezamenlijk te laten werken aan een project waarbij zij verantwoordelijk zijn voor het eindresultaat
  • Mensen oordeelloos waar te nemen, hen te accepteren zoals ze zijn
  • De dialoog te stimuleren zodat deelnemers oordeelloos naar elkaar te leren luisteren, bijvoorbeeld door niet meteen op elkaar te reageren, door elkaar vragen te stellen in plaats van de eigen mening of het eigen verhaal er meteen naast te zetten
  • belangen van betrokkenen serieus te nemen, ook als ze niet zo goed ‘uitkomt’
  • eerlijk en helder te zijn over de koers en verwachtingen vanuit management en aandeelhouders
  • mensen te leren zich op te stellen als een OEN: open, eerlijk en nieuwsgierig
  • mensen te betrekken bij alle benodigde taken en het ze zelf laten doen, ook als dit aanvankelijk meer tijd kost
  • initiatieven te belonen (en als het een niet-effectief initiatief is, het negatieve resultaat bespreken, het initiatief erkennen, actief luisteren naar de bedoeling en de intentie erkennen).

Innerlijke houding

Innerlijke houding

Het werken met Theory U is niet het nieuwe projectmatig werken, of een stappenplan naar snel en nieuw succes.

Het hele proces stoelt op een bepaalde houding, een manier van in het leven staan en naar het leven kijken.

Dat vraagt een bepaalde innerlijke houding, zowel van de deelnemers als van de begeleiders van een bijeenkomst. Van de begeleider vraagt het een houding die dienend is en tegelijk leidend is aan de groep.

Het U-proces gaat uit van doelstellingen en de resultaten liggen nog niet vast, zodat iedereen de verantwoordelijkheid kan nemen om creatief te zijn en zich te laten inspireren door het U-proces.

Dat vraag van de begeleider om de onzekerheid die dit met zich meebrengt te verduren.

De bedoelde innerlijke houding is te ontwikkelen door zelfreflectie. Vragen die hierover gaan, zijn:

  • Wie ben je wezenlijk?
  • Wat drijft je?
  • Waar word je geraakt en hoe?
  • Wat is het effect van jouw gedrag op anderen?
  • Hoe kijk je naar zaken, hoe projecteer je dingen op situaties en op anderen, wat zijn je schaduwkanten?
  • Werk je vanuit liefde (ga je uit van overvloed) of vanuit angst (ga je uit van schaarste)?
  • Wat heb je nodig om vanuit liefde te kunnen faciliteren?
  • Hoe kun je ook macht en schaduw innerlijk omarmen?

Scharmer stelt dergelijke vragen ook in zijn beschrijving van het U-proces:

  • Wie ben je?
  • Wat is je werk (missie)?

Met het jezelf bevragen van dergelijke fundamentele zaken creëer je ruimte waarin nieuwe zaken kunnen ontkiemen.

Authentiek zijn en handelen.

Werkelijk in contact staan met jezelf en anderen.

Dit is waar het ook bij Theory U over gaat en tegelijkertijd is het niet eenvoudig te ‘leven’.

Het is een proces, een weg die ieder op zijn eigen manier invult.

Het start bij de bereidheid dit aan te gaan.

Werken aan jezelf

Werken aan jezelf

  • Focus op een horizon en neem daar verantwoordelijkheid voor.
  • Experimenteer met stiltes en het effect hiervan.
  • Kijk eerlijk naar zaken die je buitensluit. Kun je buitengesloten zaken weer binnensluiten?
  • Wees je bewust van je eigen projecties en kijk hoe je die kunt herkaderen.
  • Poog in bijeenkomsten met anderen vooral te ‘zijn’, waardoor anderen meer ruimte hebben om te doen’.
  • Heb compassie met je mogelijke oordeel over mensen, om van daaruit het oordeel te kunnen loslaten en vrij in de groep te kunnen zijn.
  • Verontschuldig je oprecht voor fouten of het feit dat anderen zich beschadigd door je voelen.
  • Geef reflecties in de communicatie met anderen: in eigen woorden weergeven wat je de ander hoort zeggen en wat zijn gevoelens en behoeften zijn.
  • Uit je eigen behoeften en gevoelens congruent en wees benieuwd naar de behoeften van de ander. Erken dat ze er beide zijn en kunnen verschillen.
  • Wees helder en eerlijk

Beschikbare tijd

Beschikbare tijd

De stappen van de U vragen een innerlijke houding en een kwaliteit van communiceren.

Dat kan niet onder tijdsdruk.

Tegelijkertijd vragen de inzichten die naar voren komen om handelen en implementatie, waarmee betrokkenen liever niet lang wachten.

Dat betekent in de praktijk balanceren tussen beide aspecten.

In de bijeenkomsten moeten mensen gelegenheid hebben zich te uiten, daarbij bij voorkeur aangeven wat hen raakt in het verhaal waar het over gaat. Alleen als ze dat doen, ontvang je de verschillende perspectieven.

Naarmate mensen ergens emotioneler bij betrokken zijn, hebben ze meer tijd nodig om zich te uiten. Ze hebben tijd nodig om hun emoties te hanteren, voordat ze open staan om iets te horen.

Maak ruimte voor het experiment en praktijktoepassingen (prototypen).

Juist lang wachten of uitstel belemmert het doorlopen van de U.

Na een nieuw inzicht is de mogelijkheid om te handelen van groot belang.

Wees je bewust van bestaande processen en procedures die als hinderlijk worden ervaren.

Gemeenschappelijkheid bevorderen

Gemeenschappelijkheid bevorderen

Focus steeds op het collectief, de gemeenschappelijke:

  • vraag
  • waarnemingen
  • beelden en ideeën voor een oplossingsrichting.

Bevorder gemeenschappelijkheid door:

  • verschillen te benoemen: vaststellen over welke punten overeenstemming bestaat en over welke punten niet (meestal zijn er meer punten van overeenstemming dan punten van verschil, dat geeft een positieve energie)
  • helderheid te geven over waar iedereen staat en wat de punten van verschil zijn – en die mogen er zijn
  • vast te stellen i.p.v. voor anderen oplossen
  • samen met de deelnemers het ontwikkeldoel vast te stellen
  • de aandacht te richten op de (potentiële) toekomst

Introductieoefening: kennismaken met het U-proces

Introductieoefening: kennismaken met het U-proces

Ontwikkelaar: Otto Scharmer

Ervaar de essentie van het U-proces.

Doel

Doorloop als individu het U-proces ten aanzien van jouw eigen (groeps)thema. Hiermee ontdek je de bedoeling en mogelijkheden van het U-proces.

Aanpak

Start met een focus-, yoga-, meditatie- of ontspanningsoefening.

Lees de vragen rustig voor en geef voldoende tijd om te beantwoorden en houd tegelijk het tempo erin.

Zeg tegen deelnemers dat zij intuïtief gaan schrijven- zet je pen op papier, denk niet na en schrijf alles op wat in je opkomt.

 

Vragen

  1. Wat zijn in jouw professionele en persoonlijke omstandigheden momenteel de belangrijkste uitdagingen die je zou moeten aangaan en wat zijn de (zich al ontluikende) gebieden van mogelijkheden hiervoor?
  2. Welke vragen, als je ze beter zou onderzoeken, zouden je kunnen helpen je huidige situatie beter te adresseren, om je volgende stap te kunnen zetten in je persoonlijke en professionele reis?
  3. Wanneer voel je dat je hart zich opent? Waar houd je wezenlijk van?
  4. Stel je voor dat je snel vooruit zou kunnen spoelen naar de laatste momenten van je leven, naar het moment waarop het tijd voor je is dit leven te verlaten. Denk je eens in dat je op dat moment terugkijkt naar je eigen leven als een geheel. Wat zou je willen zien op dat moment? Hoe zou je willen dat de mensen die achterblijven zich jou herinneren?
  5. Laten we nu teruggaan naar je actuele situatie. Stel je eens voor dat je contact kunt maken met je hoogste of best mogelijke zelf, en dat je hieraan één vraag zou kunnen stellen waarop je een betekenisvol antwoord zou kunnen krijgen. Welke vraag zou jij stellen aan jouw hoogste, toekomstige zelf?
  6. Neem nu een pauze, verblijf in stilte, en luister diep naar het antwoord dat je toekomstige zelf jou wil geven. Blijf erbij en schrijf het dan op.
  7. Kristalliseer je visie en je intentie: welke visie heb je voor jezelf en je werk? Wat zijn sommige essentiële elementen van de toekomst die jij wilt creëren met je werk en je leven (persoonlijk, professioneel, sociaal)?
  8. Wat zou je moeten laten gaan om je visie in de realiteit te kunnen brengen?
  9. Waar in je leven van nu ervaar je de zaden en de vroege start van de toekomst die je wilt creëren?
  10. In de komende drie maanden: als je een prototype zou kunnen maken van een microkosmos van de toekomst, waarin je zou kunnen verkennen door te doen, hoe zou dat eruitzien?
  11. Wie zijn de kernpartners en helpers die je kunnen helpen het in de realiteit te brengen? En die je kunnen steunen in je hoogste toekomstige intentie?
  12. Als jij je committeert aan het in de realiteit brengen van je intentie, welke praktische eerste stappen zou je zetten in de eerste drie tot zeven dagen?

 

Reflectie

Laat de groep in tweetallen kort uitwisselen om woorden te geven aan deze ervaring. Hierna inventariseer je op een flap kort woorden die de kwaliteit van de ervaring weergeven. Onderstreep de woorden die generiek zijn en die het collectief herkent om mee verder te gaan naar een volgende stap.

De oefening levert een beeld op van het doorlopen van fasen in de U en de innerlijke houding die daarbij nodig is.

Door de vragen te beantwoorden worden vraagstukken helderder, voelen mensen hun werkelijke passie en krijgen zij ideeën over de gebieden waarin zij zouden kunnen bewegen om zich te ontwikkelen.

De oefening eindigt in concrete stappen, die mensen stimuleren tot actie over te gaan en te durven experimenteren (protoypen).

Deel 8

Oefenen met Theory U

bron: Organisatieontwikkeling met Theory U

Introductieoefening: kennismaken met het U-proces

Introductieoefening: kennismaken met het U-proces

Ontwikkelaar: Otto Scharmer

Ervaar de essentie van het U-proces.

Doel

Doorloop als individu het U-proces ten aanzien van jouw eigen (groeps)thema. Hiermee ontdek je de bedoeling en mogelijkheden van het U-proces.

Aanpak

Start met een focus-, yoga-, meditatie- of ontspanningsoefening.

Lees de vragen rustig voor en geef voldoende tijd om te beantwoorden en houd tegelijk het tempo erin.

Zeg tegen deelnemers dat zij intuïtief gaan schrijven- zet je pen op papier, denk niet na en schrijf alles op wat in je opkomt.

 

Vragen

  1. Wat zijn in jouw professionele en persoonlijke omstandigheden momenteel de belangrijkste uitdagingen die je zou moeten aangaan en wat zijn de (zich al ontluikende) gebieden van mogelijkheden hiervoor?
  2. Welke vragen, als je ze beter zou onderzoeken, zouden je kunnen helpen je huidige situatie beter te adresseren, om je volgende stap te kunnen zetten in je persoonlijke en professionele reis?
  3. Wanneer voel je dat je hart zich opent? Waar houd je wezenlijk van?
  4. Stel je voor dat je snel vooruit zou kunnen spoelen naar de laatste momenten van je leven, naar het moment waarop het tijd voor je is dit leven te verlaten. Denk je eens in dat je op dat moment terugkijkt naar je eigen leven als een geheel. Wat zou je willen zien op dat moment? Hoe zou je willen dat de mensen die achterblijven zich jou herinneren?
  5. Laten we nu teruggaan naar je actuele situatie. Stel je eens voor dat je contact kunt maken met je hoogste of best mogelijke zelf, en dat je hieraan één vraag zou kunnen stellen waarop je een betekenisvol antwoord zou kunnen krijgen. Welke vraag zou jij stellen aan jouw hoogste, toekomstige zelf?
  6. Neem nu een pauze, verblijf in stilte, en luister diep naar het antwoord dat je toekomstige zelf jou wil geven. Blijf erbij en schrijf het dan op.
  7. Kristalliseer je visie en je intentie: welke visie heb je voor jezelf en je werk? Wat zijn sommige essentiële elementen van de toekomst die jij wilt creëren met je werk en je leven (persoonlijk, professioneel, sociaal)?
  8. Wat zou je moeten laten gaan om je visie in de realiteit te kunnen brengen?
  9. Waar in je leven van nu ervaar je de zaden en de vroege start van de toekomst die je wilt creëren?
  10. In de komende drie maanden: als je een prototype zou kunnen maken van een microkosmos van de toekomst, waarin je zou kunnen verkennen door te doen, hoe zou dat eruitzien?
  11. Wie zijn de kernpartners en helpers die je kunnen helpen het in de realiteit te brengen? En die je kunnen steunen in je hoogste toekomstige intentie?
  12. Als jij je committeert aan het in de realiteit brengen van je intentie, welke praktische eerste stappen zou je zetten in de eerste drie tot zeven dagen?

 

Reflectie

Laat de groep in tweetallen kort uitwisselen om woorden te geven aan deze ervaring. Hierna inventariseer je op een flap kort woorden die de kwaliteit van de ervaring weergeven. Onderstreep de woorden die generiek zijn en die het collectief herkent om mee verder te gaan naar een volgende stap.

De oefening levert een beeld op van het doorlopen van fasen in de U en de innerlijke houding die daarbij nodig is.

Door de vragen te beantwoorden worden vraagstukken helderder, voelen mensen hun werkelijke passie en krijgen zij ideeën over de gebieden waarin zij zouden kunnen bewegen om zich te ontwikkelen.

De oefening eindigt in concrete stappen, die mensen stimuleren tot actie over te gaan en te durven experimenteren (protoypen).

Seeing oefening: Het maken van groepsafspraken

Seeing oefening: Het maken van groepsafspraken

Leg het doel en de werkwijze van de oefening kort uit.

In de oefening is het de bedoeling dat de groep zelf afspraken maakt om verbindend, wij-gericht te communiceren. Hiermee hebben de afspraken betekenis voor de groep en nemen de groepsleden eigenaarschap over hun eigen afspraken. Hieronder geven we enkele voorbeelden van afspraken. Nodig deelnemers uit elkaar gaandeweg de oefening feedback te geven op gedrag dat deelnemers laten zien in het hier en nu; is het conform of juist in tegenspraak met de al besproken afspraken?

Voorbeelden van afspraken

  1. Gebruik ik-taal, spreek vanuit je eigen ervaring/gevoel en vermijd genaralisaties.
  2. We zijn allemaal even verantwoordelijk voor het proces én de opbrengst van deze bijeenkomst
  3. Respecteer vertrouwen.
  4. Laat stiltes bestaan.
  5. Sta in verbinding met zowel jezelf als anderen.
  6. Communiceer authentiek en integer, interacties met anderen zijn integer en respectvol.
  7. Deal met moeilijke zaken (hier en nu).
  8. Verwelkom en bevestig diversiteit.
  9. Balanceer tussen vasthouden en loslaten.
  10. Laat mentale modellen los, wees nieuwsgierig en onderzoekend.
  11. Extraverten spreken minder dan ze gewend zijn, introverten spreken juist meer dan gebruikelijk.
  12. We zijn één: weersta het verbinden met subgroepen versus de hele groep.

Voorbeelden van interventies bij het bespreken van de afspraken in de groep

  • ‘Het valt me opdat je spreekt in je-taal, bijvoorbeeld: Je moet dan niet … Zou je het vanuit jezelf kunnen zeggen? Bijvoorbeeld: Ik vind het lastig om dan ….
  • ‘Het lijkt erop dat je dit invult voor de groep en generaliseert als je zegt: We luisteren hier nooit naar elkaar. Zou je in plaats daarvan een verzoek of wens kunnen formuleren? Of: zou je kunnen zeggen wat jij verstaat onder niet luisteren en kunnen vertellen wat het effect van niet luisteren is op jou?’
  • ‘We hadden het in de groep over .. en jij begint nu over … Ik nodig je uit om een ander moment te vinden om dit punt in te brengen, dat meer geschikt is.’
  • ‘Ik zie je wegkijken en met je gezicht trekken als de anderen spreken. Ik weet niet goed wat je daarmee wilt zeggen en het effect op mij is dat ik er onrustig van word. Ik wil je uitnodigen je gedachten hardop te uiten.
  • ‘je geeft nu een analyse over hoe het bij jullie op de afdeling gaat en bent al langere tijd aan het woord. Kun je jouw ervaring geven en contact houden met de anderen om de lengte van je boodschap op hen af te stemmen?’
  • ‘je reageert op wat anderen zeggen met je eigen mening. Lukt het je ook om eerst wat vragen te stellen om de ander beter te begrijpen, of in te gaan op wat diegene zegt?

Resultaat

Met deze oefening worden deelnemers zich bewust van voorwaarden voor hun gedrag om een community te bouwen. Ze bespreken de achtergrond en effecten van elke afspraak en maken ze daarmee eigen. Hiermee zijn direct afspraken ontstaan voor de interactie in de groep. De deelnemers leren meteen feedback ontvangen op hun communicatie hier en nu in relatie tot de afspraken. Hiermee ontstaat een open leerhouding voor de volgende stappen die zij gaan zetten.

Seeing oefening: Inventariseer voorwaarden voor verbindende communicatie

Seeing oefening: Inventariseer voorwaarden voor verbindende communicatie

Vraag de deelnemers de ogen te sluiten en zich te concentreren en geef de volgende instructie:

  • Voel je voeten op de grond, de spieren van je billen en je bekken op de stoel, je rug tegen de leuning. Richt je kruin naar het plafond en maak jezelf lang.
  • Word je bewust van je adem.
  • Denk terug aan je ‘beste communicatie ooit‘.
  • Waar was je? Met wie? Wat was er zo fijn aan deze communicatie? Wat was de kwaliteit van het contact? Hoe voelde je je? Hoe voelde de ander zich? Wat deden jullie waardoor het de beste communicatie ooit was? Hoe namen jullie elkaar waar? Hoe spraken jullie? Hoe luisterden jullie? Hoe was het non-verbaal (houding, kijken etcetera)?
  • Ga terug in die toestand van toen. Voel nu: vanuit welke innerlijke plek handel je? Blijf bij deze innerlijke plek in de gesprekken die je hierna in deze bijeenkomst voert.
  • Wissel in tweetallen uit
  • Wat betekent het communiceren vanuit deze innerlijke houding voor de wijze van waarnemen en luisteren? Wat betekent het voor de wijze van spreken? Hoe kun je dit bewust gebruiken in gesprekken en anderen uitnodigen het ook zo te doen?

Door deze oefening worden de deelnemers zich bewust van communicatie waarin werkelijk contact ontstaat. Ze leren welke voorwaarden hieraan verbonden zijn en wisselen dit met elkaar uit. Ze voelen in hun lichaam als het ware een ‘anker’ voor de houding van waaruit een werkelijk contact ontstaat. Hiermee leren ze dat je kunt kiezen voor een andere communicatie en dat je hiermee anderen kunt verleiden ook echt contact te gaan maken

Seeing oefening: Gewaarworden (1)

Seeing oefening: Gewaarworden (1)

Geef de volgende instructie met rustige stem:

Staar voor je uit, zonder echt naar iets te kijken. je ogen zijn ‘uit focus’.

  • Ervaar jezelf zoals je hier nu zit, zonder je aandacht specifiek ergens op te richten.
  • Ervaar alle fragmenten die het totaal van dit moment omvatten. Jezelf en de omgeving. Je adem, je bekken op de stoel, je voeten plat op de grond, de ruimte om je heen, geluiden om je heen, gedachten die door je heen gaan.
  • Wees je bewust van het gevoel dat je daarbij hebt.
  • Wees je bewust van je gedachten. Is er een impuls om ‘hier iets van te vinden’?
  • Is er een impuls om ‘hier iets aan te veranderen’? Een impuls om iets te gaan doen? Bijvoorbeeld je anders te willen/moeten voelen.
  • Is het zo dat je krampachtig probeert niet meer te denken?
  • Is er de impuls met deze oefening te stoppen?
  • Word de impulsen gewaar en geef er niet aan toe. Laat ze komen en gaan. Zoals wolken die voorbij drijven. Kijk wat dit dan weer oproept aan denken en voelen.
  • Laat ook dat weer gaan.

 

Resultaat

Door regelmatig deze oefening te doen kan het eigen waarnemen waargenomen worden. Er ontstaat een innerlijke houding die zich richt op: dit is wat het is. Zonder het goed of fout te doen. Alleen gewaarworden.

Seeing oefening: Gewaarworden (2)

Seeing oefening: Gewaarworden (2)

Breid variant 1 uit door rond te lopen (binnen of buiten) en alle zintuigen gelijktijdig te betrekken in je waarneming: wat hoor ik, wat ruik ik, wat proef ik, wat voel ik, wat zie ik?

Let daarbij op het volgende: zodra er een gedachte of gevoel komt, neem je het waar vanuit de volgende formulering: er is boosheid, er is verdriet, er is angst in plaats van: ik ben …

Daarmee onthecht je de gevoelens van jezelf.

Ook bij gedachten kun je dit doen: er wordt … gedacht, er wordt …. gedaan, er wordt…. Gevoeld / geroken / gehoord.

Reflecteer achteraf wat dit je opleverde. Ervaar de verschillen met variant 1′. Bepaal hoe je deze waarnemerspositie zou kunnen inbouwen in het dagelijks leven.

Resultaat

Met deze oefening neem letterlijk afstand van de eigen gedachten en gevoelens. Zo ontstaat letterlijk een positie van de waarnemer, ook naar de eigen waarneming.

De waarnemerspositie innemen

Zoek een rustige plek en ga comfortabel zitten. Voeten plat op de grond, kruin naar het plafond en maak je lang. Registreer een tijdje je adem.

Lees nu deel 1 en voer dit uit. Ga daarna pas verder met deel 2.

Deel 1

Kijk rond en neem alles in de omgeving in je op. De lamp, de stoel, de kast, de muur, het raam, de boom, de tikkende klok et cetera. Zie de dingen en hoor de geluiden. Voel de stoel, vloer, de rugleuning en voel de kleding die je aanhebt. Neem waar wat je ruikt en proeft. Neem hier 5 á 10 minuten de tijd voor.

Deel 2

Herhaal deel 1 van de oefening, nadat je heel bewust een ‘waarnemer’ achter je ogen plaatst (in een ruimte of kamertje in je hoofd). Zet voor de geluiden ook een waarnemer achter je oren (je kunt als je dit gelijktijdig lastig vindt, deze oefening ook in twee delen doen). Je kunt achter elk zintuig een fictieve waarnemer plaatsen. Neem de omgeving opnieuw waar, maar nu vanuit de waarnemer achter je ogen, oren et cetera. Doe dit 5 à 10 minuten. Probeer hierdoor met meer verbinding en vrijer waar te nemen.

Neem na afloop de tijd om de verschillen voor jezelf te noteren. Wat levert dit je op in het kader van aandachtig waarnemen?

In een groep: wissel ervaringen uit. Let er daarbij op dat je niet op elkaars ervaringen ingaat (discussie, aanvullen, bevragen), maar elkaar alleen aanhoort.

Resultaat

Er ontstaat een bewustwording van de eigen manier van waarnemen en de mogelijkheid dit los te koppelen van denken en oordelen. Bij het oefenen in een groep oefent de groep ook al met elementen van dialoog.

Open luisteren naar een gedicht, verhaal of muziek

Zoek een mooi gedicht of kort verhaal of een sfeervol muziekstuk passend bij het thema van de bijeenkomst of het project. Vraag deelnemers even bewust contact te maken met hun lichaam en de stoel waar ze op zitten. Vraag deelnemers te luisteren en elke gedachte of associatie die dit oproept weer los te laten en voorbij te laten gaan. Vraag ze de woorden en klanken als het ware te proeven en zich te laten verrassen door alles wat het oproept aan gedachten en emoties, zonder zich daaraan te verbinden. Het is ook mogelijk om na afloop de ervaringen uit te wisselen door de deelnemers één woord te laten noemen.

Resultaat            

Er ontstaat bewustwording van de eigen manier van luisteren en de mogelijkheid dit los te koppelen van denken en oordelen. De oefening geeft een andere sfeer en kwaliteit van de interactie daarna.

Voorbeeldgedicht ten behoeve van ‘open luisteren’

Levensweg

Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen

is er één die jij te gaan hebt.

Die ene is voor jou. Die ene slechts.

En of je wilt of niet, die weg heb jij te gaan.

De keuze is dus niet de weg, want die koos jou.

De keuze is de wijze hoe die weg te gaan.

Met onwil om de kuilen en de stenen.

Met verzet omdat de zon een weg

die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan.

Of met de wil om aan het einde van de weg

milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin.

De weg koos jou. Ben jij bereid te gaan?

[Naar Hammerskjöld]

Seeing oefening: De waarnemerspositie innemen

Seeing oefening: De waarnemerspositie innemen

Beschrijving

Zoek een rustige plek en ga comfortabel zitten. Voeten plat op de grond, kruin naar het plafond en maak je lang. Registreer een tijdje je adem. Lees eerst deel 1 en voer dit uit. Ga daarna pas verder met deel 2.

Deel 1

Kijk rond en neem alles in de omgeving in je op. De lamp, de stoel, de kast, de muur, het raam, de boom, de tikkende klok et cetera. Zie de dingen en hoor de geluiden. Voel de stoel, vloer, de rugleuning en voel de kleding die je aanhebt. Neem waar wat je ruikt en proeft. Neem hier 5 à 10 minuten de tijd voor.

Deel 2

Herhaal deel 1 van de oefening, nadat je heel bewust een ‘waarnemer’ achter je ogen plaatst (in een ruimte of kamertje in je hoofd). Zet voor de geluiden ook een waarnemer achter je oren (je kunt als je dit gelijktijdig lastig vindt, deze oefening ook in twee delen doen). Je kunt achter elk zintuig een fictieve waarnemer plaatsen. Neem de omgeving opnieuw waar, maar nu vanuit de waarnemer achter je ogen, oren et cetera. Doe dit weer 5 à 10 minuten. Probeer hierdoor met meer verbinding en vrijer waar te nemen.

Neem na afloop de tijd om de verschillen voor jezelf te noteren. Wat levert dit je op in het kader van aandachtig waarnemen? In een groep: wissel ervaringen uit. Let er daarbij op dat je niet op elkaars ervaringen ingaat (discussie, aanvullen, bevragen), maar elkaar alleen aanhoort.

Resultaat

Er ontstaat een bewustwording van de eigen manier van waarnemen en de mogelijkheid dit los te koppelen van denken en oordelen. Bij het oefenen in een groep oefent de groep ook al met elementen van dialoog (zie werkvorm Sensing: dialoog

Seeing oefening: Open luisteren naar een gedicht, verhaal of muziek

Seeing oefening: Open luisteren naar een gedicht, verhaal of muziek

Beschrijving

Zoek een mooi gedicht of kort verhaal of een sfeervol muziekstuk passend bij het thema van de bijeenkomst of het project. Vraag deelnemers even bewust contact te maken met hun lichaam en de stoel waar ze op zitten. Vraag deelnemers te luisteren en elke gedachte of associatie die dit oproept weer los te laten en voorbij te laten gaan. Vraag ze de woorden en klanken als het ware te ‘proeven’ en zich te laten verrassen door alles wat het oproept aan gedachten en emoties, zonder zich daaraan te verbinden. Het is ook mogelijk om na afloop de ervaringen uit te wisselen door de deelnemers één woord te laten noemen.

Resultaat

Er ontstaat bewustwording van de eigen manier van luisteren en de mogelijkheid dit los te koppelen van denken en oordelen. De oefening geeft een andere sfeer en kwaliteit van de interactie daarna.

Gedicht ten behoeve van ‘open luisteren’

Levensweg

Vele wegen kent het leven, maar van al die wegen

is er één die jij te gaan hebt.

Die ene is voor jou. Die ene slechts.

En of je wilt of niet, die weg heb jij te gaan.

De keuze is dus niet de weg, want die koos jou.

De keuze is de wijze hoe die weg te gaan.

Met onwil om de kuilen en de stenen.

Met verzet omdat de zon een weg

die door ravijnen gaat, haast niet bereiken kan.

Of met de wil om aan het einde van de weg

milder te zijn, en wijzer, dan aan het begin.

De weg koos jou. Ben jij bereid te gaan?

Naar Hammerskjöld (Stolp, 2004)

Seeing oefening: Future Search

Seeing oefening: Future Search

Beschrijving

Een Future  Search beslaat meestal vier of vijf sessies van  elk een dagdeel. Elk dagdeel beslaat een stap van de methode. Soms  passen twee stappen  in één  dagdeel.

Stap 1: Breng het  verleden in beeld

Iedereen maakt een tijdlijn met voor hen belangrijke  gebeurtenissen in de wereld, hun eigen leven, en de geschiedenis  van het vraagstuk dat centraal  staat. Deze tijdlijnen worden gedeeld in kleine groepen.  Iedereen  vertelt aan  elkaar zijn  verhaal  aan de hand van de tijdlijn en  de implicaties daarvan voor zijn bijdrage aan het vraagstuk en  de  bijeenkomst.

Stap 2: Breng het heden in  beeld

De  hele groep maakt een mindmap van  trends die  gezien worden rondom het vraagstuk (ook externe  invloeden) en  stelt gezamenlijk vast welke trends  het meest invloed  hebben op het vraagstuk.

Stap 3: Breng het heden in beeld (vervolg)

verschillende stakeholders gaan  samen in groepen en  bespreken daar wat  zij nu al doen ten aanzien van bepaalde trends en wat zij in de toekomst  daarin anders zouden willen doen.

Daarna presenteren  de verschillende groepen aan  elkaar waar zij trots  op zijn  en  spijt van hebben in hun handelen  tot  nu toe  met betrekking tot het vraagstuk.

Stap 4: Schetsen van de ideale gedroomde  toekomst

Er worden weer nieuwe groepen gevormd, die gezamenlijk bespreken welke gedroomde toekomst  zij zien. Zij praten  daarover alsof deze toekomst er  nu al is.

Daarna kijkt de groep  welke gemeenschappelijke basis, belangen en uitgangspunten  zij zien voor de  hele  groep (ook andere  subgroepen dus). Deze worden genoteerd.

Stap 5: Acties plannen op basis van gemeenschappelijke  belangen

De volledige  groep  gaat in dialoog (zie de werkvorm  over de dialoog). Daarin  stellen  zij  de  gemeenschappelijke basis en  belangen  van  de hele groep vast.

Hierna bespreekt de  groep  welke acties  zij willen ondernemen en  mensen verbinden zich aan deze initiatieven.  Hierover  worden afspraken gemaakt.

Sensing oefening: Dialoogcirkel

Sensing oefening: Dialoogcirkel

Er zijn verschillende vormen van dialoog. Deze werkvorm staat bekend als ‘dialoogcirkel’. Tijdens een dialoog vraagt de host alle aanwezigen eigenaarschap te nemen voor het vraagstuk: alle aanwezigen oefenen invloed uit op de kwaliteit van de aanpak.

Alle aanwezigen worden binnengesloten: iedereen doet mee dragen bij.

Een dialoog kan zich ontplooien als openheid de basisattitude van de deelnemers is. Openheid betekent in dit verband de uitnodiging aan deelnemers om:

  • met nieuwe ogen naar zichzelf, de anderen en de wereld te kijken
  • bestaande meningen en oordelen op te schorten
  • af te zien van het behalen van het eigen gelijk, ten dienste van het collectief
  • te leven met vragen
  • in contact te blijven, juist bij teleurstellingen.

In een dialoogcirkel is het de bedoeling om:

  • te vertragen
  • open te spreken
  • open te luisteren
  • te onderzoeken
  • te suspenderen (uitstellen van praten)
  • uit te gaan van gelijkwaardigheid
  • te includeren (insluiten)
  • anderen te respecteren
  • te co-creëren
  • samen te zijn
  • te verbinden.

 

Open spreken

Deelnemers brengen bij voorkeur ervaringen in het hier en nu in. Over wat hen raakt in het hier en nu. Deelnemers kunnen dromen, ambities, persoonlijke waarden inbrengen, maar ook juist zaken die hen belemmeren om in het hier en nu open te spreken. Dat alles komt de kwaliteit van de dialoog ten goede.

Open luisteren

Een luisterende houding, toegewend naar de ander.

Open luisteren is het trachten te luisteren naar de ander vanuit de ander luisteren vanuit een houding die gericht is op de vraag: wat zijn de gevoelens en behoeften van de ander die maken dat zij zegt wat zij zegt? Open luisteren kan ook worden toegepast op de dialooggroep als geheel. Dan gaat het om het luisteren naar bijvoorbeeld de sfeer, naar wat niet gezegd wordt en naar kiemen van een mogelijke toekomst.

Intenties

Een dialoog kan worden ingezet met verschillende intenties:

  • de aanleiding voor een verandering
  • de diagnose van een situatie
  • een veranderstrategie
  • interventiekeuzes
  • communicatie tussen teamleden
  • de samenwerking
  • persoonlijke verdieping van de deelnemers

Intenties geven houvast bij het verloop van de dialoog: de intentie van een dialoog is ook de meetlat voor de dialoog: zijn we nog op de goede weg?

Gedeelde intenties vormen daarmee een resultaatgerichte basis van een dialoog. Tegelijkertijd moet er genoeg ruimte zijn voor de deelnemers om te kunnen zoeken naar de eigen manier van dialoog voeren en om met de intentie aan het werk te zijn.

Kwaliteit

Een dialoog wint aan kwaliteit als de deelnemers uitgaan van het vertrouwen dat een dialoog leidt tot waardevolle resultaten, ook als het moeilijk wordt.

Moeilijk betekent bijvoorbeeld dat de uitkomst van de dialoog nog niet duidelijk is en ook niet hoe de deelnemers die gaan bereiken.

Een uitgangspunt van dialoog is dat de winst van het voeren van een dialoog zit in daar waar het individuele en collectieve belang samenkomen. Ofwel: waarde ontplooiing van het individu en van het geheel elkaar versterken.

Verloop van een dialoogsessie

De dialoog wordt begeleid door een host. De host is iemand die ervaring heeft in het begeleiden van dialoogsessies. Als iemand uit de groep dat zelf kan, is het prima om het door die persoon te laten faciliteren. Als dat niet het geval is, is het wenselijk de dialoog door een externe host te laten faciliteren. Deze bewaakt de tijd en het naleven van de regels.

In het midden van de ruimte liggen kaarsen, bellen en een steen of een stok (bij voorkeur een voorwerp van natuurlijk materiaal). Zodra de dialoog start, vraagt de host wie de kaarsen wil aansteken. De kaarsen zijn bedoeld als onderdeel van een ritueel, om daarmee het begin en het einde van de dialoog te markeren.

De bellen zijn een hulpmiddel om uitdrukking te geven aan het eigenaarschap dat alle deelnemers hebben voor het naleven van de regels. Als een deelnemer iemand wil attenderen op de metaprincipes of een praktische richtlijn, kan zij de bellen klingelen en aangeven waar ze graag aandacht voor wil.

De steen (of stok) is bedoeld om te faciliteren dat steeds één deelnemer tegelijk aan het woord is: de persoon die de steen in handen heeft. Het in de hand nemen van de steen is in de dialoog een keuze; mensen kiezen ervoor deel te nemen aan de dialoog of ze kiezen er bewust voor de steen voorbij te laten gaan zonder iets in te brengen.

Een dialoog verloopt in drie ronden

  1. Check-in: hoe zit iedereen erbij, wat leeft er nu in ieder?
  2. Dialoogronde met de steen: alleen degene die de steen heeft, praat, bij voorkeur gericht naar het midden, niet naar de andere deelnemers.
  3. Check-out: is er wat bereikt, wat dan?

Voordat de dialoog start, kan de host een lichaamsscan doen, om bij te dragen aan het in het hier en nu zijn van iedereen. Bij de lichaamsscan helpt de host de groep zich te concentreren, door in rustig tempo uit te spreken: hoe voelt je kruin, hoe voelt je gezicht, je nek, je rug, je armen, je handen, je vingers, je borst, je buik, je billen, je benen, je voeten, je tenen?

Met hetzelfde doel kan een muziekstuk worden gedraaid: iedereen is stil en het samen naar muziek luisteren brengt mensen in een andere stemming.

 

Praktische richtlijnen voor de dialoog

  • Spreek open en persoonlijk.
  • Luister met al je aandacht
  • Heb respect voor alles wat er is.
  • Parkeer of onderzoek je oordelen of aannames.
  • Spreek zo veel mogelijk vanuit je ervaring in het nu (ik-taal).
  • Spreek genoeg: niet meer en niet minder.

 

Resultaat

Dat wat een dialoog oplevert, ligt niet op voorhand vast.

Het leidt in ieder geval tot vertraging van het uitwisselen, wat vaak een gevoel van ruimte aan de deelnemers geeft.

Het uitstellen van reageren op de inbreng van een ander leidt tot meer empathie tussen de deelnemers.

Dat draagt weer bij aan een meer onderzoekende houding over de inhoud van de dialoog.

Uiteindelijk geeft een dialoog vaak inzichten die niet snel ontstaan bij een gewoon gesprek.

Deze inzichten vormen de basis om verder te werken aan het complexe vraagstuk dat centraal staat.

Sensing oefening: Stiltewandeling

Sensing oefening: Stiltewandeling

Beschrijving

Maak een rondje van  ongeveer 45  minuten in tweetallen. Loop een halfuur met zijn tweeën in stilte door  de natuur. Blijf met  je  aandacht bij jezelf en gebruik alle  zintuigen en observeer de omgeving  en  jezelf. Laat gedachten  komen en gaan  en vermijd het ‘denken over’ wat je  ervaart  (laat oordelen los).  Doe deze  oefening eventueel  op blote  voeten om intenser te kunnen waarnemen.  Loop  een kwartier, waarin je  uitwisselt  wat  je ervaren hebt. Spreek  vanuit jezelf (ik-taal). Luister en voel/ervaar wat de  ander  zegt, zonder hierop  in te gaan.  Wissel alleen  uit  en kijk of er nog  ‘iets  gezegd wil worden’.

Resultaat

Een goede opwarmer om vanuit sensing ook in  de presencestaat te  komen  en daarmee middels dialoog  te verbinden. Het  resultaat kan ook  nieuwe  inzichten geven, die je na afloop in  de groep op  een flap verzamelt.

Sensing oefening: Natuurervaring

Sensing oefening: Natuurervaring

Beschrijving

Iedereen kiest van tevoren een plek in een  natuurgebied (verdelen op de kaart  van het gebied, voldoende  ruimte voor elk individu). Bijvoorbeeld vijf  personen per 250 vierkante  meter. De groep  loopt er in stilte naartoe, zonder horloges, met wat drinken en  eten. De opdracht is dat iedereen minimaal  tweeëneenhalf  en  maximaal vier uur (tevoren vaststellen) in stilte en  alleen  op de afgesproken plek blijft.  Je mag daar zitten, liggen, bewegen en  dit afwisselen. Je voelt zelf wat past. Je blijft  uit de  buurt  van anderen  die daar bewegen en er is geen contact. Mediteren of andere  oefeningen zijn prima. Zet  alle  zintuigen open en  maak contact  met jezelf en de omgeving.

Na het verstrijken van  de  tijd komt de leider van  de  groep  iedereen  halen, door langs alle  afgesproken  plaatsen  te lopen. Iedereen volgt de groep die langzaam ontstaat  weer, in stilte. Iedereen gaat in een  kring zitten (op stoelen  of  op de grond). De  leider  verbreekt als eerste de stilte. Iedereen mag  om de beurt de ervaring delen. Wie spreekt staat op  en gaat weer zitten als hij klaar is. Iedereen luistert en voelt/ervaart. Niemand reageert op elkaar.

Resultaat

Na afloop van deze oefening is er  een andere kwaliteit van  contact (met  zichzelf en de ander). De  oefening geeft vanuit  sensing ook  al een vorm  van presencing en levert inzichten en  ideeën op. In  een groep ontstaat de ervaring van het gaan functioneren als één intellect.

Sensing oefening: Natuurcollage

Sensing oefening: Natuurcollage

Beschrijving

Deelnemers gaan individueel de  natuur in. Iedereen loopt in  stilte  en er  is geen contact. Iedereen heeft een tasje mee.  Iedereen zit/loopt  15 minuten  met als focus het vraagstuk dat er ligt. Daarna zoekt iedereen  15 minuten spullen  uit de natuur, die daar zo te vinden zijn en los liggen  (het is niet  de bedoeling planten los te  maken en dergelijke) en  die ze  associëren  met het vraagstuk.  Na  terugkomst  worden  alle spullen  op een tafel verzameld en  maakt de groep (4 à 5 personen per  collage) een collage van  de spullen; daarbij  werken zij samen  door hardop te vertellen wat zij denken/doen.  Anderen sluiten daarop  aan. De collages  worden opgehangen en  in stilte bekeken.  Vervolgens worden  inzichten besproken in dialoog.

Resultaat

Dit  is een oefening om in de sensing- en presencingfase te doen  en daarop aansluitend direct  te  ‘crystallizen’ op  een creatieve  manier. De oefening levert metaforen  en ideeën  op  en verbindt deze met  elkaar  in een creatieve  uiting, die weer nieuwe ideeën kan opleveren.

Natuur  of een groene omgeving?

Wat is  natuur? Mooie  en rustige plekken in Nederland,  het vraagt soms  even zoeken. Met natuur bedoelen we  in deze werkvorm  het proces van leven,  afsterven en weer  leven. Daar waar  je cycli van leven  tegenkomt. Nu zijn de voorwaarden  voor deze processen  in de  omgevingen die wij om ons  heen hebben (het park, de  wei)  vaak door mensen gemaakt. Natuurlijke landschappen zijn wel  te  vinden. Hierbij enkele ideeën: het strand  en  de duinen, de wadden, de Hoge Veluwe. Er zijn  in Nederland  diverse landgoederen die zorg hebben voor  een natuurlijk evenwicht en daarnaast  workshopruimten verhuren. Zo kun je zowel binnen  als buiten werken  in een  programma.

Sensing oefening: De 20-minutendans

Sensing oefening: De 20-minutendans

Beschrijving

De deelnemers maken  de bewegingen  individueel.  De vraag  is om de  ogen te  sluiten of geloken te houden en zich te richten op zichzelf en het eigen lichaam. Adem in bij het niet bewegen en adem  hoorbaar uit bij het  bewegen.  Het is de bedoeling om de  20  minuten te verdelen  in 50 procent  beweging en 50 procent  stil zijn (waarbij  de  twee  elkaar steeds opvolgen, dus niet  10 minuten stil  en  10 minuten bewegen). Je kunt kiezen  uit  de volgende  bewegingen: liggen,  draaien, kruipen, zitten,  staan en lopen. Afwisselend langzaam en sneller lopen  is prima. Later kunnen daar springen  en  huppelen aan toegevoegd worden. Bij het  bewegen kan ook stretchen horen.  Iedereen richt zich op  het  voelen  en  laat gedachten die  komen ook weer voorbijgaan. De  begeleider geeft aan als  er 10 minuten voorbij zijn om de  deelnemers een idee van tijd te geven en  vraagt 1 minuut voor het einde om een plek en pose te vinden om  tot een afronding te komen.

Deze  oefening kan ook vertaald  worden  naar een ‘dans’  voor een  kleine groep (vijf  personen) of een duet (twee personen).  Dan  leert de  groep  of het  tweetal inspelen en afstemmen op  elkaar. De  instructie bij  het tweetal is: nummer  één maakt een beweging, gevolgd door een  Ma.  Nummer  twee maakt een beweging, gevolgd door een Ma. Zo  volgen de twee elkaar steeds  op, zonder  te bedenken hoe de beweging zal gaan. Ze laten  zich  leiden door het lijf. Vaak zien zij een patroon ontstaan en gaan dan gelijktijdig bewegen,  in contact  met zichzelf en elkaar. Na 5 minuten krijgen zij de  instructie om de dans  in de  volgende minuut af te ronden.

De instructie  bij de  groep  is: neem een beginpositie in en ga van daaruit  rustig  bewegen,  vanuit contact  met jezelf en tegelijk aandacht  voor de anderen. Houd een  360-gradenfocus.  Na 10 minuten krijgen deelnemers de instructie om de  dans in de volgende minuut af te ronden naar  een  eindpose.

In de  nabespreking kunnen  kort  ervaringen worden uitgewisseld.  Het is de bedoeling dit vanuit  ‘ik-taal’ en de huidige ervaring te  doen en niet te veel  te gaan praten  over hoe ze  het  zien of ooit hebben meegemaakt.

Resultaat

Deze  oefening  is geschikt om  dagelijks te doen, waarmee een vorm van meditatie beoefend wordt en meer lichaamsbewustzijn ontstaat. Bij  de groepsdans  zijn mensen daarnaast ook nog  in staat zich gelijktijdig  bewust te zijn  van het  gevoel en de bewegingen  uit  het  eigen  lijf en deze afgestemd  te laten zijn op de bewegingen  die zij zien van anderen.

Sensing oefening: Het dorp

Sensing oefening: Het dorp

Beschrijving

Deze oefening sluit naadloos aan  op oefening 1. Iedereen leert eerst lopen  met de ogen rechtuit gericht en leert  draaien vanuit  rust.  Daarbij  blijven de  ogen steeds in contact met wat zij  zien. Dus niet: richten  op  een voorwerp of  de  horizon en daarna  uit contact  en weer  richten op het volgende, maar met ‘zachte’ ogen  steeds gefocust blijven op  dat wat de  ogen zien en ze langzaam  door laten draaien of weg  laten bewegen in contact met het volgende. Daarna leert iedereen groeten; zodra twee mensen  tegenover elkaar staan en beiden oogcontact hebben, dan  groeten ze elkaar door te knikken of te buigen. Als iedereen  deze twee extra bewegingen geleerd heeft, begint ‘het dorp’.

Het dorp  wordt  gevormd door de groep in de ruimte,  waarbij iedereen zijn eigen geconcentreerde bewegingen maakt en  tegelijk de interactie  waarneemt/beïnvloedt. Niet intentioneel, maar het ‘komt zoals het komt’. Iedereen  neemt een plaats in de ruimte met een beginpose (liggen,  zitten, staan) en daarna  begint het  bewegen, steeds afgewisseld met een Ma (net  als in  oefening 1). Na 15 minuten  geeft de begeleider  de instructie om binnen de volgende  minuut  de  oefening af te ronden  naar een eindpose.

In  de nabespreking kunnen kort ervaringen worden uitgewisseld. Het  is  de bedoeling  dit vanuit ‘ik-taal’  te doen en niet  te veel te gaan  downloaden. Patronen in  de  interactie  in het dorp  kunnen benoemd worden.

Resultaat

Deze oefening is geschikt om een groep  te leren bouwen en samenwerken. De interactie en aandacht worden gefocust  en  vertraagd. Startende groepen  zijn vaak nog wat voorzichtig bij interactie in  ‘het dorp’  en groepen die het vaker doen,  gaan meer spelen in de  interactie; aanraken, kleine clusters  en figuren vormen,  uitdaging zoeken  in bewegingen. Het observeren geeft  een  beeld  van de groep.

Sensing oefening: Theater vanuit het grotere veld

Sensing oefening: Theater vanuit het  grotere veld

Beschrijving

De  groep zit in een  halve cirkel  en iedereen  gaat om de beurt voor de groep bewegen. Er zijn twee stadia  in deze oefening.  Alle groepsleden zijn ‘in het  lichaam’ aanwezig en gericht op 360 graden om zich heen;  zowel op  de deelnemers naast  hen als  op  de ruimte  achter hen als op de ruimte voor  hen op  het  ‘podium’ en de  personen  die daar om  de beurt staan.

De buitenste persoon uit  de rij staat op, loopt naar het podium voor de groep, concentreert zich  en loopt vol ‘360-gradenaandacht’ tot halverwege. Daar draait hij, met  de ogen  gefocust op de horizon, een  halve  slag richting de groep;  neemt een Ma; draait langzaam  weer  terug en  loopt verder tot het einde  en sluit  de oefening  geconcentreerd af. Dan  gaat de buitenste  persoon aan de andere  kant  van  de rij deze oefening doen. Zo steeds afwisselend links en rechts  uit de  rij  tot iedereen geweest is. Halverwege kunnen ervaringen uitgewisseld worden omdat de oefening in een  grotere groep veel concentratie vraagt.

Het tweede deel heeft een kleine extra instructie.  De oefening wordt herhaald,  maar ditmaal maakt iedereen halverwege, na het draaien,  een beweging. Deze  wordt niet bedacht of gespeeld. Men laat  alles los, neemt een Ma en  wacht op  een beweging die ontstaat  (een beweging die als het ware al in de  ruimte hangt en via het lichaam  manifest wordt).  Daarna  draait  men en loopt verder. Alles met aandacht.

Resultaat

Door deze  oefening  leren deelnemers aandachtig voor een groep te  staan  en in een groep te  zijn, zonder verwachtingen van performing.  Zij kunnen spanning verdragen en rust en  stilte zoeken  om vanuit  de leegte een beweging  te laten komen. Daarmee ervaren zij wat er nodig is in  de fase  van presencing  tijdens het  U-proces

Presence oefening: Basisoefening Qigong

Presence oefening:  Basisoefening  Qigong

Beschrijving

Deze basisoefening is geschikt voor individuele oefening  of in een groep. Dit  is  in  het algemeen ook een  fijne  oefening  om mee te starten  en  de groep  ‘op te warmen’. Het is goed bij de  instructie aan te  geven dat  het  er niet om gaat om de oefening ‘goed’ te doen. Ga niet  ‘moeten’,  doe  de oefening ontspannen.

  • Sta rechtop, met de voeten recht onder je  bekken en de knieën licht gebogen  (van het slot af). Zwaai met je armen van links naar rechts en  weer terug om  los te komen/op te    Draai vanuit je heupen, draai je schouders mee en laat je benen  staan. Blijf  naar voren kijken.
  • Sta (of zit) nu stil  en rechtop, met rechte ruggengraat.
  • Richt je tenen recht vooruit en (als je staat)  zak licht door je knieën (knieën van het  slot).
  • Spreid je voeten ongeveer schouderbreed en sta goed in
  • Glimlach (dat ontspant je totale lichaam en stimuleert tot aanmaak van endorfinen).
  • Trek je kin iets in en richt je kruin naar  de lucht om je ruggengraat te
  • Laat je schouders zakken  en druk je  ellebogen licht naar  Blijf  daarbij ontspannen!
  • Houd je handen met de handpalm  naar achteren en je  knokkels naar  Open je handen en spreid je vingers heel licht, houd de vingers ontspannen (iets gekromd).
  • Voel hoe energie door je benen, romp en handen stroomt.
  • Adem langzaam  en  diep,  stil en zacht door je neus.
  • Stel je voor dat je hele lichaam ademt. Visualiseer dat universele energie in  alle cellen stroomt  door je hele lichaam.
  • Sluit je ogen en  je mond  en blijf rustig door  je neus ademen. Voel  de zachte stroom van je
  • Hoor de stilte achter de geluiden in de Hoor de stilte achter de geluiden  in de wereld. Hoor de stilte in het universum. Hoor de stilte achter de  stilte. Verbind je met de  stilte.  Voel de leegte, de  rust  en de  stilte. In je hoofd,  je  lijf  en overal om je heen.

Resultaat

Deze oefening brengt focus  terug in het lichaam en wekt  innerlijke energie op.  Er  is meer  concentratie,  sensitiviteit  en openheid.  Het hoofd  is stil en rustig.

Presence oefening: Qigongbalans in yin en yang

Presence oefening: Qigongbalans in yin en yang

Beschrijving

  • Sta rechtop en zwaai  met  je armen  van  links naar rechts en weer terug om los te komen/op te warmen.
  • Sta (of zit)  nu stil en  rechtop, met  rechte
  • Richt je tenen recht vooruit en (staand) zak licht  door je knieën (knieën van het slot).
  • Spreid je voeten iets meer dan schouderbreed  en sta goed in evenwicht.
  • Glimlach (dat ontspant je totale lichaam  en stimuleert  tot aanmaak van endorfinen).
  • Trek je kin iets in om je ruggengraat te strekken.
  • Laat je schouders zakken en druk je ellebogen licht  naar
  • Houd je handen met de handpalm naar achteren en  je knokkels  naar voren. Open je handen en  spreid je vingers  heel licht, houd de vingers  ontspannen  (iets  gekromd).
  • Voel hoe energie door je benen,  romp  en  handen stroomt.
  • Adem diep en ontspannen door.
  • Til je rechterhand (mannelijke yang-energie) op naar het midden van  je  borst (hartstreek)  en breng  je linkerhand (vrouwelijke yin-energie)  omlaag naar je  buik (boven de navel).  Raak  je lichaam niet aan. Voel de ruimte  tussen  je  handen en  je lijf. Voel de
  • Beweeg je handen; rechts omhoog naar de keel en links omlaag  naar  de onderbuik (onder de navel).  Houd de handen daar ongeveer 20 seconden.
  • Beweeg je handen tegelijk waarmee je een cirkelende beweging maakt:  eerst  naar buiten,  dan naar beneden/boven  en weer voor  de keel/onderbuik. Nu linksboven  en rechtsonder. Je houdt  de handen weer 20 seconden daar en  beweegt  weer terug. Visualiseer terwijl je de  beweging  maakt dat er energie omhoog  en omlaag stroomt  (noem  bijvoorbeeld twee  of  meer kleuren om  de energiestromen  te  visualiseren)  door een  energiekanaal dat midden door je  romp loopt. Als visualiseren lastig voor  je  is,  dan stel je  in gedachten dat de  energie daar stroomt en laat het beeld weer  Forceer niets.

Qigong-balans

Resultaat

Deze oefening brengt balans in het lichaam, en de energie van  het vrouwelijke (ontvangen, verbinden, openstaan)  en mannelijke (daadkracht, focus, doelgerichtheid)  kan aangesproken worden  vanuit een  optimale balans. Blokkades in je lichaam worden opgeheven, waarmee ze ook een helende werking voor het lichaam  heeft

Presencing oefening: Het kalmeren van een drukke geest

Presencing oefening: Het kalmeren van een drukke geest

Presencing laat de aandacht opgaan in ‘alles’. Een zelf transcenderend, vergroot gevoel van zijn, dat de binnenwereld en de buitenwereld als een geheel waarneemt. Dat is nogal wat. Niet voor niets spreekt Scharmer over ‘opnieuw leren zien. Het gaat over een spirituele ontwikkeling. De vraag is: hoe doe je dat?

Bij het daadwerkelijk onderlangs door de U-bocht gaan, werkt het in het algemeen goed als er minstens één iemand uit de groep in een presenceaanwezigheid is en dit veld van woordeloze aanwezigheid kan dragen gedurende de bijeenkomst. De bron hiervoor is er altijd, maar het is niet makkelijk om daar in de hitte van een bijeenkomst contact mee te leggen en te houden. Het vraagt oefening en training om een zekere mate van stabiliteit daarin te ontwikkelen.

Meditatie

Het is goed om zo mogelijk elke dag te oefenen. Begin met 5 minuten en breid dat langzaam uit. De effecten zullen snel merkbaar zijn.

Het is handig om bij herinnering van de oefening deze direct even te doen, als een ‘een-minuutmeditatie’ of ‘flitsmeditatie’.

Dat vraagt het eenvoudigweg rechten van de rug en de methode toepassen, op elke plaats en elk moment. In een vergadering, bij het schrijven van een notitie, tijdens de lunch. Zo wordt meditatie langzaam een praktisch instrument dat altijd inzetbaar is.

Meditatie (1): Het kalmeren van een drukke geest

Basisoefening om een wilde, drukke geest naar een staat van aandachtig gewaarzijn te brengen.

Richt je aandacht op een object dat je van zichzelf niet bijster interesseert, en hou je aandacht bij dat object.

Kies een voorwerp, het liefst objecten die geen verhalen bij je oproepen. Het gaat er tenslotte om je geest rustiger te maken; het is niet nodig om na te denken over het voorwerp.

Ga er lekker en ontspannen voor zitten.

Richt je blik op het voorwerp, rustig en aandachtig.

Verder hoef je niets te doen.

Je kijkt gewoon, zonder het voorwerp te analyseren of te beoordelen (‘goh, wat een mooie/rare kleur’).

Dat is slechts je ‘Voice of Judgement.

Van deze oordelende stem hoef je je niets aan te trekken, laat hem maar zijn, wegduwen helpt ook niet.

Je weet dat je je aandacht verloren hebt op het moment dat je het object niet meer bewust waarneemt.

Dan ben je waarschijnlijk in je gedachten verzonken.

Dat is geen probleem, dat gebeurt iedereen.

Keur het vooral niet af.

Het enige wat je nu doet, is je geest weer opmerkzaam maken op het voorwerp.

Dat is alles.

Doe dit een paar minuten.

Resultaat

Het resultaat van deze oefening is dat je geest langzaam aandachtig en alert wordt. Als het lijkt alsof je geest door de oefening heel druk wordt, alsof je meer bent gaan denken in plaats van minder, is dat een heel normaal verschijnsel. Toch is dat waarschijnlijk niet zo.

In feite merk je nu pas op hoe druk je geest eigenlijk is. Je geest is niet drukker, je bent je bewust geworden van wat er gaande is in je geest, en dat is een onmisbare eerste stap naar een stille, kalme geest.

Presencing oefening: Zijn met je adem

Presencing oefening: Zijn met je adem

De bekendste oefening in ‘zijn’ is het leren aanwezig te zijn bij of met je adem.

Doel

De geest naar een staat van aandachtig gewaarzijn te brengen.

Adem

Je adem is een ideaal object van aandacht. Hij is er altijd, je hoeft er nooit naar te zoeken, je hebt hem altijd bij je en hij is altijd in het hier en nu. Of je nu loopt, zit of staat. En anders dan een materieel voorwerp is je adem levend, bewegend, altijd anders, steeds fris. Hij is dus leuker om naarte kijken. Wel wat lastiger, omdat je zult meemaken dat het heel makkelijk is om iets te vinden van je ademhaling: te oppervlakkig, te onrustig of welke oordelen je over het in en uit gaan van lucht ook kunt hebben. Welk oordeel ook opkomt, je hoeft er niet in mee te gaan. Kijk er gewoon naar. Het is mogelijk om zonder oordeel naar je oordelen te kijken.

Beschrijving

Ga ontspannen zitten, rechtop, zodat je tegelijkertijd alert bent. De oefening is dat je aandachtig je adem volgt. Je observeert rustig, losjes geconcentreerd, je in- en uitademing. Kies voor het rijzen en dalen van je buik of borst, of voor het ten volle ervaren van de lucht die door je neusgaten stroomt Als je wat geoefend bent, neem je het hele gebied in aanschouw, van je inademen door je neus, via je borst naar je buik en weer naar buiten.

Het kan zijn dat je buik tijdelijk niet meedoet, wat gebeurt als je wat gespannen bent. Prima, laat dat maar even. Aangezien je ademhaling altijd verandert, zal dat op den duur ook anders worden. Maar ga er niet op zitten wachten! Het is een gemeenschappelijke gewoonte van ons allemaal om een idee te hebben van hoe onze ideale ademhaling zou moeten zijn om daar vervolgens naartoe te gaan zitten werken. Dan ben je niet aan het zijn, maar aan het werk en dat is niet de oefening hier.

Ook bij deze oefening zul je, net als bij iedere meditatieoefening, je aandacht kwijtraken. Je weet dat je afgeleid bent als je niet meer bewust aan het ademen bent, oftewel als je niet meer weet of je aan het in- of uitademen bent Nogmaals, dat is heel normaal, het enige wat je hoeft te doen, is je aandacht terug te brengen naar je adem, zonder verder commentaar.

Houd je aandacht heel lichtjes gericht op de adem, alles mag er zijn, alle geluiden en gedachten. Doe dit een minuut of vijf en rust dan even.

Resultaat

Door deze oefening te doen kom je in een staat van alerte aandacht, aanwezigheid en gevoeligheid die je presencing en sensing kunt noemen.

De lichaamshouding: alert en ontspannen

Elke meditatiemethode raadt een andere manier van zitten aan. De fysieke houding is zeker in het begin belangrijk, omdat geest en lichaam met elkaar verbonden zijn. Als het lichaam in een oplettende houding zit, zal de geest volgen.

Een alerte en tegelijkertijd ontspannen houding

Het belangrijkste punt is een rechte rug. Rug recht, de nek rust in het verlengde daarvan, de kin is licht naar binnen gebogen. Dat is de basis, met een rechte rug is het makkelijker om aandachtig aanwezig te zijn. De schouders los maar ook gespreid, zodat de borst geopend is. De handen gevouwen in de schoot of plat op de bovenbenen. De mond mag een klein beetje open zakken, zodat het ademen door de mond mogelijk is. De ogen zijn bij voorkeur open. Het is tenslotte de bedoeling dat er meer wordt waargenomen.

Er zijn meerdere mogelijkheden: zitten op een stoel of op een kussentje op de grond in kleermakerszit of in lotushouding. Iedereen kiest wat het prettigst is. Het is niet de bedoeling om een zithouding te forceren. Ontspanning is belangrijk en gaan verzitten is prima. Op een stoel zitten heeft als voordeel dat er een gewenning optreedt om op élke stoel alert en ontspannen te zijn, of het nu een bureaustoel is of aan een dinertafel. Het vraagt slechts rechtop gaan zitten en het zich herinneren van de oefening, en er is een andere vorm van aandacht: aandachtig, waakzaam, wakker, present.

Presencing oefening: Versterken van de afstemming in een team

Presencing oefening: Versterken van de afstemming in een team

Doel

Een oefening in gezamenlijk aanwezig zijn en het intuïtieve woordeloze contact verdiepen.

Beschrijving

Zit met het team in een kring, liefst zonder tafels.

Doe een oefening om stil te worden.

Als het druk blijft in het hoofd, zou je kunnen rusten in de drukte. Door te accepteren dat er een hoop drukte is, creëer je een punt van rust, van stilstand, in alle dwalende gedachten.

Rust met elkaar in de stilte die ontstaat.

Kijk elkaar aan.

Kalm, één voor één, serieus, met aandacht.

Oog in oog.

Een paar minuten als dat kan.

Ervaar wat het met je doet om je collega zo aan te kijken.

Registreer, oordeel niet, en als je oordeelt, registreer dat dan, zonder daar weer een oordeel over te hebben.

Het is goed mogelijk dat er een palet aan innerlijke reacties bij je loskomt.

Of misschien blijft er een stabiel gevoel aanwezig bij ieder die je aankijkt.

Het gaat erom dat je precies waarneemt wat er innerlijk gebeurt.

Als de begeleider van de groepsoefening aanvoelt dat het voldoende is, sluit hij de oefening af, bijvoorbeeld door op een gong te slaan of een bel te laten klinken.

Napraten is mogelijk, maar niet altijd nodig.

Resultaat

Door deze oefening serieus maar ook speels te doen, wordt er met elkaar een sterk veld van verbondenheid en aanwezigheid gecreëerd. Een prima basis van waaruit elk noodzakelijk werk kan worden aangepakt.

Presencing oefening: Via lichaamsbewustzijn naar systeembewustzijn

Presencing oefening: Via lichaamsbewustzijn naar systeembewustzijn

Doel

Deze oefening beoogt eerst een heldere en krachtige focus in jezelf te vinden, om dan vanuit jezelf naar het totaal te kijken.

Lichaamsbewustzijn

Het lichaamsbewustzijn is het gewaarzijn van het totaal aan sensaties en percepties die met het lichaam geassocieerd worden: het bewust zijn van alle gevoelens en waarnemingen die tezamen de ervaring van het lichaam vormen.

De ervaring van het lichaam is, welbeschouwd, een voortdurende stroom van ervaringen, min of meer met elkaar verbonden, maar zeker niet één sensatie die voortdurend hetzelfde is. Het is een geheel aan percepties in tijd en ruimte.

Op dezelfde manier is het mogelijk contact te leggen met het systeem waarmee je werkt en waarvan je dus deel bent. Dat is niet een goed te onderscheiden entiteit, afgebakend in tijd en ruimte. Het is een vloeiend geheel aan ervaringen waarmee het systeem zich laat kennen.

Beschrijving

Bedenk allereerst of er een vraag is die de groep wil verkennen: het is mogelijk om een essentiële vraag mee te nemen als intentie in deze oefening.

Bepaal zorgvuldig vooraf waar jullie informatie over zouden willen hebben en schrijf deze vraag eventueel op een whiteboard of flip-over.

Het is belangrijk dat iedereen zodanig in de ruimte plaatsneemt dat jullie elkaar kunnen zien.

Een kring is goed, maar hoeft niet.

Wel is het nodig dat je naar elkaar toe gedraaid zit.

Begin met het bewust worden van het feit dat je een lichaam hebt.

Stel jezelf open voor alle sensaties van prikkeling, warmte, stijfheid, of wat er dan ook is.

Je kunt het waarnemen zonder dat je voorkeur geeft aan het een en het ander vervelend vindt en niet zou willen voelen.

Start een zogenoemde ‘bodyscan’: ga systematisch je lichaam af van beneden naar boven.

  • Beginnend met het heel precies waarnemen van je voeten. Hoe voelen je voeten op dit moment? Is er verschil tussen links en rechts? Voel je je schoenen knellen, de grond onder de zolen, je sokken om je tenen? Ervaar je de tenen als een geheel of kun je ze apart waarnemen, dus het kleine teentje los van de andere?
  • Zo ga je door met heel precies waarnemen terwijl je via je enkels en je kuilen omhoog langzaam je lichaam afgaat.
  • Knieën, bovenbenen, bekkengebied, billen, onderrug, schouders, nek, buik, borst, bovenarmen, elleboog, onderarmen, handen, vingers.
  • Op je vingertoppen is van alles te voelen.
  • Dan weer terug naar je nek. Vaak zit daar wat spanning. Dat is prima, neem het waar, het hoeft niet anders.
  • Dan via je hoofdhuid onder de haargrens naar je gezicht: voorhoofd, spieren rond je ogen, oren, wangen, neus, mond, kin, hals.
  • Rust dan even, terwijl je je heel bewust blijft van je lichaam.
  • Kun je nu je lichaam als totaal waarnemen, tegelijkertijd aanwezig met alle sensaties? In één ‘blik je hele lichaam overzien?
  • Je bent nu in vol contact met het systeem dat ‘mijn lichaam’ heet. Vervolgens stel je je open voor het systeem dat om je heen zit, en waarvan je deel uitmaakt. Zonder het contact met je lichaamsbewustzijn te verliezen, neem je het veld waar dat het groepssysteem vormt. Je hoeft er niet over na te denken, je let alleen heel alert op. Hoor alle geluiden, zie alle bewegingen, hoe subtiel ook, voel alle bewegingen in je lichaam. Negeer je gedachten niet, neem ze waar, maar identificeer je er ook niet mee.
  • Laat je bewustzijn zich als het ware ‘uitdijen’ naar het hele systeem. Merk op dat het gewaarzijn van je lichaam en van de groep zich vermengen.
  • Dit is het moment dat de leider van de oefening de vraag kan stellen die vooraf is geformuleerd.
  • De groep laat deze vraag in zichzelf weerklinken en stelt zich open voor antwoorden of informatie.
  • Het kan zijn dat er niets opkomt, of niets wat bruikbaar lijkt. Dat is prima! Probeer in ieder geval om er niet te zeer over na te denken, laat het maar gebeuren, of laat er niets gebeuren.
  • Schort je ‘Voice of Judgement’ op.
  • Geef jezelf permissie om het niet te weten. Werkelijk inzicht komt voort uit niet-weten.

Als de begeleider van de groepsoefening aanvoelt dat het voldoende is, sluit hij de oefening af (bijvoorbeeld door op een gong te slaan of een bel te laten klinken).

Napraten is nuttig.

Wat hebben de deelnemers ervaren?

Wat waren de inzichten en ontdekkingen?

Waren er verrassingen of blokkades?

Resultaat

Intens bewustzijn van het systeemveld. Mogelijk interessante ideeën en inzichten.

Presencing oefening: Intentie bekrachtigen, individueel of in een team

Presencing oefening: Intentie bekrachtigen, individueel of in een team

 

Doel

Deze oefening helpt om drijfveren (motieven) bewust te worden en uit te breiden.

Intentie

Intentie is een belangrijke sturende factor in de realisatie van projecten. Veel van de problemen van deze wereld komen voort uit eenzijdig egoistisch gerichte motieven. Veel van de oplossingen komen voort uit wij-denken, wat Scharmer beschrijft als ‘systeem-co-creatie’.

Beschrijving

Sta stil, word stil, breng je aandacht naar je lichaamsbewustzijn.

Blijf daar een aantal minuten.

Breng het project of de taak in gedachten die voor je ligt of waar je mee bezig bent.

Vraag je af wat de intentie is waarmee je dit project doet.

Waardoor word je gemotiveerd?

Wat drijft je?

Dit kan antwoorden opleveren variërend van ‘omdat het moet’, ‘voor het geld?, ‘om mijn gezin te onderhouden tot ‘om de mensheid te dienen’.

Schort je ‘Voice of Judgment’ op, wees eerlijk over hoe het is.

Meerdere motivaties kunnen naast elkaar bestaan.

Overweeg dat iedereen ernaar streeft gelukkig te zijn, hoe onherkenbaar die pogingen soms ook zijn. Elk gedrag heeft in de oorsprong een positieve intentie.

Realiseer je dat het welslagen van het project afhankelijk is van ontelbare factoren die je niet allemaal in beeld hebt. Overal zijn mensen bij betrokken, van de productie van het papier dat je nu in handen hebt, tot het in stand houden van de organisatie waar je in verblijft.

Je kunt jezelf nu afvragen hoe dit project of deze taak een bijdrage kan leveren aan het grotere geheel: het team, de organisatie, de stakeholders, je familie en de gemeenschap, de samenleving, het ecosysteem, de planeet, de wereldbevolking, allemaal systemen waar jij deel van uitmaakt.

Zelfs als de link niet direct te leggen valt, kun je wel de intentie ontwikkelen dat het op een of andere manier bijdraagt aan het geluk en welzijn van anderen.

Laat deze intentie een paar momenten in je weerklinken, op gevoelsniveau. Beëindig nu de meditatie.

Vanuit deze sfeer start je het werk.

Resultaat

Deze oefening leidt tot effectiviteit in handelen en tot een gevoel van vervulling.

Presence oefening: Social dreaming

Presence oefening: Social dreaming

Doel

Overal in  organisaties waar  oude vormen niet meer voldoen en  behoefte is aan een nieuwe  visie, kan social dreaming  zorgen voor ‘out  of the box’-denken  en een  verbreding  van het  perspectief. Onze versleten  cognitieve  schema’s  leggen het in dromen af tegen  de  dwingende associaties van de  onbewuste intelligentie. In dromen  verschijnen ‘barsten in  de realiteit’. Scharmer (2009) noemt de capaciteit om deze barsten  werkelijk te onderzoeken in plaats  van er haastig zand over te  schuiven, de sleuteldiscipline van deze tijd. Voordat letting come mogelijk is, is  letting go noodzakelijk. Om  presencing door  middel van social dreaming mogelijk te maken is het nodig  vooraf geen vastomlijnde doelen te stellen.  Een  nadrukkelijk omschreven  schepnet vangt  alleen bekende  vis. Tijdens een social  dreaming-sessie stellen deelnemers zich  open voor nieuwe  kennis  door  nieuwsgierig te zijn  naar  wat zich aandient en ‘niet weten’ te verdragen. Bion (Lawrence, 2003) noemt dit ‘het  vermogen om niet te  weten’ (negative capability). Een interpretatie van  een droom sluit nieuw bewustzijn  op in oude kaders. Vrij associëren  betekent je overgeven aan een trein van  gedachten zonder de gedachten te beoordelen op belang  of  relevantie. Hierdoor is het mogelijk het denken te  transformeren tot voorbij bekende wegen. De kennis die zo vrijkomt, is niet meteen te plaatsen in bekende structuren. Scharmer (2009) leerde van Varela  dat  het noodzakelijk is gebruikelijke  patronen op te  schorten  en te tolereren dat er  niets  gebeurt.  Het is mogelijk facetten van toekomstige mogelijkheden uit een social  dreaming-sessie  te  herkennen  en via  prototyping in  een reflectie-  en synthesebijeenkomst  te toetsen  of de droombeelden  inderdaad verwijzen  naar  een realiteit die  om gerichte actie  vraagt.  Net  als bij andere  werkvormen die zich richten  op de  integratie van onbewuste en bewuste  kennis, is er vaak tijd  nodig voordat alles kan landen.

Beschrijving

De methode is eenvoudig.  Een groep mensen (het aantal kan  variëren) zit bij  elkaar  op stoelen in  een sneeuwvlokopstelling: groepjes stoelen  kringsgewijs neergezet en gericht naar het (lege) midden.  Op deze wijze worden de gebruikelijke kringstructuur en de associaties  met  bekende  groepsbijeenkomsten en processen  doorbroken. De  ‘host’ of facilitator zorgt  voor helderheid ten opzichte van de groep over randvoorwaarden  als  werktijden en  vertrouwelijkheid en opent de bijeenkomst door kort uit te leggen  wat  de bedoeling  van social dreaming is en te vragen naar  de eerste droom. Een deelnemer die zich geroepen voelt, begint  met  het vertellen van  een droom, waarna een willekeurige andere deelnemer reageert met een associatie in de vorm van een  eigen droom. Op deze  wijze ontstaat tijdens de sessie, die meestal een uur tot  anderhalf  uur  duurt, een  vrije groepsassociatie met  beelden. Naast dromen kunnen de deelnemers ook ander  beeldmateriaal (uit  films, dagdromen), lichaamssensaties  of  korte gedachten (doet me  denken aan  …) inbrengen.  Als  deelnemers  in de matrix  gaan interpreteren,  is het de taak van de host het proces  weer terug  te brengen naar het  oorspronkelijke doel. Bij een langdurig haperende stroom van associaties heeft de host de mogelijkheid om een eigen droom of associatie in te  brengen. Ook het  benoemen van mogelijke verbindingen is een optie. Het ontvouwen van de matrix kan echter geremd  worden door een  al  te nadrukkelijke bijdrage van de facilitator. Door  gedurende het hele proces te  blijven  ‘sensen’ wordt voelbaar wat  wel of niet  werkt.  Vaak zal de  rol van  de host in de matrix  zelf,  afgezien van  het openen en  sluiten van de sessie, overbodig zijn  omdat de groep  het proces zelf  vormgeeft. De host zorgt ervoor dat  de vrije associaties  worden opgenomen of  genotuleerd, zodat later kan worden gekeken naar mogelijke  verbanden.  In de reflectie- en  synthesegroepen kan hij behulpzaam zijn  door  werkhypothesen te  opperen over de mogelijke betekenissen van  thema’s in  de associatiestroom.  Ook hier is  enige terughoudendheid gepast.  Een juiste  balans vinden tussen de boel de boel  laten en de associaties kapot analyseren is  een kwestie van intuïtie en ervaring. De host zorgt  ervoor dat nieuwe  informatie uit de reflectie-  en  synthesegroepen wordt  vastgelegd en verspreid voor verdere prototyping.

Resultaat

Social dreaming  is een democratische methode. Iedere deelnemer, inclusief de facilitator, heeft de  intentie om vanuit ‘niet weten’ nieuwe  informatie  via  het delen  van  dromen de ruimte te geven. Niet de kennis van de host is van belang, maar zijn open, niet-oordelende attitude. In  The Creativity of  Social Dreaming (Lawrence, 2010) stelt  Angela Eden  dat de  in het boek beschreven ‘best practice’  voor  het hosten van een matrix geen formele richtlijn is, maar het gecondenseerde  resultaat van ervaring.  Verdere verkenning van  de  methode zal nieuwe  werkvormen opleveren.

Social dreaming in de praktijk

Een  social  dreaming-experiment in een vereniging

In 2009  werd een in 1994 opgerichte vereniging na onenigheden en  het opstappen van een aantal bestuursleden geleid door  een  interim-bestuur. De social dreaming-experimenten begin 2009 werden geïnitieerd  om ervaring op te doen met deze methode en zich  open te stellen voor nieuwe  kennis.  Als verenigingslid  was ik  betrokken bij de  vereniging  en  trad ik op  als  facilitator  van  een  groep van vijftien verenigingsleden.  Het Nederlandse koningshuis (Juliana, Bernard, Beatrix)  was  opvallend  aanwezig  in een aantal  dromen (D) en associaties (A)  tijdens de eerste sessie eind januari.  ‘Koningin Juliana zit in een  onderzeeër onder  het ijs,  ze zit vast. Er is een kans dat ze het  niet gaat overleven’ (D). ‘Juliana en  Bernard op  het  balkon, mensen links en rechts  van hen  brengen een fascistische groet uit’ (A). Er volgde  een hele serie  associaties  met geweld  als  thema. De  tweede sessie begin  april opende  met een gewelddroom:

‘Een  open  landschap, ik heb  een  buks en schiet naar mensen. De kogels zijn  geen echte kogels. De laatste kogel is echt, die  richt ik op mij’  (D). ‘Vlak voor  een  bombardement, drie rode  lichtjes,  daar komen de vliegtuigen, het laatste lichtje verandert  in  een  rode stier met een geweer, hij gaat schieten’ (D). ‘Weids landschap, geweldig uitzicht,  de  heuvels bewegen, het zijn  soldaten in  camouflagepak die tevoorschijn komen’ (D). ‘Marineboten  liggen op de bodem van een meer  onder het  zand te  wachten’ (D). De sessie  eindigde met een droom en een serie associaties  op het Paasthema,  het opstaan na de dood. ‘Ik  zit  naast het bed waar mijn  vader in ligt,  hij is  dood. Ik observeer.  Z’n huid trilt, hij komt tot leven. Ik  zeg:  “pappa je  leeft” ’(D). ‘Waarom zeggen ze niet dat  er helemaal geen crisis  is?’  (A). ‘De ondraaglijke lichtheid  van het bestaan’ (A). Een paar weken  later  zal er  op Koninginnedag een aanslag op het koningshuis  zijn waarbij een automobilist  op  de feestgangers inrijdt  en acht mensen om het leven  komen.  Maanden  later,  na de verkiezing van een nieuw bestuur (waarvan de voorzitter  overigens kort  tevoren vanuit  Friesland  in Soest was gaan wonen), kreeg de vereniging te maken  met  een nieuwe  serie  conflicten waarbij de taal  harder  was dan ooit. Het nieuwe  bestuur had grote  moeite om het verenigingsschip drijvende te houden. Uiteindelijk belandde de vereniging  in  rustig vaarwater  en kon  er  gebouwd gaan worden.  Het geweld  binnen de social  dreaming-sessies heeft de  nadrukkelijk op vrede gerichte en soms misschien  wat naïeve verenigingsleden mogelijk willen attenderen  op de realiteit van onuitgewerkte spanningen  die hun weg naar  buiten nog  moesten zoeken.

Social dreaming in de praktijk 2

Beginfase  van  het schrijven van het boek

In de eerste fase  van het tot  stand komen van dit boek  hebben  de schrijvers in een  social dreaming-sessie hun  dromen uit de nacht  gedeeld. ‘Er vallen rupsen op m’n  lichaam’ (D). De  dromer is  een van de twee  redacteuren en  initiatiefneemster van het  schrijfproject;  de rupsen drukken mogelijk de verschillende schrijvers uit in een eerste stadium van ontwikkeling. In een andere  droom ziet ze ‘een bezige vrouw  met  een kroontje  c.q. microfoontje voor  op  haar hals’ en  ‘Goed afgestemde mensen om  haar heen,  ze zijn allemaal gefocust en  zich  bewust van  wat ze doen.’ Een andere deelnemer  beweegt  zich  in haar droom  met haar computer vanuit de tuin van haar geboortehuis naar  een straathoek. Ze wil de cartoonist  van de  krant mailen over de tekst,  maar denkt dan dat  haar computer gestolen  is: ‘Zonder  computer ben  ik niets! En ik kan  zo die  fout  niet herstellen!  En dan komt  het morgen fout  in de  krant! Ik ben boos vanwege  de onoplettendheid van iedereen waardoor  mijn computer is gestolen en zie je  wel,  ik  kan  beter alles alleen  doen.’ Ze komt er  vervolgens achter  dat de computer er nog gewoon is  en concludeert: ‘Het is dus  mijn onoplettendheid en niet die van  anderen.’

Verschillende  aspecten van  het samenwerken worden op  deze  wijze onder de aandacht gebracht. Een  ander droomt:  ‘Ik ben  op reis met  een groep  onbekenden.  We staan op een berg.  Een aantal mensen gaat dicht op de rand staan. Er ontstaan allerlei stoere verhalen.  Dan scheurt een  stuk  rots los  en valt in het ravijn.’ Na deze letting go-scène komt dezelfde dromer later met een letting  come-fragment: ‘Ik doe een  kastdeur open en er komt koude lucht  uit.  Ik weet dat het een  geest is.’ Het samen delen van dromen  in  de eerste schrijffase zorgde  voor lijntjes tussen de schrijvers onder de waterlinie. Zonder de  dromen te  veel te duiden heeft het delen ervoor gezorgd  dat er een sterkere verbinding met elkaar gevoeld werd, wat de synergie van het schrijfproject bevorderde.

Andere werkvormen om dromen binnen organisaties te ontsluiten

Dromen zijn  op meerdere  niveaus van de organisatie  en  op verschillende manieren inzetbaar. De methode van social dreaming is bruikbaar op zowel management- als  teamniveau. Daarnaast  kunnen op alle organisatieniveaus  ook  andere vormen van droomwerk gebruikt worden waarbij er aandacht  is voor de individuele betekenis van de droom. De droom wordt  dan gezien als een metafoor die  nieuwe perspectieven op het  teamlid en  zijn functioneren  biedt.  In sterk  geconcentreerde vorm krijgen  teamleden een andere kant van  elkaar te  zien.  Bij  een team waarin de samenwerking is vastgelopen, kan het elkaar vertellen  van dromen de overgang stimuleren naar  een volgende teamfase  met  meer coöperatie.  Subgroepvorming,  onderlinge kritiek, generaliseren en belemmerende  opvattingen binnen het team verdwijnen door  het  delen  van droomverhalen bijna als sneeuw voor de zon.  Een meer volledig beeld van de  ander  zorgt vrijwel altijd voor  een verzachting van de  relatie en meer  begrip voor  de  ander.  Op  deze  wijze bevordert  het  delen van droommateriaal de flexibiliteit,  het leren  omgaan met verschillende opvattingen  en  zorgt het  voor een verbinding van teamleden op een wezenlijk niveau.

Presencing oefening: Focusoefening

Presencing oefening: Focusoefening

Doel

Brengt individuen in de groep dichter bij hun persoonlijke focus en missie, waarmee zij contact maken met hun eigen intenties en verlangens.

De oefening legt een verbinding tussen hoofd, hart, buik en handen.

Regels voor effectieve visualisatie

  • Visualiseer altijd in de tegenwoordige tijd.
  • Visualiseer tot in detail. Kleuren, geuren, temperaturen, sensaties, omgevingen,
  • aanwezigen, gedrag van jezelf en anderen, gevoelens, effecten etcetera.
  • Visualiseer globaal in termen van data en tijden, hoeveelheden, gewichten, prijzen e.d.
  • Visualiseer in het hogere belang van iedereen.
  • ‘Controleer’ niet of je visualisatie al ‘waarheid’ is. Laat het los en vertrouw op het resultaat op langere termijn.
  • Visualiseer vanuit ontspanning. Dan sta je meer open voor suggestie en word je minder gehinderd door afleidende gedachten.
  • Herhaal de visualisatie regelmatig.

Beschrijving

Iedereen zoekt een plek in de ruimte.

Ga staan met je voeten stevig in contact met de aarde.

Sluit je ogen.

Voel de aarde onder je voeten, leg contact met de aarde en met je wortels, met je oorsprong, de familie waar je vandaan komt.

Voel de energie en de voedende kracht van de aarde.

Stel jezelf knoppen onder je voeten voor.

Deze knoppen kun je opendraaien, zoals je een fles opendraait.

Je staat nu maximaal open om de kracht van de aarde te kunnen ontvangen en de helende energie van je wortels.

Doe je handen voor je op kruishoogte tegen elkaar aan, met de handpalmen tegen elkaar aan en de vingertoppen naar beneden gericht.

Beweeg je handen omhoog, naar een plek, ongeveer 5 cm onder je navel.

Stel je voor dat je met deze beweging de energie door de knoppen in je voeten heen, door je benen, meeneemt naar boven.

Je handen bevinden zich nu voor het centrum van handelen.

Voel hoe je vanuit de energie en de voeding van de aarde nu met je aandacht in het centrum van handelen bent.

Kijk wat je focus voor vandaag is, vanuit het centrum van handelen.

Stel jezelf een nis voor, plaats daarin de focus voor vandaag vanuit het centrum van handelen.

Zet een kaars erbij in de nis en voel hoe je focus hier verlicht en verwarmd wordt.

Dan neem je de energie van de aarde en van het centrum van handelen mee, terwijl je je handen omhoog beweegt, richting je hart.

Langs de loodrechte lijn vanuit de aarde, via de achterkant van je wervels omhoog.

Ter hoogte van je hart klappen je handpalmen naar boven.

Je bent nu in het centrum van liefde; waar je genegenheid voor jezelf en voor de anderen om je heen zetelt.

Voel ook hier wat je focus voor vandaag is: wat wil je met je hart vandaag?

Stel ook hier jezelf een nis voor, plaats daarin de focus voor vandaag vanuit het centrum van liefde, met een kaars erbij.

Voel hoe het daar verlicht en verwarmd wordt.

Dan neem je de energie van de aarde, van het centrum van handelen en van het centrum van liefde mee, terwijl je je handen omhoog beweegt, ter hoogte van je voorhoofd.

Wederom in de loodrechte lijn naar boven.

Je bent nu in het centrum van weten.

Hier zetelt je alertheid van geest, gevoed door je alwetende geest, inclusief het collectieve onbewuste.

Voel ook hier wat je focus voor vandaag is.

Stel jezelf een nis voor, plaats daarin de focus voor vandaag vanuit het centrum van weten, met een kaars erbij.

Voel hoe het hier verlicht en verwarmd wordt.

Beweeg je handen omhoog en terwijl je je handen omhoog beweegt, gaat je gezicht ook omhoog, richting de zon die boven je hoofd straalt.

Je armen staan in een V-vorm, met je handpalmen omhoog.

Je voelt nu de verbinding met het universum, met de verwarmende kracht van de zon, God of het universum, net wat voor jou een passend woord hiervoor is.

Visualiseer een knop op je kruin die je opendraait, zodat je helemaal open staat voor de energie van het universum.

Je staat nu maximaal in verbinding met de voedende energie van de aarde en de energie van het universum.

Daartussen loopt de loodrechte lijn die je focus geeft.

Beweeg nu langzaam je armen naar beneden, je handpalmen gaan nu naar beneden.

En je hoofd beweegt mee richting de aarde.

Beweeg nog een keer je handen vanuit het centrum van handelen, handpalmen tegen elkaar, vanuit de verbinding met de aarde.

Beweeg je handen langzaam omhoog, ter hoogte van je hart klappen je handpalmen om, neem de energie vanuit de aarde, door het centrum van handelen mee naar het centrum van liefde.

Van daaruit beweeg je je handen langzaam omhoog, zodat je handen ter hoogte zijn van je hoofd: het centrum van weten.

Voel hoe de energie vanuit de aarde door het centrum van handelen en het centrum van liefde meegenomen is naar het centrum van weten.

Beweeg je handen omhoog, je handpalmen omhoog, tot je handen in een V staan.

Voel hoe de energie vanuit de aarde, het centrum van handelen, het centrum van liefde

en het centrum van weten meegaat naar het universum en hoe je nu in contact staat met

het universum.

Beweeg langzaam je handen naar beneden. Open je ogen en kom langzaam terug.

Zorg ervoor dat de geopende ruimte, met daarin je eigen afgebakende energie in je eigen beheer blijft.

Na afloop van deze oefening is het mogelijk kort de diverse focussen uit de groep te inventariseren.

Resultaat

Iedereen heeft contact gemaakt met de eigen bron, eigen missie, het eigen verlangen.

Deze focus geeft richting voor de sensing en presencing en zal een voedingsbron zijn voor het gezamenlijk presencen op het thema van de groep.

Presencing oefening: Aandacht richten op de potentiële toekomst: de wondervraag

Presencing oefening: Aandacht richten op de potentiële toekomst: de wondervraag

De wondervraag focust op de oplossing van een probleem, en niet op het probleem zelf. Dit is lang niet altijd makkelijk. Het vraagt verbeeldingskracht.

Doel

De oplossingsgerichte therapie en coaching richt zich meer op sterkte en vermogens dan op zwakten en tekorten. Ze richt zich op de vindingrijkheid, kracht en wijsheid die mensen zelf al in huis hebben, maar waar ze geen verbinding (meer) mee hebben.

Oplossingsgerichte therapie en coaching begint als het ware ‘aan het eind van het verhaal’.

Vanuit de inspiratie, de creativiteit en de hoop die ontstaan als beelden van de oplossing zich beginnen te vormen, ontstaan gemakkelijker ideeën over de weg naar de oplossing toe.

Beschrijving

Deze oefening kan in een groep gedaan worden, maar ook individueel. Voorafgaand aan de wondervraag is het thema/vraagstuk voor de bijeenkomst al kort onderzocht en benoemd. Rondom dit thema doe je de visualisatie.

Instructie

  • Je gaat naar bed, zoals anders.
  • Deze nacht komt er een fee langs.
  • Ze raakt je aan en dan gebeurt er een wonder.
  • Alleen jij weet dat niet, want je slaapt.
  • Je wordt wakker.
  • Waaraan merk je dat het wonder is geschied?
  • Waaraan merk je het het eerst?
  • Wat is er anders?
  • Wat is er anders aan jou?
  • Hoe voelt het?
  • Wat doe je?
  • Je komt mensen tegen. Hoe reageren mensen anders op jou?
  • Hoe voelt dat?
  • Je gaat naar je werk. Wat is er daar anders?

Wissel in tweetallen uit om woorden te geven aan deze ervaring. Inventariseer hierna op een flap kort woorden die de kwaliteit van de ervaring en het wonder weergeven. Onderstreep de woorden die generiek zijn en door het collectief herkend worden om mee verder te gaan naar een volgende stap.

Resultaat

Na de wondervraag is er vaak een ander soort aandacht, andere energie en een andere sfeer in de groep. Er is eigenaarschap, betrokkenheid en een positieve lading richting de toekomst en een oplossing.

Presencing oefening: Schrijven van een pantoum

Presencing oefening: Schrijven van een pantoum

Een pantoum is een Tibetaans gedicht van twintig regels, waarin herhalingen voorkomen.

Met deze oefening maak je contact met het onbewuste middels het schrijven van een gedicht.

Je hoeft er geen talent voor te hebben; iedereen kan het.

Door gewoon te beginnen met schrijven en niet te veel na te denken.

Wil je nieuwe inzichten en ideeën krijgen, vanuit je onbewuste wijsheid, dan is een pantoum een manier om onbewuste gevoelens en gedachten aan de oppervlakte te krijgen.

Beschrijving

De regels over de structuur van een pantoum zijn bijvoorbeeld op een flap geschreven, zodat ze goed zichtbaar zijn voor iedereen.

Je kunt de regels ook voorlezen, zodat men zich kan concentreren op het schrijven en spontaan kan reageren.

Dan werk je bijvoorbeeld in tweetallen.

Zoek een rustige plek om te schrijven; dat kan ook buiten.

Houd bij het schrijven het thema dat centraal staat voor ogen.

Het gedicht

  1. .. (maak een zin die met ‘ik’ begint en waarin je het centrale thema/kernwoord noemt
  2. .. (beschrijf waar je bent)
  3. .. (beschrijf wat je ziet)
  4. Beschrijf wat er gebeurt in connectie met je kernwoord.
  5. Is gelijk aan regel 2
  6. Is een gevoelsreactie op regel 2 wat doet het met je?
  7. Is gelijk aan regel 4
  8. Is jouw reactie op regel 7
  9. Is gelijk aan regel 6
  10. Wat beleef je daarbij?
  11. Is gelijk aan regel 8
  12. Hoe is dat?
  13. Is gelijk aan regel 10
  14. Hoe voelt dat?
  15. Is gelijk aan regel 12
  16. Wat is je reactie daarop?
  17. Is gelijk aan regel 14
  18. Is gelijk aan regel 3
  19. Is gelijk aan regel 16
  20. Is gelijk aan regel 1

Je kunt de producten naar eigen inzicht inventariseren in de groep. In een kleinere groep kan het voorlezen van de pantoums een mooie manier zijn om een sfeer van delen en openstaan te krijgen.

 

Resultaat

Het schrijven is bijna meditatief en bovendien leuk om te doen. Door de gedichten voor te lezen in de groep ontstaat er een andere sfeer en een gevoel van presencing.

Diepere lagen worden gedeeld en daarin valt soms een rode draad te bespeuren. Het gedicht werkt nog langer door in het gevoelsleven van degene die het geschreven heeft en is een soort wegwijzer in de rechterkant van de U.

Crystallizing oefening: Stuck-state

Crystallizing oefening: Stuck-state

Deze oefening helpt je om individueel te ervaren wat het is om vast te zitten in een bepaalde situatie of ten aanzien van een bepaald vraagstuk en daarbij te komen tot een vorm van overgave en van daaruit een nieuwe beweging. Een beweging die het ‘vastzitten opheft en transformeert naar iets nieuws.

Beschrijving

Voorafgaand aan deze oefening is het aan te raden om andere presencingoefertingen te doen, zodat de deelnemers goed afgestemd zijn op zichzelf en het geheel (de anderen, de ruimte).

Werk in vier- of vijftallen. Er is steeds één persoon die de oefening doet, de anderen faciliteren daarbij.

Iedereen denkt aan een situatie of thema waarin hij/zij het gevoel heeft vast te zitten.

Je wilt verder, maar weet niet hoe.

Je verbeeldt je dit ‘vastzitten’ in een letterlijke houding en een vastzitten met je lichaam.

Hoe voelt het?

Waar zit het vast?

Degene die de oefening doet, instrueert de anderen in de groep welke houding of beweging zij moeten aannemen, zodat deze bijdraagt aan het ‘vastzitten’.

Bijvoorbeeld: ‘Pak jij mijn armen zo vast en knijp erin, ga jij heel hard tegen mijn rug duwen en duw jij mijn hoofd naar beneden.’ Of ‘Ga met zijn vieren boven op mij liggen.’ Alles kan: de persoon die aan de beurt is, voelt of het vastzitten benaderd wordt door deze houding in de groep. Het is niet nodig ook aan te geven waar de verschillende mensen die duwen of vasthouden voor staan. De persoon die oefent, heeft daar soms zelf wel een beeld bij.

Als de positie klopt, blijft de groep zo staan (zitten/liggen) en de persoon die oefent, voelt hoe het voelt. De groep blijft net zo lang in deze houding tot er ‘vanzelf’ iets gaat bewegen. De groep volgt deze beweging en stemt daarin af op het geheel. Er is geen willen, slechts een volgen van wat zich aandient.

De groep volgt de beweging tot deze ‘klaar’ is.

Dat voelt de groep vanzelf aan.

Bespreek kort de ervaringen na, ten dienste van degene die oefent.

Beperk dit tot:

  • Hoe voelde het?
  • Wat gebeurde er?
  • Wat was ieders ervaring?
  • Wat was er wel of niet mogelijk?

 

Resultaat

Na deze oefening ervaren mensen vaak overgave, loslaten van weerstand en vertrouwen op een beweging vanuit een groter geheel (in plaats van vanuit hun verstand, wil en controle). De oefening geeft vaak rust over het thema waaraan gewerkt is.

Praktijkvoorbeeld

In een traject voor ondernemers die willen werken aan persoonlijke ontwikkeling en organisatieontwikkeling wordt de stuck-stateoefening gedaan. Een ondernemer ervaart dat hij vastzit tussen zijn vorige bedrijf en alles wat daarmee te maken had en de missie van zijn huidige (net nieuw opgezette) bedrijf. Hij heeft daar last van; het oude trekt nog steeds en het nieuwe is spannend. Er moet iets gebeuren, want de omzet loopt terug en hij kan de energie niet vinden om zijn huidige bedrijf (en het team aldaar) de juiste nieuwe koers te laten varen. Hij voelt zich er ook ongelukkig bij en bij tijd en wijle angstig; komt het goed met dit nieuwe initiatief, waar ik vol vertrouwen aan begonnen was? In de oefening wordt hij stil en visualiseert hoe dit vastzitten’ er letterlijk en fysiek uit zou zien. Hij vraagt een groepsgenoot om hem strak vast te houden bij zijn polsen. Een ander vraagt hij met het volle gewicht aan de linkerkant tegen zijn lichaam te duwen. Hij ervaart deze klem en wacht. Wacht net zo lang tot alle weerstand wegvloeit en dan begint er ‘vanzelf een beweging in het drietal. Deze komt na een draai en het loslaten van de polsen tot een andere positie. Daar staan ze nog een tijdje.

In de nabespreking geeft de ondernemer de volgende inzichten aan: ‘Pas als ik alle weerstand loslaat en rust ervaar, kan er iets nieuws ontstaan’ en ‘Als er geen weerstand meer is, ontstaat er ondersteuning’ en ‘Voor het draaien was tijd nodig.’ De andere deelnemers geven als feedback: ‘Wat een opluchting toen je geen verzet meer gaf, ‘Wat een goede stap is dit, er zijn veel mogelijkheden open’, ‘Dit heeft ons alle drie iets opgeleverd’ en dit inzicht hadden we nooit gekregen door erover te praten; het voelen van het vastzitten en loskomen was zeer intens.’

Crystallizing oefening: Case theatre

Crystallizing oefening: Case theatre

Doel

Met deze oefening bereik je dat een individu of kleine groep zicht krijgt op een vraagstuk en de mogelijke oplossingsrichting, zonder daarover te analyseren.

Beschrijving

Werk in groepen van vier.

Eén daarvan bewaakt de tijd. Er is één case-inbrenger.

De casus is een huidig, belangrijk probleem, waarover de inbrenger eigenaarschap heeft (binnen zijn zone van invloed). Het gaat om een concrete casus, waarin een persoonlijk leerprobleem zit. Om te zorgen dat de casus hier allemaal aan voldoet, is het handig de vraag als een HKI te formuleren: hoe kan ik …

2 minuten: De groep bepaalt kort wie de inbrenger is, door ieder in één zin zijn casus te laten schetsen.

10 minuten: Na de keuze vertelt de inbrenger kort de casus. Deze schets bevat in elk geval: de situatie, de intentie (waarom breng ik het in?) en waarbij heb ik hulp nodig/wat is mijn vraag? De andere deelnemers luisteren stil. Zij proberen intussen een beeld te krijgen bij het verhaal, een gevoel te krijgen bij het verhaal en een vorm die hun lichaam zou kunnen maken (een houding) bij het verhaal.

3 minuten: Iedereen is stil.

5 minuten: Elke deelnemer geeft kort zijn beeld, zijn gevoel en zijn houding weer (dat laatste letterlijk uitbeelden). De inbrenger luistert en kijkt alleen.

3 minuten: Iedereen is stil.

5 minuten: Alle deelnemers gaan staan, in de houding die ze eerder hadden uitgebeeld. Zij wachten tot zij als geheel gaan bewegen. Ze volgen de beweging net zolang tot deze klaar is. De inbrenger kijkt. De uitgangspositie kan gezien worden als de huidige situatie en de eindpositie als de mogelijkheid in de toekomst. De beweging als het proces daartussen.

5 minuten: Elke deelnemer kan een korte toelichting geven op wat hij heeft ervaren in de beweging.

2 minuten: De inbrenger geeft weer wat er geleerd is. Daarbij eindigt hij met:

  • Wat zie ik?
  • Wat voel ik?
  • Wat wil ik (wat zijn mijn intenties)?
  • Welke actie is er geboren/wat ga ik doen?

Resultaat

Deze oefening geeft inzichten van een andere orde dan vanuit het brein. De stappen en de stiltes geven rust, zelfvertrouwen en overzicht. De oefening levert concrete stappen en mogelijkheden op om morgen direct te kunnen uitvoeren.

In de praktijk

In een intervisiegroep (vier personen) wordt de case theatre-oefening gedaan. De inbrenger ziet op tegen een gesprek met de opdrachtgever van een project. Ze verwacht tegenstand en kritiek en weet niet goed hoe ze haar eigen ideeën daar kan presenteren.

Ronde 1: beeld, gevoel en houding

1    Klein meisje met grote tas op hoge hakken; eenzaamheid; rondjes draaien met armen in de lucht en gezicht naar de lucht.

2    Klein meisje in grote lege straat; bang; beweging waarbij ze met de handen langs het lichaam veegt alsof er iets plakkerigs af moet.

3    Een breekbaar servies; benauwdheid; stilstaan en daarna langzaam voorzichtig gaan lopen.

Ronde 2: gezamenlijk vanuit de eerste houding gaan bewegen tot het klaar is

De drie personen nemen de uitgangspositie in en er ontstaat een gezamenlijke beweging (dans) vanuit individuen richting een gezamenlijk einde. De beweging wordt steeds rustiger. Eén persoon loopt als een danseres, met eerst de voorvoet en dan de hak op de grond.

Ervaringen

Groepsgenoten: ‘Van onrust en angst naar vertrouwen. Groter worden en stevig staan. Bewust stappen zetten (ik heb nog nooit zo gelopen).

Inbrenger: ‘Ik ben danseres en zo loop ik graag in een dans, dat geeft me stevigheid. Ik werd steeds rustiger en leger van binnen toen ik naar de beelden van het case theatre keek. Ik herken een patroon waarin ik me kleiner maak dan nodig is en niet meer mijn eigen koers vaar. Ik wil te veel voldoen aan verwachtingen. Ik weet wat me te doen staat in dat gesprek.’

Crystallizing oefening: Action Table

Crystallizing oefening: Action Table

Beschrijving

Een voorwaarde om deel te nemen aan een Action Table is dat deelnemers geïnspireerd zijn door het idee erachter en zich op voorhand committeren aan een bijdrage. Welke bijdrage dat is, is op dat moment nog niet duidelijk en dat hoeft ook niet. Het gaat erom dat de deelnemers vanaf de start een positieve en actieve houding hebben en het voornemen hebben een handeling te koppelen aan de inzichten, ideeën en plannen. Er zijn meerdere mogelijkheden om een Action Table te doen:

  • Eén tafel, waarbij de idee-eigenaar al gericht mensen heeft uitgenodigd. Belangrijk is de mensen van tevoren goed te informeren dat er concreet een bijdrage van ze wordt gevraagd, zodat ze met de juiste verwachtingen aanschuiven.
  • Meerdere tafels, met meerdere idee-eigenaren. Dan kan het handig zijn om een facilitator te hebben die het gehele proces coördineert.
  • Op een event, waar mensen graag concreet tot actie willen komen, inventariseren welke ideeën er allemaal leven. Vervolgens ervoor zorgen dat deze mensen in een groepje allemaal een tafel hebben (zoveel tafels als er ideeën zijn) en minimaal twee uur de tijd hebben om met elkaar te werken (bijvoorbeeld tijdens de lunch).

Het proces is als volgt:

  1. Eerst heet de ideehouder iedereen welkom en vertelt deze meer in detail wat zijn of haar idee is, dat hij graag zou bereiken (maximaal 10 minuten).
  2. Vervolgens stelt iedereen zich kort voor. Daarbij vertelt men waar men goed in is, wat men heel leuk vindt om te doen en wat men kan bijdragen. Dit kan al in het verlengde van het idee liggen, bijvoorbeeld op organisatorisch of creatief vlak, het inzetten van financiële middelen, het aanbieden van contacten uit het eigen netwerk, of gewoon tijd om te helpen het verder uit te werken.
  3. Daarna maken deelnemers met elkaar het idee groter – ze gaan met elkaar dromen en visualiseren wat het allemaal zou kunnen zijn. Zo concreet mogelijk met allerlei details: ‘Hoe ziet het eruit, wie doet er mee, wie is de doelgroep, wie heeft er straks van gehoord, hoe wordt erover gepraat? Wat hebben we nodig, wie hebben we nodig, wat is essentieel? Als we daar zijn, wie zijn er dan met ons? Hoe zorgen we dat we dat dit gemobiliseerd wordt?’ Hoe concreter, hoe beter.
  4. Vervolgens wordt een planning gemaakt. Ga ervan uit dat er binnen een half jaar, uiterlijk een jaar, echt al iets gerealiseerd is – dit houdt de vaart erin. En werk dan terug, met iedere maand concrete actiestappen. Daarbij krijgt iedereen die aan de actietafel zit een rol, zodat er commitment en gedeeld eigenaarschap is en blijft.
  5. De idee-eigenaar heeft de rol om het idee ‘levend’ te houden. Dit kan door het projectplan met iedereen te delen, contact te houden via social media, nieuwtjes te delen, de medetafelgenoten regelmatig te bellen en te vragen naar hun vorderingen, de voortgang van iedereen kort rond te sturen, zodat iedereen weer op de hoogte is.
  6. Probeer regelmatig bij elkaar te komen (dat kan ook via Skype) – idealiter zeker één keer in de maand – om verbinding met elkaar en met het idee te houden.

Resultaat

Het resultaat van Action Tables is niet alleen creatief vernieuwend denken met verschillende partijen, maar ook daadwerkelijk tot actie komen, waarbij talenten, mogelijkheden en specifieke toegevoegde waarde van deelnemers gebruikt worden. Action Table levert projectplannen, commitment, regie en resultaat.

Crystallizing oefening: Teamcoaching

Crystallizing oefening: Teamcoaching

Teamcoaching kent vier succesfactoren om teams te leren anders (beter) samen te werken. Afhankelijk van de fase waarin een team zich bevindt, zet de teamcoach (of manager) interventies in om het team een stap te laten maken in de ontwikkeling.

Een succesvol team kan zelfstandig effectief aan de slag waarbij de succesfactoren leidend zijn.

Vier succesfactoren voor het creëren van succesvolle teams

  1. Meetlat: Het team heeft scherpe doelen die helderheid geven over wat het team wil bereiken. Deze doelen zijn geformuleerd voor de inhoud (wat) en het proces (hoe).
  2. Eigenaarschap: Alle teamleden voelen zich eigenaar van de doelen, de resultaten en het proces in het team. Allen zijn bereid daarop aangesproken te worden en elkaar daarop aan te spreken. Eigenaarschap gaat niet alleen over verantwoordelijkheid, maar ook over intrinsieke commitment (geloof in waar men mee bezig is).
  3. Hier en nu: Het team is aandachtig voor de interactie die hier en nu plaatsvindt. Dat vraagt in contact staan met zichzelf en elkaar. Deze interactie geeft veel informatie over patronen en het effect ervan. Daarmee kan het team de meetlat toetsen; doen we dit nu of niet? Wat is er nog nodig om dit te gaan bereiken?
  4. IJsberg: Het team kijkt niet alleen naar gedrag (boven de waterlijn), maar heeft ook een beeld van de onderliggende opvattingen, emoties en motieven. De drijfveren van teamleden en het team als geheel zijn in beeld. De cultuur is gezien en beschouwd als belangrijk onderdeel om gedrag te veranderen. Het team is zich bewust dat een verandering van gedrag (boven water) pas duurzaam plaatsvindt als ook de opvattingen, emoties en drijfveren die hieraan gekoppeld zijn, gaan bewegen.

 

Teamontwikkeling

Groepen doorlopen van nature enkele stadia als zij zich vormen. Deze zijn te vergelijken met de ontwikkelingsstadia die mensen doorlopen vanaf de geboorte.

Naarmate een groep zich ontwikkelt, en dit op een gezonde en effectieve manier doet, werken de leden steeds beter en zelfstandiger samen.

Het is helder dat de wijze waarop de groep leiding krijgt, hiermee samenhangt (waarmee ook een parallel te zien is met de ontwikkeling van mensen en hun opvoeding).

Naarmate de leider beter afstemt op de behoefte van het team én tegelijk het team een stap verder brengt, neemt het succes van het team toe.

Zo helpt de leider het team te groeien en te ontwikkelen en belemmert hij hen daarin niet door ze te bekrachtigen in hun zwakten en afhankelijkheden.

Het hangt af van het ontwikkelingsniveau van een team wat de interventies zijn om het team een ontwikkelfase verder te coachen.

Grofweg zijn daar de volgende instructies voor te geven:

  • een helder doel/heldere opdracht hebben voor het team
  • vragen naar het doel van elke bijeenkomst, en naar wat daarvan het resultaat is
  • de interactie in het team observeren (bijvoorbeeld: Hoe kijken de luisteraars, wat zeggen ze daarmee non-verbaal, brengen ze dat ook in?)
  • benoemen van de interactie en vragen of de teamleden denken op deze manier hun doelen te halen
  • het lerend vermogen van het team vergroten door te vragen naar alternatieven: Wat kunnen jullie anders doen in de communicatie waardoor jullie wel je resultaten gaan halen?
  • afspraken over de interactie borgen
  • ineffectieve patronen in het denken observeren. In hoeverre houdt men het patroon in denken in stand en welke opvattingen spelen daarbij een rol?
  • de onderstroom op tafel laten komen en belemmerende cultuurelementen bespreken
  • het lerend vermogen van het team vergroten door de mentale modellen te koppelen aan de meetlat: Als jullie zo denken, halen jullie dan het gewenste resultaat? of: Als jullie je gedachten over elkaar zo impliciet blijven verwoorden, wordt het resultaat daar beter van? of: Als jullie zo over elkaar denken, helpt dit dan om beter samen te werken?
  • belemmerende mentale modellen herkaderen: Welke gedachte zou jullie wel helpen?
  • en dit vertalen naar gewenst gedrag: Wat gaan jullie dan anders doen?
  • en dit borgen in een procedure: Hoe zorgen jullie dat jullie de gemaakte afspraken gaan nakomen? En: Welke afspraken willen jullie maken over elkaar feedback geven, vragen en ontvangen?

 

Resultaat

Door dit proces samen te doorleven, ontstaat in het team een cultuur waarin het normaal is dat teamleden elkaar feedback geven en elkaar feedback vragen.

Dan is het team in staat samen te leren en elkaar ondersteunen in de crystallizingfase.

Om handen en voeten te geven aan ideeën en hiervan prototypen te maken.

Daarmee leert het team weer: wat leert dit experiment of prototype ons?

Crystallizing oefening: World Café

Crystallizing oefening: World Café

(Grote) groepen aanwezigen splitsen zich in kleinere groepjes en nemen plaats aan een cafétafel.

De mensen die samen aan één cafétafel zitten, gaan met elkaar in gesprek. Intussen kunnen ze in de vorm van een mindmap of tekeningen de uitkomst van hun gesprek visueel weergeven op het papieren tafelkleed.

Vervolgens blijft per tafel één persoon zitten, de tafelhost. De andere tafelgenoten nemen een tafel verder plaats. Elke tafelhost vat samen wat de vorige groep aan die tafel heeft besproken en tot welke inzichten dat heeft geleid.

De groep gaat vervolgens verder met de vragen die dan nog over het desbetreffende onderwerp spelen. Daarmee bouwen de nieuwe deelnemers voort op de eerste gespreksronde. Na een aantal rondes doen de tafelhosts een plenaire terugkoppeling.

Bij het organiseren van World Café is een aantal zaken van belang:

  • Als je mensen uitnodigt hun mening te geven, is het belangrijk dat zij ook daadwerkelijk een verschil kunnen maken. Dat betekent dat er ook iets met de input van het World Café gedaan moet worden en dat men deelnemers daarover ook informeert. Anders is de kans groot dat het blijft bij een eenmalige activiteit: deelnemers zullen een volgende keer niet weer bereid zijn mee te denken.
  • Een uitnodigende, gastvrije setting creëren (denk aan verlichting, kleuren, hapjes et cetera). Dat maakt de drempel lager voor mensen om hun stem te laten horen, ongeacht hun hiërarchische positie.
  • Het moet gaan om een kwestie die van belang is en die dusdanig geformuleerd is, dat het uitnodigt om vanuit verschillende perspectieven naar het vraagstuk te kijken.
  • De verschillende gespreksrondes (bijvoorbeeld drie rondes van elk zo’n 30 minuten) zijn met elkaar te verbinden door ofwel met tafelhosts te werken, ofwel door zowel in ronde 1 als in ronde 3 met dezelfde mensen bij elkaar te komen en in ronde 2 niet. De inzichten uit de tweede ronde worden in de derde ronde bij elkaar gebracht.
  • In de tweede ronde is het mogelijk deelnemers te vragen samen te kijken wat de onderliggende patronen en opvattingen zijn en deze te benoemen. Juist het kijken naar onderliggende patronen kan licht werpen op het vraagstuk dat centraal staat. Ook het benoemen wat in het hier en nu gebeurt en wat hen raakt, leidt tot het benodigde inzicht.
  • Het is handig een facilitator te hebben voor de begeleiding van een World Café. Die faciliteert het proces op macroniveau. Hij doet de introductie en geeft een toelichting op de werkvorm, de gespreksafspraken (zie hiervoor) en het centrale vraagstuk. Ook regelt de facilitator de tafelroulatie. Bij grote groepen is het handig met meerdere begeleiders te werken.

De opbrengsten van een World Café kun je vervolgens creatief vormgeven. Bijvoorbeeld door er in kleine groepjes (zonder te spreken) met klei een sculptuur van te maken of door groepjes te vragen er met een videocamera een filmpje met een wervende boodschap van te maken.

Gespreksafspraken die bijdragen aan een effectief gesprek in het World Café:

  • Focus op wat ertoe doet.
  • Draag bij met wat je denkt.
  • Spreek vanuit je hoofd én je hart.
  • Luister om te begrijpen.
  • Schakel en verbind ideeën.
  • Luister samen om inzichten en diepere vragen te ontdekken.
  • Speel, krabbel en teken.
  • Heb veel plezier!

 

Resultaat

Met een World Café is de collectieve kennis en ervaring uit een organisatie (of ander systeem) te mobiliseren. Draagvlak creëren is niet meer nodig, dat is er dan als vanzelf. Met een World Café kan er in (grote) groepen worden gedeeld en gebrainstormd, waarna vaak vanzelf allerlei actie op gang komt.

Protoyping oefening: Scenario-opstellingen

Protoyping oefening: Scenario-opstellingen

Doel

Met een scenario-opstelling is het mogelijk te testen welke van de genoemde scenario’s het beste effect heeft op betrokken elementen en wat het effect is op het gehele systeem.

Handleiding

Met scenario-opstellingen is informatie te verkrijgen over scenario’s (prototypen) die nog uitgevoerd moeten worden. Deze informatie kan gebruikt worden bij de keuze voor het uit te voeren scenario. Afhankelijk van de vraag maakt de begeleider een keuze in de elementen die hij wil opstellen. Dat kan bij scenario-opstellingen bijvoorbeeld zijn:

  • de desbetreffende scenario’s, bijvoorbeeld: scenario a, b en c
  • doelen van de scenario’s
  • doelgroepen
  • andere relevante thema’s, bijvoorbeeld: organisatie, concurrenten, uitvoerenden.

De vraaginbrenger plaatst de elementen in de ruimte (of zij stellen zichzelf op in een zogenoemde vrije opstelling). Hierna verzamelt de facilitator informatie bij de elementen en test plaatsen en zinnen uit, waarmee helder wordt wat het effect is van elementen op elkaar en welk scenario het beste past

Praktijkvoorbeeld

Bij het ontwikkelen van een site en het opzetten van een community voor het ontwikkelen van balans in vrouwelijke en mannelijke kwaliteiten in mens en organisatie hebben de initiatiefnemers verschillende ideeën voor de aanpak. Er zijn al enkele stappen genomen en zij doorlopen het U-proces een aantal malen.

Toch stagneert het project enkele malen; de respons bij diverse doelgroepen is niet wat ze verwachtten, de energie loopt eruit, de acties hebben niet het gewenste effect, hun initiatief roept zelfs weerstand op waar ze die niet verwachten.

Ze besluiten een aantal ideeën uit de presencingfase te testen in een scenario-opstelling.

De vraag is: Welk scenario is het krachtigst voor het project en geeft de beste resultaten voor het doel van het project?

De elementen ‘het project’, ‘de initiatiefnemers’ en ‘het doel van het project (en alles wat dat representeert)’ zijn de vaste elementen, waarnaast achtereenvolgens diverse ideeën en scenario’s worden neergezet. De initiatiefnemers verzamelen informatie bij de vaste elementen.

Zodra er een balans is in positieve consequenties voor alle vaste elementen, gaan de initiatiefnemers ervan uit dat het scenario doorgang kan vinden.

Zo blijkt het betrekken van bekende personen een negatief effect te hebben op het uiteindelijke doel (en het project wordt er ‘kleiner’ van). Het financieel scenario waarin een break-even is, geeft de meeste kracht. Het voorbereiden met een groep mannen levert veel energie in de hele opstelling (zie figuur 6 p 139)

Resultaat

Het waargenomen effect van de scenario’s op de elementen kunnen de beslissers meewegen in het besluit over welk scenario zij gaan uitvoeren. Daarmee bevat het besluit niet alleen cognitieve argumenten, maar ook argumenten uit het slimme onbewuste.

Protyping oefening: Structuuropstellingen

Protyping oefening: Structuuropstellingen

Doel

Een structuuropstelling geeft inzicht in de elementen die in de structuur rondom een vraagstuk spelen en vanuit welk element een verandering of ontwikkeling het beste gestart kan worden.

Handleiding

Structuuropstellingen richten zich niet op de inhoud, maar op de structuur van een vraagstuk.

Ze richten zich daarmee meer op de aard van een vraagstuk of thema dan op personen.

Een structuuropstelling kijkt minimaal naar de volgende elementen rondom een vraag:

  • de probleemhouder en
  • het doel.

Er worden geen problemen of symptomen opgesteld, omdat dit geen elementen zijn, maar eigenschappen binnen de structuur.

Problemen bevinden zich tussen de elementen en lossen zich daar eventueel ook op.

Tetralemmaopstelling

Een vorm van een structuuropstelling is een tetralemmaopstelling.

Hiermee verzamel je informatie uit het veld over dilemma’s.

Deze opstelling verbreedt het dilemma naar vier of vijf dimensies.

De elementen zijn:

  • keuze A
  • keuze B
  • geen van beide en
  • beide

Vaak gebruiken we dan nog een vijfde element: ‘en zelfs dat niet‘.

Het verkennen van deze structuur biedt veel inzicht in de aspecten die een keuze bemoeilijken en wat er nodig is hierin beweging te krijgen.

Structuuropstelling

Een structuuropstelling speelt zich af rondom:

  • de probleemhouder
  • het doel en
  • nog niet gebruikte hulpbronnen
  • obstakels
  • verborgen winst van de huidige situatie en
  • de toekomstige opgave.

De toekomstige opgave onderscheidt zich van het doel doordat het representeert wat er te doen is nadat het doel bereikt is.

Dit houdt de toekomst meer open (voorbij een ‘bedacht’ doel) en exploreert nog verder in de toekomst.

Na het opstellen van de elementen kan zowel het analyseren als het vinden van oplossingsrichtingen plaatsvinden (proceswerk).

Het beste is de opstelling eerst klein te houden en daarna te zien wat er verandert als er elementen bij komen.

De elementen (hulpbron, obstakel) worden in de opstelling niet nader benoemd of gedefinieerd; het is aan de probleemhouder zelf om hier betekenis aan te geven.

De vraaginbrenger krijgt informatie over wat hem/haar te doen staat ten aanzien van het probleem.

Praktijvoorbeeld

In een workshop wil een manager van een projectorganisatie graag zijn vraagstuk opstellen.

Hij heeft de opdracht in vijf jaar een landelijke organisatie neer te zetten die toegevoegde waarde heeft en in deze vijf jaar het bestaansrecht van zijn organisatie aan te tonen.

Deze organisatie moet de verbinding bieden tussen diverse organisaties in diverse regio’s.

De te verbinden organisaties zien de projectorganisatie als bedreiging en zien het nut ervan niet direct.

De manager is na vier jaar hard werken (samen met zijn team) erg moe en vraagt zich af of hij het doel gaat behalen.

Hij weet niet of hij moet doorgaan of stoppen.

Stoppen zou passen bij zijn persoonlijke gevoel, maar hij voelt zich loyaal aan de opdracht en de medewerkers.

Opgeven is niet direct zijn stijl: hij heeft dat nog nooit eerder gedaan in opdrachten.

De manager kiest een representant voor zijn doel, het obstakel, een hulpbron en zichzelf.

Hij stelt deze achtereenvolgens op.

In de opstelling is het obstakel erg aanwezig en stevig.

Het doel voelt zich niet gezien en staat ‘in de wacht’.

De hulpbron is er wel, maar wordt niet gezien.

Dat maakt de hulpbron verdrietig.

De representant van de manager (de probleemhouder) toont in de opstelling weinig energie en ziet er verslagen uit. Heeft zware benen.

Een echte verbinding tussen de elementen is er niet.

Alles speelt zich af rond het obstakel.

De representant hiervan geeft aan dat die zich echter ook niet serieus genomen voelt in het hele veld.

Het obstakel heeft de beste intenties (en zelfs zorgen om het geheel).

Dit laatste verbaast de probleemhouder als hij dit hoort (zowel de representant als de manager zelf).

De representant van de manager geeft aan dat dit hem wel heel goed doet; hij voelt zich niet meer zo alleen.

De begeleider doet een interventie en besluit support uit het systeem uit de achtergrond van de probleemeigenaar in te zetten, op basis van uitspraken van de representant en haar eigen intuïtie als begeleider.

Hiervoor wordt een representant direct achter de manager gezet.

Dit geeft veel verlichting in het hele veld.

Er wordt ruimde tijd genomen om de manager de steun vanuit het eigen supportsysteem te laten voelen.

De representant ontspant langzaam en kan zelfs wat leunen.

Het gezicht wordt zacht.

Hierna wil het obstakel wegbewegen en loopt tussen doel en probleemhouder uit, en gaat opzij staan.

Het is rustiger in het veld en het obstakel is niet langer dominant aanwezig.

Er worden nog enkele zinnen uitgewisseld tussen de representanten (ik zie je nu, ik voel me gezien etcetera).

De hulpbron kan nu ook gezien worden. Dat voelt voor alle representanten goed.

De manager neemt ten slotte zelf nog even de plaats in van zijn eigen representant en kan op die positie voelen en aanschouwen wat er speelt in het veld.

Hij voelt ook de support achter zich.

In de nabespreking trekt hij de volgende conclusie: ‘Ik moet allereerst voor mijzelf gaan zorgen (energie laden, steun zoeken. Ik doe altijd alles alleen en deze hulp blijkt er wel te zijn) en erop vertrouwen dat het obstakel vanuit zorg handelt en opzij kan als ik steviger ben (vanuit rust en niet vanuit daadkracht).

Resultaat

Structuuropstellingen geven direct inzicht in hoe en waar de beweging zit om van een probleem naar een doel te komen en gebruik te maken van elementen die daarbij een rol spelen.

Er ontstaat soms een oplossingsruimte op een ander vlak dan waar de keuze zich lijkt af te spelen als men het probleem op tafel legt.

Na een opstelling kun je ervoor kiezen de inzichten verder te crystallizen met behulp van een bewegingsoefening: hoe zouden de eerste, tweede en derde stap die we gaan zetten eruit zien in een beweging? Ook dat geeft een helder inzicht in protypes.

Prototyping oefening: Creatieve brainstorm

Prototyping oefening: Creatieve brainstorm

Bij het toepassen van creatieve denktechnieken zijn enkele afspraken van belang, om te faciliteren dat het creatieve proces vooropstaat:

  • stel je oordeel uit;
  • wees open;
  • geen hiërarchie: het idee van de hoogste in hiërarchie is niet beter dan het idee van iemand lager op de ladder;
  • lift mee op de ideeën van anderen;
  • geen dikkenekkerij (niet opscheppen).

Het creatieve proces bestaat uit een aantal fasen:

  1. bepalen van de vraaginbrengers
  2. verhelderen van de vraag
  3. divergeren: vooral veel ideeën genereren
  4. convergeren: de veelheid aan ideeën terugbrengen tot een essentie aan voorstellen.

Eerste fase: bepalen vraaginbrengers

De aanwezigen splitsen zich in groepjes van vier à vijf personen. Per groep is er één vraaginbrenger. Het team bepaalt eerst wie de vraaginbrenger is. De inbrenger formuleert een concrete vraagstelling.

Tweede fase: scherp krijgen van de vraag

Vervolgens gaan de overige groepsleden vragen stellen aan de inbrenger. Na 5 minuten stopt deze ronde en gaan de groepsleden zelf formuleren wat volgens hen de vraag is van de inbrenger. Deze herformuleringen leggen zij voor aan de inbrenger. De inbrenger kiest de formulering van de vraagstelling die hij het meest passend vindt.

Derde fase: divergeren

Er zijn verschillende technieken om te divergeren. Een veelgebruikte is de volgende:

Groepsleden gaan brainstormen door hun ideeën op post-its te noteren, één idee per post-it. De post-its waar een idee op staat, plakt de deelnemer voor zich op de tafel. Na 10 minuten schuift iedereen een stoel naar rechts op, kijkt naar de ideeën die op de post-its staan die voor hem/haar liggen en vult dat aan met ideeën die dat weer bij hem/haar oproepen. Deelnemers een stoel door laten schuiven op het moment dat er niet veel meer geschreven wordt. Op deze manier steeds een stoel opschuiven, tot ieder weer bij de startpositie is.

Daarna volgt een ronde lateraal denken om daarmee nog meer ‘out of the box’-ideeën te genereren. Vraag de groepsleden bijvoorbeeld een superheld te noemen. Vraag door over de superheld, zodat iedereen een beeld kan krijgen bij deze persoon: wat doet hij nu, wat heeft hij aan, waar woont hij, wat voor soort aanpak zou de superheld kiezen in onze situatie? Daarna is de manier van werken hetzelfde als bij de eerste ronde.

Vierde fase: convergeren

In de convergerende fase moet een keuze gemaakt worden uit de gegenereerde ideeën. Iedere deelnemer ontvangt stickers: per kleur (geel, rood, blauw) zes per deelnemer. Deelnemers plakken een sticker bij het idee van hun voorkeur.

  • geel staat daarbij voor: nieuw, nog niet realiseerbaar
  • rood betekent: nieuw, realiseerbaar
  • blauw betekent: bekend, realiseerbaar.

Vijfde fase: concretiseren van het idee

In deze fase wordt het idee geconcretiseerd door een ideefiche in te vullen en daarmee een soort pitch, een beknopte presentatie te creëren.

Voor prototypen in het kader van de U kan vervolgens op basis van de volgende criteria worden besloten welke pitches worden uitgevoerd:

  • Is het relevant: maakt het verschil voor alle belangrijke stakeholders?
  • Is het idee goed in de zin van: pakt het de bronoorzaken aan in plaats van de symptomen?
  • Is het nieuw?
  • Is het snel? Dit in verband met snel feedback genereren om dat weer mee te kunnen nemen in een volgend prototype.
  • Is het ruw: is het op kleine schaal in te voeren?
  • Is het relationeel effectief: versterkt het de kracht, competenties en mogelijkheden van de bestaande netwerken en betrokken community’s?
  • Is het te herhalen? Bijvoorbeeld door het op grotere schaal in te voeren.

Wanneer vervolgens de belangrijkste ideeën geselecteerd zijn voor het omzetten in een prototype, is het handig om per idee een kernteam te vormen.

Ieder kernteam gaat het idee verder uitwerken en implementeren.

Vaak is het in dit stadium ook nodig andere mensen te betrekken bij het verder in de wereld zetten van het idee. Reken erop dat deze fase tijd vergt: het duurt even voordat mensen aan boord zijn. Het kan ook helpen hier een stapje terug te maken in de U, om de nieuwe groepsleden op die manier mee te nemen in het proces.

Iedere keer als het kernteam bij elkaar komt, wordt alles wat iedereen heeft geleerd, weer gedeeld. Na het delen is het effectief om 10 minuten stilte in te lassen. Of laat deelnemers een wandeling in stilte maken en delen wat er bij iedereen opkomt als ze weer terug zijn. Betrek de informatie uit deze fase bij het verder ontwikkelen van het prototype.

Resultaat

Wat een creatieve brainstorm oplevert, varieert. Het kan concrete actieplannen opleveren of de aanzetten tot het concretiseren van een prototype.

Theory U en leiderschapscoaching | Voice Dialogue

Theory U en leiderschapscoaching | Voice Dialogue

De uitgangspunten en principes van het U-model kunnen een mooie aanvulling zijn in een coachingstraject. Met name de verbindende manier van communiceren en aandachtig waarnemen blijken zeer waardevol te zijn bij de coachmethode Voice Dialogue.

De innerlijke stemmen in een persoon kunnen met elkaar een verbindende dialoog aangaan.

Voorbeeldcasus: durf te dromen

Wie is de coachee en wat is zijn vraag?

Hans werkt binnen zijn organisatie al jaren aan een erg innovatief idee, waarvan het nog maar de vraag is of het echt gerealiseerd kan worden. Hans gelooft erin en durft te dromen. Het lukt hem, na veel scepsis en ook tegenwerking binnen de organisatie, enthousiasme voor zijn idee te kweken en een projectteam van de grond te krijgen. Met vallen en opstaan, doorzetten en vooral blijven dromen, is het idee nu zo ver uitgewerkt dat binnen een jaar een eerste prototype gerealiseerd wordt. Hij haalt er zelfs de internationale pers mee. Ondanks deze belangstelling en lovende woorden van buiten de organisatie stuit hij binnen zijn organisatie nog op veel tegenwerking. Hij krijgt de kritiek dat hij zijn droom te snel naar buiten gebracht heeft: er is nog geen prototype, er moet nog gerekend worden aan de werkelijke haalbaarheid et cetera. De kritiek maakt Hans onzeker.

Hans mag dan in een innovatieve organisatie werken, zo ervaart hij het allerminst.

Aanpak

De onderliggende visie op leiderschapsversterking die ik hanteer is: ‘eerst van binnen ervaren en dan buiten neerzetten’. Dat betekent dat ik Hans eerst zelf wil laten ervaren wat Theory U voor hem betekent. Als hij het van ‘binnen heeft ervaren’, dan kan hij het ook met overtuiging neerzetten voor zijn projectteam en samenwerkingspartners buiten de organisatie.

Door individuele coaching blijft het eigenaarschap bij Hans en dient het zijn ontwikkeling als leider optimaal. Ik hoor bij Hans enerzijds zijn verlangen tot het creëren van de nieuwe innovatie en anderzijds zijn onzekerheid.

Ik kies voor het werken met subpersonen om het ‘van binnen te laten ervaren’ middels de methode van Voice Dialogue. Subpersonen zijn eigenschappen die je als een persoon in de ruimte door de cliënt laat opstellen. Vervolgens bevraag je deze delen om de cliënt bewust te laten worden van de rol en de waarde ervan.

Werkwijze Voice Dialogue

Voice Dialogue gaat uit van de gedachte dat we uit verschillende delen bestaan (Stone, 2006). Deze delen worden ook wel subpersonen, Ik-ken of energieën genoemd. Iedere subpersoon heeft een eigen manier van praten, voelen en handelen. Voice Dialogue stelt ons in staat ons bewust te worden van deze subpersonen, onze delen te verkennen en deze te accepteren. Zo wordt het mogelijk deze delen te integreren.

Acceptatie en empathie zijn de grondhouding van de coach die werkt met Voice Dialogue. Hij gaat ervan uit dat de cliënt in zichzelf de oplossingen en antwoorden kan vinden op zijn vragen. Een werkwijze voor het werken met subpersonen is (Elich, 2009):

  • In het gesprek met de cliënt neem je waar dat er verschillende subpersonen zijn. Enkele zullen dominant zijn, andere meer onderliggend of zelfs verstoten.
  • Opper het idee om de subpersonen te verkennen. Als de cliënt instemt, vertel je deze over de werkwijze. Het beginpunt is het bewuste geïntegreerde ego van de cliënt. Deze positie (een stoel) is het begin- en terugkeerpunt van waaruit de cliënt als een regisseur naar de subpersonen kijkt.
  • Begin na de ego-stoel met de belangrijkste subpersoon: laat de cliënt deze opstellen in de ruimte. Voer een gesprek met de subpersoon. De cliënt representeert deze subpersoon en vertelt in de ik-vorm over wie hij is, hoe hij zich gedraagt, wat hij denkt en voelt. Hij vertelt ook wat hij voor de cliënt betekent of wil betekenen. De coach let daarbij goed op veranderingen in energiepatronen van de cliënt.
  • Vaak dient zich in het gesprek een andere subpersoon aan. Weer vanuit het bewuste ego wordt ook deze subpersoon opgesteld en hier wordt ook een gesprek mee gevoerd, zoals hierboven omschreven.
  • De coach nodigt de cliënt uit om naast hem plaats te nemen met zicht op de positie van het bewuste ego, de subpersonen en hun interactie. De coach vat zonder oordeel samen wat hij waargenomen heeft.
  • Na gesprekken met de verschillende subpersonen rondt de coach de sessie af door de cliënt weer plaats te laten nemen op de stoel van het bewuste ego. Van hieruit voeren de coach en de cliënt een nagesprek over het belang van de subpersonen en hoe deze vruchtbaar in te sluiten in het handelen van de cliënt.

Van binnen ervaren …

Ik vraag Hans in de eerste coachingssessie met welke eigenschap hij zijn innovatieve idee zo ver de wereld in heeft kunnen zetten. Hij geeft aan dat dit een soort van gids is. Ik vraag hem deze eigenschap zelf te representeren (op te stellen) in de ruimte en in deze eigenschap te kruipen. Als gids staat Hans rechtop, hij praat duidelijk en energiek. Hij kijkt recht vooruit, naar buiten. Zijn ogen glinsteren en hij praat met weidse gebaren. Hij zegt dat anderen in een kring om hem heen komen staan. Hij voelt zich sterk en gedragen en weet anderen te motiveren en te inspireren. Hans noemt deze eigenschap ‘de Gids’, die een duidelijk baken heeft waar hij heen wil. De Gids wil niets liever dan met zijn innovatieve idee de wereld ingaan.

Hans geeft dan aan dat de Gids nogal eens overruled wordt door een andere eigenschap. Ik vraag hem uit de positie van de Gids te stappen en terug te komen op zijn stoel van het bewuste ego waar we de coaching begonnen. Ik nodig Hans dan uit wat meer te vertellen over deze andere eigenschap. Deze eigenschap vertegenwoordigt de twijfel, het onzekere, en is de criticus. Ze uit zich bij Hans door te piekeren, vooral als er kritiek van anderen komt. Ik vraag hem ook deze subpersoon op te stellen in de ruimte. Hans laat deze eigenschap op de grond zitten, hij kijkt wat benauwd en neemt een gesloten houding aan. Bij tegenwind krijgt dit de overhand en zorgt ervoor dat hij twijfelt aan zichzelf. ‘Klopt mijn innovatieve idee wel? Is het wel goed wat ik doe?’ Het maakt Hans onzeker. Hij trekt zich dat persoonlijk aan. Het leidt ertoe dat hij heel hard gaat werken, goed zijn best gaat doen om alle kritiek te weerleggen. Dit kost hem veel energie. Hij noemt de eigenschap ‘de Piekeraar’. Op mijn vraag wat het waardevolle van de Piekeraar is, antwoordt Hans dat hij kritisch is en hem met beide benen op de grond kan houden. Zo had hij dat nog niet bekeken. Ik laat Hans een andere naam formuleren die meer recht doet aan de positieve waarde van de Piekeraar. Hij hernoemt de eigenschap tot de ‘Realist’. Ik vraag Hans uit de rol te stappen.

In de nabespreking ziet Hans in dat zowel de Gids als ook de Realist waardevol zijn om zijn innovatieve idee gerealiseerd te krijgen. Hij geeft aan dat de Realist prima is als hij als een klein mannetje op de schouder van de Gids meereist.

Zoals het bovenstaande illustreert, is een mens een vat vol tegenstrijdigheden; hij kan worden getypeerd als een geheel van ‘subpersonen’ die met onszelf een discussie voeren over hoe we ons moeten gedragen, wat we moeten zeggen en of we wel wat moeten zeggen.

Subpersonen zijn te beschouwen als onze ‘vleesgeworden’ overtuigingen en gevoelens die ons gedrag in hoge mate bepalen. Deze subpersonen laat je opstellen door de cliënt: doordat deze zich inleeft in zijn subpersonen (ze tijdelijk te worden) ervaart de cliënt ‘wie’ deze subpersonen zijn, wanneer ze aanwezig zijn en wat ze eigenlijk van hem willen. Wat is hun bijzondere kwaliteit en wanneer schieten ze door in hun gedrag? Door het stuk voor stuk laten ervaren van de belangrijkste subpersonen die spelen rond een thema dat de cliënt bezighoudt, leert hij zich bewust te worden van de subpersonen, ze te accepteren en hoe hij ze kan ‘regisseren’, zodat zijn gedrag effectiever wordt.

Subpersonen en Theory U

Met Voice Dialogue leer je de cliënt als het ware effectiever communiceren met zijn subpersonen. Het gaat hier om de ‘innerlijke communicatie’.

Theory U is vooral gericht op het tot stand brengen van een betere samenwerking tussen mensen als voorwaarde om samen te kunnen creëren. Maar de methode is ook toepasbaar op het verbeteren van de innerlijke communicatie tussen de subpersonen.

In de dagelijkse praktijk worden subpersonen vaak uitgesloten. Ze worden overstemd door andere subpersonen die te dominant op de voorgrond treden. Het uitsluiten van een subpersoon, naar de schaduw verdringen, verkleint het gedragsrepertoire van de cliënt en leidt tot eenzijdig gedrag. De cliënt ‘verkrampt’ als het ware. Het uitsluiten is terug te zien in de ‘minimale’ communicatie van de cliënt met zijn subpersonen. Je zou deze oppervlakkige communicatie kunnen typeren als downloaden. De cliënt valt terug in een voor hem bekend communicatiepatroon dat je zou kunnen typeren als een rotonde zonder afslag.

Hans kan uit zijn kramp komen, zijn gedragsrepertoire vergroten, door het insluiten van zijn verschillende subpersonen. Juist door ook te kijken naar de positieve waarde die onder de boodschap van de subpersonen ligt, kan de cliënt deze subpersonen beter leren accepteren. Als hij de Piekeraar de Gids laat overstemmen, dan is er sprake van downloaden. En ook omgekeerd is er sprake van downloaden, want dan zal de Gids helemaal loskomen en al zwevend ‘ontaarden’.

Om tot een betere communicatie te komen is een ‘open mind’ nodig. Het zonder oordeel, met een open mind kunnen kijken naar de diverse innerlijke stemmen kan alleen als je openstaat voor de kracht van het tegenargument. Het vraagt dat je je eigen argumenten onderzoekt en eventueel bereid bent om deze te vervangen door betere argumenten. Dan kom je op het niveau van debatteren tussen de subpersonen.

Het accepteren van de onderliggende kwaliteiten van de subpersonen kan vanuit een open hart. Alleen door werkelijk open te staan en je in te kunnen leven in wat de ander beweegt en in wat de kwaliteiten en de goede bedoelingen zijn van de diverse subpersonen kan je ze insluiten en hoef je ze niet meer te ontkennen of ertegen te vechten. Pas dan is er sprake van een werkelijke dialoog tussen de subpersonen van Hans.

Door de schoonheid van de ander te zien kan je vanuit mildheid ook vertrouwen dat anderen van waarde voor je zijn. Het zorgt ervoor dat je vanuit een open wil ja kan zeggen en voorbij de angst kan gaan. Hans is nu in staat echt los te laten en durft te vertrouwen op dat wat zich gaat ontvouwen, ook al weet hij niet precies wat dit zal zijn. Het insluiten van de diverse subpersonen maakt zijn gedrag rijker en daardoor effectiever.

In Theory U worden drie stemmen genoemd die effectieve communicatie kunnen blokkeren:

  1. de stem van het oordeel,
  2. de stem van het cynisme en
  3. de stem van de angst.

Deze stemmen worden vaak vertolkt door de innerlijke subpersonen (zie onderstaand kader).

De drie stemmen en niveaus van communicatie

Het meest oppervlakkige niveau van communiceren (downloaden) wordt versterkt als de oordelen, het cynisme en de angst toenemen.

De stem van het oordeel (VoJ: Voice of Judgement) kwam van de Piekeraar: ‘Dit is niet goed genoeg, het klopt niet wat je doet. Je kunt het niet bewijzen.’ De Piekeraar gaat voor zekerheid en vermijdt risico’s. Het effect is dat Hans voorzichtig wordt en zich terugtrekt. Zijn droom valt als het ware in duigen.

De stem van het cynisme (VoC: Voice of Cynicism) stak de kop op bij de Gids, die zich belemmerd voelt in zijn ambities en afgeeft op de organisatie. Hij zet zich af tegen die mensen die te behoudend zijn en die niet willen veranderen. Hij verbreekt daarmee het contact.

De stem van de angst (VoF: Voice of Fear) steekt ook de kop op bij de Piekeraar als Hans het zich persoonlijk aantrekt en zich afvraagt: ‘Doe ik het wel goed?’ Hij wordt daardoor erg onzeker.

Wanneer de cliënt zich bewust wordt van deze stemmen doordat hij zijn subpersonen opstelt, ondersteunt dat het proces om de innerlijke communicatie te verdiepen.

… en buiten neerzetten

Hans moet dealen met de visies, meningen en belangen van zijn organisatie en andere stakeholders. Hij moet zijn gedroomde idee zelf verder in de wereld zetten en zal zijn leiderschapskwaliteiten moeten inzetten om dit voor elkaar te krijgen. Hij moet hiervoor allerlei mensen overtuigen van zijn idee, moet ze mobiliseren en hij moet financiering loskrijgen voor zijn project en het realiseren van het eerste prototype.

Hiervoor heeft hij ook samenwerkingspartners en financiers gezocht buiten zijn eigen organisatie die in het project willen participeren. Hoe krijgt Hans het voor elkaar dat hij met alle partijen een dialoog kan voeren en hoe krijgt hij ze vervolgens zo ver dat ze met alle stakeholders samen co-creëren? Het benutten van de kwaliteiten van zijn subpersonen kan hem hierbij helpen. In het buiten neerzetten maken we de stap van individueel niveau naar groepsniveau.

Als Hans erin slaagt ‘van binnen’, met zijn eigen innerlijke stemmen, vanuit een open wil te werken, dan wordt dit ook makkelijker ‘naar buiten toe’.

Hij sluit dan de innerlijke subpersonen in en kan hun kwaliteiten ten volle benutten.

Bij uitsluiten van een subpersoon verdringt hij deze naar de schaduw: de kant die hij niet wil zien. Hoe sterker hij deze verdringt, hoe kwetsbaarder en onzekerder hij wordt als anderen hem juist op dit punt aanspreken.

Als Hans erin slaagt ook de subpersonen in te sluiten die hij neigt te verdringen, dan kan hij ook beter openstaan voor de kritiek die anderen op zijn project hebben.

Enerzijds omdat zijn Gids een duidelijker plek mag hebben en anderzijds omdat zijn Realist hem helpt in het aanscherpen en realiseren van zijn droom.

In de coaching begeleid ik Hans in hoe hij de dialoog met zijn collega’s en stakeholders kan voeren en waar hij dan tegenaan loopt. We bekijken hoe hij zijn leiderschap kan nemen en inspirerend kan blijven. Inspireren, een heel belangrijke eigenschap van leiders, betekent letterlijk inademen. Het staat voor het aannemen van wat zich aandient, het nemen van wat waar is. Als leider helpt het Hans als hij leert om de communicatie met zijn collega’s en stakeholders te verbeteren door juist open en nieuwsgierig het gesprek aan te gaan (dialoog). Juist daar waar hij kritiek of oordelen ontmoet, kan hij leren te nemen wat zich aandient. Dat vraagt een open communicatie om zo samen iets nieuws en beters te creëren. Met externe stakeholders lukt hem dit beter dan met collega’s uit de eigen organisatie.

De ongeschreven regel van zijn organisatie ‘je brengt geen dingen naar buiten voordat je 100 procent hebt bewezen dat het werkt’ zit hem daarbij vooral dwars.

Het zou hem helpen om deze ongeschreven regels te gaan bespreken in een open dialoog. Zowel de organisatie als ook Hans hebben daarin de bekende werkwijze en ongeschreven regel los te laten, waardoor het herkaderen van deze wetten en overtuigingen mogelijk wordt. Wat zich in de toekomst gaat aandienen is nog onbekend, maar als ze durven dit avontuur aan te gaan en door te zetten komen ze beide in presencing. Met loslaten en durven vertrouwen zal de realisatie van zijn droom aangescherpt kunnen worden. Voor Hans geldt dat hij openstaat voor de kritiek en toch als leider blijft staan voor zijn droom.

Ook in de aansturing van zijn projectgroep die met hem aan het innovatieve project werkt kan Hans meer zijn leiderschapsrol innemen om te blijven inspireren. Ook de projectgroepleden hebben soms hun vraagtekens over de haalbaarheid van de innovatie. Door deze vraagtekens of kritiek juist te zien als mogelijkheden kan Hans de communicatie hierover op het niveau van debat en dialoog verder verdiepen.

Conclusie

In de praktijk blijkt het voor cliënten lastig om op eigen kracht uit de ingesleten communicatiepatronen van de organisatie te komen. Juist de interactie met anderen en het delen van of aangesproken worden op de wijze waarop een cliënt reageert helpt hem in de bewustwording dat hij in zijn eigen groeve blijft steken. Ondergesneeuwde subpersonen worden geraakt en hebben de neiging ongenuanceerd te reageren, juist als ze zich in de schaduw bevinden.

Leiderschap komt meer in balans als de leider schaduwwerk heeft verricht: de subpersonen die hij in zichzelf moet integreren in de kwaliteiten die in het licht staan lichten op in gesprek met anderen. Om een droom te laten aarden, helpt het om de niveaus waarop we communiceren met anderen te verdiepen. We kunnen dit niet als onze eigen subpersonen ons blokkeren en we in de kramp schieten. Vanuit een krampachtige houding is het lastig om open te staan voor andere oordelen, kritiek of belangen. We zullen dan eerst onze eigen Ik-ken moeten verkennen en de kwaliteiten van deze subpersonen moeten insluiten. Pas dan wordt het werkelijk mogelijk de dialoog aan te gaan vanuit een open mind, een open hart en een open wil. Het verbeteren van de innerlijke communicatie tussen de subpersonen maakt een goede dialoog tussen verschillende personen mogelijk: zo binnen, zo buiten.