Van oordeel naar voordeel

Een van de kernactiviteiten van leidinggevenden is het omgaan met mensen van de afdeling.

Het beoordelen van teamleden is daar een onderdeel van.

• We nemen het gedrag van de medewerker waar
• vergelijken dit met het gedrag van zijn of haar collega’s en
• zetten het af tegen onze verwachtingen.

Dit proces gaat vaak onbewust en daardoor dreigt het gevaar van misverstanden of vooroordelen.

Het is daarom verstandig om het beoordelen niet te laten plaatsvinden via deze onbewuste manier maar om te kiezen voor een gestructureerde aanpak.

We kennen diverse beoordelingssystemen

Beoordelingssystemen kunnen variëren van de dagelijkse, mondelinge beoordeling, via functioneringsgesprekken tot een vorm van beoordeling waarbij externe adviseurs worden ingeschakeld.

Het functioneringsgesprek

In een functioneringsgesprek is sprake van tweerichtingsverkeer. De deelnemers beoordelen elkaars functioneren en de wisselwerking daartussen.

Functioneringsgesprekken zijn een instrument om de kwaliteit van het functioneren van teamleden te bepalen en zo mogelijk te verbeteren. Hierin speelt het motiveren van mensen en het bewaken van de kwaliteit van hun werkzaamheden een belangrijke rol. In de praktijk van alledag bespreken de meeste leidinggevenden gelukkig steeds vaker het functioneren met hun medewerkers. Doel van een systeem van functioneringsgesprekken is al die informele en terloopse besprekingen (minimaal!) eenmaal per jaar goed in kaart te brengen.

Voor het behalen van goede resultaten als organisatie en als afdeling, zijn we aangewezen op goed functionerende medewerkers. Dat functioneren is geen ‘vast’ gegeven in de zin dat iemand goed is of niet: functioneren is iets wat we kunnen (en moeten) ontwikkelen. Vandaar dat het selecteren van mensen met de juiste kwaliteiten niet genoeg is.

Wat bepaalt succesvol functioneren?

Het blijkt dat succes in het functioneren bepaald wordt:

• 33% door de eigenschappen en kwaliteiten die mensen bij intrede in de organisatie al hebben.
• 33% door omstandigheden en kenmerken van de situatie waarin een medewerker functioneert (iemand kan op de ene afdeling heel goed ‘draaien’ en op de andere afdeling totaal niet; met de ene teamleider kan iemand wel overweg, met de andere weer niet etc.).
• 33% door de manier waarop iemand zich ontwikkelt in een functie.

Op basis hiervan kunnen we stellen, dat de begeleiding van medewerkers en aandacht voor ontwikkeling van medewerkers minstens zo belangrijk is als aandacht voor selectie.

Om te weten wat de kwaliteit van iemands functioneren is, moeten we het eerst meten.

Verder is het interessant te weten wat een medewerker kan en wil ontwikkelen en wat mogelijke knelpunten in het functioneren zijn.

Hiermee stellen we vast hoe een medewerker functioneert en wat hem motiveert.

Het functioneringsgesprek

In functioneringsgesprekken wordt besproken hoe het daadwerkelijke functioneren gaat.

Functioneringsgesprekken moet je vaak herhalen.

Wanneer het bijzonder goed gaat, kan een promotiegesprek volgen.

Wanneer het bijzonder slecht gaat kan een slecht nieuws gesprek (ontslag, terugplaatsing) volgen.

Doe er je voordeel mee

Als je functioneringsgesprekken als een systeem hanteert, bevordert het duidelijkheid, wederzijds begrip en motivatie bij zowel medewerker als leidinggevende.

Van oordeel naar voordeel dus!

Functioneringsgesprekken roepen vaak sterke emoties op …

Hoe voel jij je wanneer je baas zegt dat het tijd is voor je functioneringsgesprek? Ben je bang? Bezorgd? Opgewonden? Enthousiast?

Of je eigen functioneren nu geëvalueerd wordt of dat je verantwoordelijk bent voor het evalueren van het functioneren van anderen; functioneringsgesprekken roepen altijd sterke emoties op en meestal zijn dat gevoelens van angst.

Eén reden waarom leidinggevenden en medewerkers zich zo voelen, is dat ze het nut en de voordelen van functioneringsgesprekken niet inzien. Ze benaderen dit gesprek niet op een positieve manier, maar concentreren zich op wat zij de negatieve aspecten vinden. Je hebt de volgende dingen vast wel eens gehoord, gedacht of zelfs gezegd:

• “Wie ben ik om een oordeel te vellen….”
• “Personeelszaken wil alleen dat de formulieren zijn ingevuld.”
• “Het maakt niet uit wat ik doe, ze geven een bepaald aantal goede beoordelingen.”
• “Gesprek? Het wordt altijd ruzie.”

Positief benaderen

Wanneer je weet wat het nut en de voordelen zijn van effectieve functioneringsgesprekken, benader je deze met een veel positievere houding.

Persoonsgerichte functioneringsevaluatie is een benadering die zich richt op de persoon, niet op het formulier.

Als teamleiders deze aanpak hanteren, halen ze het meeste uit hun medewerkers, omdat ze hen betrekken bij het ontwikkelingsproces.

Deze aanpak moedigt teamleden aan hun sterke punten te benutten en hun potentieel waar te maken terwijl ze proberen om zwakke punten te overwinnen.

De persoonsgerichte aanpak heeft succes, als hij onderdeel wordt van de manier waarop je dagelijks werkt – niet alleen tijdens functioneringsgesprekken.

Oprechte aandacht

Teamleiders die het nut inzien van functioneringsgesprekken als constante dialoog en motivatie-instrument, zijn het meest succesvol. Deze teamleiders doen hun uiterste best om uit te dragen dat ze echt geïnteresseerd zijn in de ambities, dromen en zorgen van hun medewerkers.

De persoonsgerichte aanpak moedigt medewerkers aan hun sterke punten uit te buiten en hun potentieel waar te maken.

Een belangrijke reden waarom medewerkers werken, is om hun dromen, visies en doelen te realiseren. Als teamleider kun je hen helpen dat te doen, door de tijd te nemen om deze aspiraties met hen te bespreken.

Om de vele voordelen van deze aanpak te realiseren, hoef je enkel een continu proces op te starten dat resultaten geeft. Als je dat doet, zul je de resultaten zien in de verbeterde prestaties van je teamleden.

Ter ondersteuning van dit gesprek kun je gebruik maken van de Shared Values Game.

Het hele jaar rond

Succesvolle managers nemen 52 weken per jaar een geïnteresseerde houding aan door regelmatig met hun medewerkers te communiceren en hen zoveel mogelijk hulp te bieden.

Als het tijd is voor het formele functioneringsgesprek, zijn er geen verrassingen voor de medewerker of de manager omdat ze regelmatig over de prestaties hebben gesproken.

POWER als motivatiemiddel

Gebruik jij POWER in je team? Ofwel:

• Praat jij
• Over
• Werk
• En
• Resultaten?

Het blijkt dat het erg motiverend werkt om periodiek en vaak met teamleden over hun werk, motivatie, doelen en resultaten te praten. Dit houdt hen betrokken en je kunt vroegtijdig bijsturen waar nodig of een koersverandering inzetten waar gewenst.

Sturen en beïnvloeden

Datgene waar het uiteindelijk om draait in je organisatie en op jouw afdeling zijn de resultaten.

Wanneer de beoordeling een functie betreft die duidelijke meetbare resultaten heeft, ligt het voor de hand die resultaten en de manier waarop ze behaald zijn, in de beoordeling van het functioneren mee te laten wegen.

Vaak ligt dit echter niet zo makkelijk: resultaten zijn vaak het gevolg van inspanningen van meerdere mensen. En resultaten zijn niet altijd door een individuele medewerker te beïnvloeden. Het beoordelen en bespreken van resultaten of ‘output’ heeft alleen zin als de betreffende medewerker voor die resultaten aanspreekbaar en verantwoordelijk is. Hij of zij moet die resultaten ook in voldoende mate kunnen beïnvloeden.

Als hulpmiddel bij het vaststellen van de meest wezenlijke taakelementen in de functie is het handig om de functie te analyseren met behulp van de ‘output-gebieden’: wat moet de functie en de functievervuller ‘opleveren’, wat moeten er aan concrete resultaten uit z’n handen of hoofd komen? Bij het “Nieuwe Werken” wordt dit gegeven steeds vaker gehanteerd.

Beoordelen en het voeren van een functioneringsgesprek zou een makkelijker opgave zijn wanneer we alleen maar naar de resultaten van iemands functioneren hoefden te kijken. Helaas is dat lang niet altijd mogelijk. Daarom zijn Werkgedrag en Kennis & Vaardigheden naast Resultaten zo belangrijk in het vormen van een mening en oordeel over het functioneren van een medewerker.

Compleet beeld vormen: 3 hoofdfactoren

Voor het opstellen van een mening of oordeel worden waar mogelijk de resultaten gebruikt; daarnaast wordt het essentiële werkgedrag verwoord en wordt gecheckt of de voor de functie benodigde kennis en vaardigheden in voldoende mate aanwezig zijn.

Een omschrijving van uw mening over een medewerker moet altijd in een van deze 3 categorieën vallen.

Gedrag

Waarneembaar werkgedrag is een van de belangrijkste elementen in een beoordeling en een functioneringsgesprek.

Met gedrag doelen we niet op zogenaamde incidentele activiteiten als “toen en toen gaf jij die collega een verkeerd antwoord”. Een enkele incidentele waarneming van bepaald gedrag is geen reden voor een ‘beoordeling’.

Voor het beoordelen van werkgedrag hebben we observaties van het gedrag nodig dat een medewerker in dezelfde situaties steeds weer zal vertonen: omgaan met collega’s, nakomen van afspraken, etc. Dit noemen we gewoontegedrag. Incidenteel gedrag wat regelmatig terugkomt, wordt een patroon.

Kennis en vaardigheden

Kennis en vaardigheden zijn concreter waarneembaar dan persoonlijkheidseigenschappen en lenen zich beter voor gebruik in functioneringsgesprekken. We kunnen denken aan kennis nodig voor het uitoefenen van een functie, bijvoorbeeld kennis van ziekten, kennis van verpleegkundige handelingen, kennis van röntgenapparatuur en dergelijke.

Vaardigheden zijn een bepalende factor in de resultaten van bijvoorbeeld een chirurg, maar ook van een verwarmingsmonteur.

Het gebrek aan typevaardigheid van een nieuwe secretaresse leidt bijvoorbeeld tot een verminderde productie en een groot aantal fouten in brieven.

Vaardigheden zijn over het algemeen gedragingen waarvoor een bepaalde scholing nodig is. De vaardigheden kunnen zowel lichamelijk (lassen, opereren, besturen van een auto) als mentaal zijn (omgaan met groepen cursisten). Een vaardigheid is altijd af te meten aan gedrag of aan resultaten. Een vaardigheid is waarneembaar en – gelukkig – veel vaardigheden zijn tot een bepaald niveau aan te leren.

Kennis is wellicht minder direct waarneembaar, maar altijd te toetsen. Denk maar aan ons schoolsysteem, waarin we een examen beschouwen als een toets voor kennis. Diploma’s zien we als bewijzen voor het ‘hebben’ van bepaalde kennis. Voor bijna elke functie in onze organisatie is bepaalde ‘vakkennis’ nodig.

Doelen meenemen in functioneringsgesprekken

Het is in de hele cyclus van doelen stellen – functioneringsgesprekken – beoordelingsgesprekken nuttig om de doelen en de vorm van deze gesprekken van tevoren duidelijk te maken. De gesprekken waarin doelen gesteld worden en de functioneringsgesprekken zijn tweerichtingsverkeer. Hierin spreken zowel teamleider als medewerker verwachtingen en motivatie uit en komen zij gezamenlijk tot overeenstemming over de te varen koers.

Het beoordelingsgesprek

Het beoordelingsgesprek is meer eenrichtingverkeer: de leidinggevende heeft een standpunt omtrent het gedrag of de prestatie van de ander en verwoordt dit tijdens het gesprek. In een normale situatie zal de beoordeling van de leidinggevende niet als een verrassing komen, er zijn immers regelmatig ad hoc gesprekken geweest.

Wanneer oordelen?

De beoordeling van het functioneren van medewerkers hangt dikwijls samen met de salariëring. Tijdens beoordelingsgesprekken worden de prestaties van medewerkers over de laatste periode besproken. Het oordeel is meestal van te voren vastgesteld. Dergelijke gesprekken worden doorgaans gehouden bij de volgende gelegenheden:

• ter vaststelling nieuw salaris
• voor einde proeftijd
• voor verlenging contract
• voor aanstelling vanuit contract in vaste dienst
• verandering van functie

Het oordeel

Het accent van een beoordelingsgesprek ligt op het vastleggen van het oordeel dat de leidinggevende heeft over de medewerker.

De medewerker heeft vaak weinig inspraak ten aanzien van de beoordeling die over hem/haar gegeven wordt. Echter, als je in de achterliggende periode regelmatig (min of meer officiële) functioneringsgesprekken met het teamlid hebt gevoerd, leidt een beoordelingsgesprek niet tot grote verrassingen.

Het nut van de regelmatige dialoog is daarom een goede aanloop naar beoordelingsgesprekken.